某某公司人力資源體系建議報告

1、29/4/2001-PAGE 1ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議BDBD電子股份有限公司電子股份有限公司人力資源體系建議報告人力資源體系建議報告機機 密密29/4/2001-PAGE 2ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議導讀導讀首先要明確公司當前最迫切需要招徠首先要明確公司當前最迫切需要招徠什么類型的人才，以及采取的相應措什么類型的人才，以及采取的相應措施施其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人才才最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司的長遠發(fā)展的長遠發(fā)展市場人力供給情況和競爭對手市場人力供給情況和競爭對手的舉措對的舉措

2、對BDBD產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響B(tài)DBD目前需要重點解決人力資源方面突目前需要重點解決人力資源方面突出的三大矛盾出的三大矛盾29/4/2001-PAGE 3ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議外部專業(yè)技術人才供給不足的情況短期內不會發(fā)外部專業(yè)技術人才供給不足的情況短期內不會發(fā)生大的變化生大的變化 學歷專業(yè) 博士碩士本科電力自動化963182222計算機軟件744452520電子工程863001894工業(yè)電氣自動化7023010882000年教育部及部委附屬院校人才供給狀況 近幾年，畢業(yè)生數(shù)量不會出現(xiàn)大的變化。地方院校這幾個專業(yè)基本上無博士和碩士畢業(yè)生 競爭緊張，需求擴大，加入WTO會放大

3、這種需求，專業(yè)人才供給不足29/4/2001-PAGE 4ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議競爭對手正持續(xù)加大著人才引進的力度競爭對手正持續(xù)加大著人才引進的力度東方電子的人力資源引進力度其它競爭對手人力資源引進力度 許繼電器2001年計劃引進技術人員400人，碩士以上200人 國電南京自動化股份有限公司計劃引進100200人，碩士占一半左右 南瑞集團計劃引進100200人，碩士約100名左右 四方從事研發(fā)工作的碩士月薪6600元，年薪10萬，項目經(jīng)理（博士）月薪1.2萬元，年薪18萬左右，吸引了大量人才 國家電力公司、各省供電局和電站也需要大批的人才 華為實施壟斷性競爭戰(zhàn)略，大出大進

4、，每年約招聘30004000人左右 中興實施適度人才戰(zhàn)略，每年約招聘2000人 三年中每年都以博士10多名，碩士150多名和本科100名的速度引進人才 2000年引進博士、博士后30名左右，碩士200名左右 開辦MBA和碩士班，設立博士后工作站 培養(yǎng)集專業(yè)研究、生產(chǎn)組織和市場營銷于一體的復合型人才 培養(yǎng)系統(tǒng)集成和總體設計人才 股票認股權計劃已上報證監(jiān)會29/4/2001-PAGE 5ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議其中，東方電子的人力資源開發(fā)將會在一段時間其中，東方電子的人力資源開發(fā)將會在一段時間內保持很強的競爭力內保持很強的競爭力 領導高度重視，具有人才戰(zhàn)略眼光：形成“引進人才開

5、發(fā)產(chǎn)品和技術開發(fā)市場創(chuàng)造利潤引進人才”的良性循環(huán) 與市場接軌，采取靈活、有競爭力的招聘政策，高薪吸引人才 由公司交納社會勞動保險，凡滿25周歲、已婚的專業(yè)技術人員均能享受煤氣和暖氣齊全的三居室以上住房。博士后住房面積在120平方米以上，博士住房面積在100平方米以上，碩士住房面積在80平方米以上，本科生住房面積在70平方米以上 廣闊的事業(yè)舞臺：銷售額的10%以上作為科研經(jīng)費，設產(chǎn)品開發(fā)獎、創(chuàng)新獎、按銷售 額提取的售后技術支持獎 良好的人才氛圍：尊重知識、尊重人才的良好氛圍；引進人才、用好人才 注重技術人才的作用，實現(xiàn)專家領航模式：3名教授、6名博士進入決策層；45名博士、碩士任中層干部；90年

6、進入公司擔任處級以上職務的科研人員多達100多名 注重對員工的培養(yǎng)：99年選29名科研管理骨干讀工程碩士 學歷時期 本科碩士博士博士后見習期月工資300060001200014000見習期后月工資4000-80007000-100001300017000 1500020000年收入（萬元）5109131620202829/4/2001-PAGE 6ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議而且，濟南而且，濟南ITIT企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構等激勵企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構等激勵模式也牽制著部分人才的注意力模式也牽制著部分人才的注意力浪潮工資狀況浪潮工資狀況工資=基本工資 +獎金+住房補貼+養(yǎng)老

7、保險-所得稅工資結構技術人員 ：3000元 項目經(jīng)理：4000元一般管理人員：2000元 總經(jīng)理 ：年薪制工資水平新招聘員工：本科1000多元，?？粕?00多元， 碩士2000多元，但是提升速度比本科快濟南地區(qū)技術人員水平濟南地區(qū)技術人員水平技術人員月工資 一般4000元左右；工資水平較高的為6000元8000元/月29/4/2001-PAGE 7ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議導讀導讀市場人力供給情況和競爭對手市場人力供給情況和競爭對手的舉措對的舉措對BDBD產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響B(tài)DBD目前需要重點解決人力資源方面突出的三目前需要重點解決人力資源方面突出的三大矛盾大矛盾首先要明確

8、公司當前最迫切需要招徠首先要明確公司當前最迫切需要招徠什么類型的人才什么類型的人才, ,以及采取的相應措施以及采取的相應措施其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人才才最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司的長遠發(fā)展的長遠發(fā)展29/4/2001-PAGE 8ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議外部公平性、內部公平性和自我公平性間的矛盾外部公平性、內部公平性和自我公平性間的矛盾薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬外部不公，難以引進外部人才薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工所獲得的

9、薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同自我公平，即同一企業(yè)中占據(jù)相同職位的員工，其所獲得的薪酬應與其貢獻成正比與自已的付出相比，與自已的付出相比，一半多的員工對目前一半多的員工對目前收入水平不滿意（收入水平不滿意（52%52%）和很不滿意（和很不滿意（7%7%）與公司其他人員相比，與公司其他人員相比，相當多的員工對目前相當多的員工對目前收入水平不滿意收入水平不滿意（44.50%44.50%）和很不滿）和很不滿意（意（8.9%8.9%）與公司外部相比，與公司外部相比，47%47%的的員工對目前收入水平不員工對目前收入水平不滿

10、意和滿意和9%9%的很不滿意的很不滿意 每個人不知道自己的努力程度如何與自己的薪酬掛鉤 年底獎金部分過大，當月工資過少，無法起到有效的激勵作用主要原因在于薪酬結構不透明、不合理29/4/2001-PAGE 9ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議單一晉升軌道與多種發(fā)展需求間的矛盾單一晉升軌道與多種發(fā)展需求間的矛盾職能管理人員技術人員其它人員產(chǎn)生問題產(chǎn)生問題 各類 技術人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑 優(yōu)秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專注于研究、發(fā)展技術、增強公司技術實力 管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，

11、只會造成少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求 解決方案解決方案必須設立多個通道，鼓勵具有不同才能特質的人專精所長29/4/2001-PAGE 10ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議人才浪費與人才缺乏間的矛盾人才浪費與人才缺乏間的矛盾如果存在人才使用上技能不對口、層級不合理的狀況，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮與東方電子相比，BD高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才28.51%的員工認為缺乏技術帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，57.83%的員工認為是公司面臨關鍵人員流失的風險；超過50%的員工認為自己的

12、才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮人才浪費人才浪費人才缺乏人才缺乏人才結構沒有得到優(yōu)化配置人才結構沒有得到優(yōu)化配置人不能盡其用成本配置不合理不能以高薪吸引頂尖人才29/4/2001-PAGE 11ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議所以，我們要結合內外部特點，從系統(tǒng)的角度去所以，我們要結合內外部特點，從系統(tǒng)的角度去考慮如何吸引人才、留住人才和發(fā)展人才考慮如何吸引人才、留住人才和發(fā)展人才吸引優(yōu)秀人吸引優(yōu)秀人才才保留優(yōu)秀人保留優(yōu)秀人才才發(fā)展優(yōu)秀人發(fā)展優(yōu)秀人才才培訓培訓考核考核激勵激勵職業(yè)職業(yè)生涯生涯設計設計招聘招聘發(fā)掘并招聘到所需要的人才通過有針對性的培訓增加員工技能通過有效的考核實現(xiàn)內部和

13、自我公平合理的薪酬結構和薪資水平實現(xiàn)內部、外部公平多條晉升軌道鼓勵員工專精所長29/4/2001-PAGE 12ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議導讀導讀市場人力供給情況和競爭對手市場人力供給情況和競爭對手的舉措對的舉措對BDBD產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人才秀的人才最后要考慮如何發(fā)展人才，保最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司的長遠發(fā)展證公司的長遠發(fā)展首先要明確公司當前最迫切需要招徠首先要明確公司當前最迫切需要招徠什么類型的人才，以及采取的相應措什么類型的人才，以及采取的相應措施施BDBD目前需要重點解決人力資源目前需要重點解決人力資源

14、方面突出的三大矛盾方面突出的三大矛盾29/4/2001-PAGE 13ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議電力自動化行業(yè)的關鍵成功因素決定了電力自動化行業(yè)的關鍵成功因素決定了BDBD近期需近期需求的主要人員類型求的主要人員類型省地電力部門的客戶關系和高素質的營銷隊伍集成能力：以豐富的行業(yè)應用經(jīng)驗為基礎的綜合電力、計算機、通訊多個領域的集成能力技術實力：以電力系統(tǒng)網(wǎng)絡模型和算法為核心的應用軟件開發(fā)企業(yè)成功的關鍵因素良好從業(yè)經(jīng)歷的營銷人員應用經(jīng)驗豐富的行業(yè)開發(fā)人員研究能力強的產(chǎn)品開發(fā)人員主要人員需求管理能力：使企業(yè)規(guī)范化運轉的能力職業(yè)經(jīng)理人29/4/2001-PAGE 14ALLPKU-I

15、ESLAB-人力資源體系建議為此為此BDBD應該優(yōu)先引進電力系統(tǒng)自動化需要的專業(yè)應該優(yōu)先引進電力系統(tǒng)自動化需要的專業(yè)人才和復合技能型人才人才和復合技能型人才各專業(yè)領域需要電力系統(tǒng)自動化計算機軟件繼電保護及變電站綜合自動化工業(yè)自動化精密儀器工業(yè)造型設計應用電子技術計算機應用信號與信息處理通信與電子系統(tǒng)自動控制理論及應用機電一體化電子設備結構企業(yè)管理市場營銷+系統(tǒng)集成要求系統(tǒng)集成要求具備豐富行業(yè)應用經(jīng)驗和跨學科知識的復合型人才29/4/2001-PAGE 15ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議首先明晰關鍵技術人員的主要需求類型首先明晰關鍵技術人員的主要需求類型信息守門人信息守門人 信息守

16、門人是企業(yè)內了解技術和市場最前沿信息，并從中把握技術和市場方向的高級人才，信息守門人中尤以技術守門人為重要，技術守門人是指能保持與外界溝通、能夠理解外部技術信息和善于與公司內部人員溝通的人，技術守門人常是地位和職位較高的人，通曉本領域內的技術，知識面廣，對外界信息敏感。創(chuàng)新構思產(chǎn)生者創(chuàng)新構思產(chǎn)生者 創(chuàng)新構思產(chǎn)生者通常是富有創(chuàng)造性的科學家、工程師或既懂技術又懂市場的高級人才。這種人具有創(chuàng)造精神，能夠在綜合分析有關的市場、技術、經(jīng)濟等方面信息的基礎上，提出新產(chǎn)品研發(fā)的新方法或新產(chǎn)品的構思。創(chuàng)新倡導者創(chuàng)新倡導者 創(chuàng)新倡導者通常是企業(yè)內部職位較高的人員，積極倡導創(chuàng)新，善于將新產(chǎn)品研發(fā)構思向他人宣傳并使

17、他人接受，激勵研發(fā)組織中的成員積極工作，使研發(fā)計劃有條不紊地向前推進。技術難題解決者技術難題解決者 要使研發(fā)工作向前推進，必須解決、突破大量的技術難題。因此，研發(fā)組織中離不開技術難題解決者這樣一種角色。這種角色不一定是創(chuàng)造型的，但必須要較高的專業(yè)修養(yǎng)和技術能力。項目管理者項目管理者 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，項目管理者要能夠全面把握研發(fā)項目的整體運行情況，掌握市場需求變化和技術發(fā)展新情況，對研發(fā)項目的費用、進度和質量進行有效的控制，從而保證研發(fā)項目的成功進行，否則會極大的影響企業(yè)項目開發(fā)的成敗。29/4/2001-PAGE 16ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議同時關注關鍵技術人員的來源和

18、要求同時關注關鍵技術人員的來源和要求崗位崗位主要職責主要職責素質要求素質要求主要獲得方式主要獲得方式公司技公司技術總監(jiān)術總監(jiān) 負責公司研發(fā)體系技術方向把握和指導 同研發(fā)副總經(jīng)理一起負責公司研發(fā)項目的全面實施 具有技術創(chuàng)新思維和敏銳的新技術洞察力 在公司技術領域具有卓越的見識和精深的技術能力，能把握公司技術領域的國際發(fā)展趨勢 具有組織大型團隊進行技術研究和開發(fā)的豐富經(jīng)驗 同行業(yè)競爭對手處挖掘 國外信息渠道搜尋 通過獵頭公司獲得 BD創(chuàng)業(yè)團隊成員高級技高級技術專家術專家 負責本技術領域方向把握和指導 帶領團隊完成重大技術創(chuàng)新項目的研發(fā) 具有技術創(chuàng)新思維和敏銳的新技術洞察力 在擅長的技術領域具有卓越

19、的見識和精深的技術能力 具有豐富的項目管理經(jīng)驗和良好的合作精神 能把握本技術領域的國際發(fā)展趨勢 同行業(yè)競爭對手處挖掘 從國內研究機構和院校挖掘 國外信息渠道搜尋 通過獵頭公司獲得 BD創(chuàng)業(yè)團隊成員29/4/2001-PAGE 17ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議關鍵技術人員的來源和要求關鍵技術人員的來源和要求( (續(xù)續(xù)) )研發(fā)中研發(fā)中心主任心主任 負責公司技術創(chuàng)新項目的挖掘和可行性研究 負責公司對外技術合作、知識產(chǎn)權管理 協(xié)助研發(fā)副總經(jīng)理協(xié)調與管理研發(fā)體系的工作 具有技術創(chuàng)新思維和敏銳的技術、市場洞察力 具有很強的分析和協(xié)調能力 具有很強的宏觀形勢和市場把握能力 具有多年的電力企

20、業(yè)管理經(jīng)驗 同行業(yè)競爭對手處挖掘 通過獵頭公司獲得高 級 項高 級 項目 管 理目 管 理人員人員 帶領團隊完成技術創(chuàng)新項目的研發(fā) 具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究和開發(fā)的豐富經(jīng)驗 具有很強的計劃、協(xié)調和溝通能力 對電力行業(yè)有較深的理解，對計算機、通信等技術有一定的了解 同行業(yè)競爭對手處挖掘 內部優(yōu)秀人才的特別培養(yǎng) 高 級 市高 級 市場專家場專家 負責為公司技術創(chuàng)新戰(zhàn)略提供建設性意見 負責為公司重大技術創(chuàng)新項目提供市場方面的建議 透徹了解公司產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢和市場競爭格局 具有敏銳的市場洞察力和創(chuàng)新性思維 具有較高的行業(yè)知名度或較高的學術地位 科研院所或院校搜尋或合作 從行業(yè)協(xié)

21、會、政府機構中聘請 從企業(yè)重要客戶中的高級人員聘請研 發(fā) 中研 發(fā) 中心 高 級心 高 級技 術 人技 術 人員員 領導或參與公司新技術研究或新產(chǎn)品開發(fā)并發(fā)揮重要作用 碩士以上學歷 在擅長的技術領域具有精深的技術能力 能把握本技術領域的國際發(fā)展趨勢并能緊跟技術前沿 名校優(yōu)秀畢業(yè)生中選拔 公司內部優(yōu)秀技術人才的深造學習 29/4/2001-PAGE 18ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議其次，對銷售人員的技術要求主要集中在應用軟其次，對銷售人員的技術要求主要集中在應用軟件部分件部分面向行業(yè)的應用支撐環(huán)境面向客戶的個性化定制軟件面向客戶的應用 銷售人員應該著重了解的技術部分 而個性化定制

22、軟件部分更是重中之重29/4/2001-PAGE 19ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議而且銷售人員的招徠應盡快由地域院校擴張到全而且銷售人員的招徠應盡快由地域院校擴張到全國各大高校，擴大優(yōu)秀人才的獲取范疇國各大高校，擴大優(yōu)秀人才的獲取范疇天大申特電科院、科銳、四方、卡斯特、清華（紫光測控）華北電力大學三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大東方電子、科匯、亞新利東南大學南瑞、南自上海交大、復旦浙大西安交大西安銀河四川聯(lián)合大學成都科興達重慶大學華中理工大華南理工科陸、達實南瑞珠海許繼珠海許繼、河南思達哈工大阿繼、電工所主要來源主要來源：競爭廠商多由電力系統(tǒng)科研院所、專業(yè)實力較強的高校和大廠商派

23、生而成，其銷售人員技術、市場能力都較好其銷售人員技術、市場能力都較好29/4/2001-PAGE 20ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議導讀導讀市場人力供給情況和競爭對手市場人力供給情況和競爭對手的舉措對的舉措對BDBD產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司的最后要考慮如何發(fā)展人才，保證公司的長遠發(fā)展長遠發(fā)展BDBD目前需要重點解決人力資源方面突出目前需要重點解決人力資源方面突出的三大矛盾的三大矛盾其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人才其次要考慮如何吸引和留住優(yōu)秀的人才首先要明確公司當前最迫切需要招徠什首先要明確公司當前最迫切需要招徠什么類型的人才，以及采取的相應措施么類型

24、的人才，以及采取的相應措施29/4/2001-PAGE 21ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 22ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議激勵體系的設立原則激勵體系的設立原則 薪酬的標準符合多勞多得的分配原則 建立一個能夠激勵員工不斷向上的心理環(huán)境 使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益 不同勞動分工的人員報酬在薪酬體系中的表現(xiàn)方式要有所區(qū)別，不同類型的貢獻要有不同的補償形式 行業(yè)和地區(qū)內具備競爭力的薪水，但是不追求絕對領先 考慮公司的承受能

25、力 薪酬模式的設立既要具備激勵性，又能夠使員工具備安全感29/4/2001-PAGE 23ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議激勵體系的構成激勵體系的構成激勵內在激勵外在激勵參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會直接間接基本工資部分津貼績效工資股權項目獎勵福利排憂解難保險宿舍根據(jù)年度考核結果調整，適用全體人員針對不同的職務或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性周期性業(yè)績考核結果，適用全體人員長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術人員針對研發(fā)和工程技術人員原則及適用范圍原則及適用范圍主管的領導藝術和一定的制度保障一定費用內盡量提高滿意度銷售提成針對銷售人員年底獎

26、金采取多倍月薪的方式發(fā)放29/4/2001-PAGE 24ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 25ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議年薪制的薪酬體系年薪制的薪酬體系人員構成 總經(jīng)理和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、市場總監(jiān) 關鍵的技術專家、市場專家 高級職業(yè)經(jīng)理人等薪酬構成 基本薪資：每年度基本年薪的下限，根據(jù)職務特點、個人職業(yè)能力和社會相應的薪酬水平?jīng)Q定，按月支付，沒有月度或季度考核，年度薪資的上限與個人業(yè)績掛鉤，年終考核以后，根據(jù)考核結果確定并予以補足

27、 年度獎金：根據(jù)公司效益，按照個人基本薪資的比例計算29/4/2001-PAGE 26ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 27ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能薪資制職務職能薪資制按照職務分類的原則，把每個職務分級定類，并定出每個等級的薪資標準，不同職務均有相同和平等的晉升機會，鼓勵員工專精所長29/4/2001-PAGE 28ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能薪資制的職務對應表職務職能薪資制的職務對應表職檔級別主管職

28、務技術職務業(yè)務職務（指銷售人員）職稱職級職稱職級職稱職級11總經(jīng)理院士一級22副總經(jīng)理一級院士二級3副總經(jīng)理二級院士三級4副總經(jīng)理三級院士四級35中心主任、副主任一級高級技術職稱一級6中心主任、副主任二級高級技術職稱二級7中心主任、副主任三級高級技術職稱三級48部長、副部長一級副高技術職稱一級高級業(yè)務主任一級9部長、副部長二級副高技術職稱二級高級業(yè)務主任二級10部長、副部長三級副高技術職稱三級高級業(yè)務主任三級11部長、副部長四級副高技術職稱四級副高業(yè)務主任一級12部長、副部長五級副高技術職稱五級副高業(yè)務主任二級13部長、副部長六級副高技術職稱六級副高業(yè)務主任三級514組長一級中級職稱一級中級業(yè)

29、務主任一級15組長二級中級職稱二級中級業(yè)務主任二級16組長三級中級職稱三級中級業(yè)務主任三級617初級職稱一級初級業(yè)務主任一級18初級職稱二級初級業(yè)務主任二級19初級職稱三級初級業(yè)務主任三級720員級職稱一級業(yè)務員一級21員級職稱二級業(yè)務員二級22員級職稱三級業(yè)務員三級29/4/2001-PAGE 29ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職檔、職務、職級、職稱的說明職檔、職務、職級、職稱的說明 每一職檔分成不同職級 各管理崗位的職級取決于崗位評價的結果 博士后畢業(yè)任12級以上級別，博士畢業(yè)任14級以上級別，碩士畢業(yè)任17級以上級別，本科畢業(yè)任19級以上級別，?？飘厴I(yè)為22級以上級別 工程

30、師、經(jīng)濟師、會計師、審計師、統(tǒng)計師等職稱系列職級職務 按照勞動分工的不同分成管理職務、技術職務和業(yè)務職務 縱向為晉升通道，橫向為相等職級 每年年底進行職務評定，滿足條件后晉升職檔 不同的管理層級和相應的技術職務、業(yè)務職務為一職檔29/4/2001-PAGE 30ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能工資體系的薪酬構成職務職能工資體系的薪酬構成基本工資+職務工資+任職保證+績效工資+福利（午餐補貼+醫(yī)療補貼+綜合補貼）+一般津貼（工齡津貼+所齡津貼+住房津貼+保險津貼）+年底獎金+項目津貼+銷售提成 項目津貼主要針對的是各項目組成員，根據(jù)項目大小和在項目組中承擔的責任來確定 提成是

31、針對銷售人員的獎金薪酬薪酬29/4/2001-PAGE 31ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能薪酬體系的主要指標說明職務職能薪酬體系的主要指標說明職檔職級基本工資 職務工資任職保證績效工資工作津貼加班補助 工齡司齡11體現(xiàn)員工的最基本的生活保障,待崗時期的發(fā)放基數(shù)事、病假的計算基數(shù)：基本工資/22.5隨物價上漲幅度進行調整與員工解除勞動關系后，作為公司補償員工的計算基數(shù)每一檔內為等差數(shù)列，但由低一級職檔晉升為高一級職檔時體現(xiàn)量變到質變不同職務才領取的工資每一檔內為等差數(shù)列，但由低一級職檔晉升為高一級職檔時體現(xiàn)量變到質變作為擔任職務的保證，若在勞動合同有效期內終止合同，應向公司

32、返回保證金數(shù)值等于職務工資年薪制的員工，不采取季度績效考核，只有年終的考核績效工資=基本工資*考核系數(shù)正常情況下，考核系數(shù)為1包括住房、保險等根據(jù)職檔不同適當調整加班的工時薪=基本工資/月工作時數(shù)( 很多公司采取的是160小時)每月規(guī)定上限副總經(jīng)理和總經(jīng)理不算加班工資公司齡基于員工在BD電子和BD電氣的工作年限津貼工齡是參加工作的年限223435674891011121351415166171819720212229/4/2001-PAGE 32ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能薪酬制月工資的試算職務職能薪酬制月工資的試算職檔職級基本工資 職務工資 任職保證 績效工資 工作津

33、貼 加班補助 工齡司齡總工資1116506100610013850215505600560012750315005200520011900414504800480011050513504300430013501130061300400040001300106007125037003700125099008115031003100115085009110029002900110080001010502700270010507500111000250025001000700012950230023009506500139002100210090060001480016001600800480015

34、750145014507504400167001300130070040001760085085060029001855075075055026001945065065045022002035025025035012002130020020030010002225015015025080067234529/4/2001-PAGE 33ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議職務職能薪酬制的說明職務職能薪酬制的說明 方法簡單，容易操作，每個人的工資數(shù)量完全透明 根據(jù)崗位評價的結果定出管理崗位的系數(shù)，對應到相應的職級 對于特殊人員可以根據(jù)市場價格和供求狀況確定其級別，有一定的靈活性 缺點是不能

35、夠區(qū)分出同一職稱下在不同崗位上的人的差別。（如不能區(qū)分作軟件開發(fā)的工程師和硬件開發(fā)的工程師之間的區(qū)別） 試算表中考慮的績效工資是基本工資的系數(shù)，在總工資中的所占的比例較小，主要是根據(jù)高科技企業(yè)人才稀缺性大的特點來決定的，以起到增加員工的安全感的目的。具體的比例可以根據(jù)BD的具體情況加以調整29/4/2001-PAGE 34ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議確定銷售（業(yè)務）人員薪酬考慮的要素確定銷售（業(yè)務）人員薪酬考慮的要素工作特點工作時間自由，單獨行動較多工作績效可以直接由具體成果體現(xiàn)出來工作業(yè)績的波動性較大 無法通過考勤來進行監(jiān)控，任務導向而不是時間導向 銷售量、銷售額、貨款回收、

36、新客戶開發(fā)等指標易于統(tǒng)計 不但受個人能力影響，產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、產(chǎn)品本身的品質性能和市場競爭的激烈程度都影響到業(yè)績薪酬設計考慮的因素 既要保證業(yè)務人員的收入穩(wěn)定和有保障，對公司產(chǎn)生較強的歸屬感，又要具有較強的激勵性 既不能采取純粹的提成辦法，也不能是純粹的底薪29/4/2001-PAGE 35ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議銷售人員的薪酬構成銷售人員的薪酬構成基本工資+（職務工資+任職保證）*系數(shù)+福利（午餐補貼+醫(yī)療補貼+綜合補貼）+一般津貼（工齡津貼+公司齡津貼+住房津貼+保險津貼）+銷售獎金系數(shù)：小于1薪酬薪酬29/4/2001-PAGE 36ALLPKU-IESLAB-人力

37、資源體系建議銷售人員的提成劃分銷售人員的提成劃分銷售人員提成的劃分銷售人員提成的劃分年底提成= （1-a） 銷售額地區(qū)難度系數(shù) 提成比例 月度績效獎金= a 銷售額地區(qū)難度系數(shù) 提成比例 /12月 考核得分系數(shù)注：月度績效獎金為部分銷售額的預支數(shù)額，預支比例為a 銷售人員考核得分系數(shù)為：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分考核得分=（A70%+B15%+C 15%）指標A：業(yè)績考核得分指標B：態(tài)度考核得分指標C：能力考核得分地區(qū)難度系數(shù)地區(qū)難度系數(shù) 新市場及需要重點開發(fā)的市場地區(qū)難度系數(shù)較大 同時依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，原則為銷售額越高的地區(qū)，難度系數(shù)越小，反之越大；29/4/2001-

38、PAGE 37ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議非銷售人員年底獎金的確定非銷售人員年底獎金的確定 年底獎金=（基本工資+職務工資+任職保證）*系數(shù) 系數(shù)：根據(jù)四個季度的平均考核成績確定 系數(shù)的取值區(qū)間：1-429/4/2001-PAGE 38ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 39ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制涵義、組成、決定因素和價值取向涵義、組成、決定因素和價值取向 基本工資依據(jù)崗位和能力確定； 獎金分配的主要依據(jù)

39、是績效和工作態(tài)度，資金的分配與個人的績效考核改進掛鉤； 津貼是對工作經(jīng)驗積累以及工作保健的一種補充報酬；組成組成決定決定因素因素 獎金和基本工資的比例根據(jù)公司的價值取向來確定，是更側重于充分的激勵還是強調安全因素 價值取向價值取向工資工資= =基本工資基本工資+ +獎金獎金+ +津貼津貼+ +保險保險+ +福利福利 以薪點為基礎的崗位技能工資制度是一種依據(jù)工作分析和職位評價的結果確定薪點，由薪點決定工資收入的工資制度涵義涵義29/4/2001-PAGE 40ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制工資結構工資結構非銷售人員：工資非銷售人員：工資=基本工資基本工資+獎金獎金+津貼

40、津貼+福利福利+保險保險銷售人員：工資銷售人員：工資=基本工資基本工資+銷售提成銷售提成+津貼津貼+福利福利+保險保險工資結構工資結構基本工資基本工資 基本工資采用薪點工資制，不同人員根據(jù)其崗位，進入不同的級別和等次，得到相應的基本薪點，在基本薪點的基礎上考慮技能等因素計算個人薪點 獎金獎金 獎金分為非銷售人員獎金和銷售人員銷售提成 非銷售人員獎金與績效考核掛鉤，銷售人員銷售提成中分月度績效獎金和年底提成 津 貼 =工齡+公司齡+通訊+住房+加班+出差+項目津貼+其他津貼津貼福 利 =交通+午餐+醫(yī)療補助+其他福利福利保險保險保 險 =養(yǎng)老保險等29/4/2001-PAGE 41ALLPKU-

41、IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制基本工資基本工資個人基本工資個人基本工資=個人薪點基本工資薪點值個人薪點基本工資薪點值 基本工資薪點值=基本工資總額/公司總薪點數(shù) 基本工資總額=公司的工資總額-福利總額-津貼總額-保險總額-獎金總額個人薪點=崗位評估分值個人技能分類系數(shù)29/4/2001-PAGE 42ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制崗位評估點數(shù)等級表崗位評估點數(shù)等級表級別一級二級三級四級五級六級七級八級九級等差101113162025313846包含人員一等二等三等四等五等六等11412413414415416415416517618719820919821

42、12242372502632502662822983143303143343543743944143944194444694945194945255565876186496186566947327708087708168629089541000注：按照分值越高檔差越大的原則確定檔差 崗位評估點數(shù)崗位評估點數(shù)不同的崗位評估分數(shù)依據(jù)打分數(shù)值歸級，確定具體的級別等級，崗位歸級按就高原則，每級分成6檔，按照考核結果升降檔次。根據(jù)實際評分值，各崗位進入不同的職級職等，及相應的晉升通道29/4/2001-PAGE 43ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制技能分類系數(shù)技能分類系數(shù)技術人員

43、和職能人員參與技術技能的評定公司正式任命的管理人員參與管理技能的評定銷售人員參與業(yè)務技能的評定項目技能分類系數(shù)劃分（系數(shù)為參照數(shù)值，可根據(jù)實際調整）管理技能系數(shù)（各級管理者）資深管理者1.5-1.7高級管理者1.3-1.5中級管理者1.1-1.3初級管理者1.1技術技能系數(shù)(技術人員、職能人員)院士 1.8-2.1高級技術職稱1.5-1.8副高技術職稱1.3-1.55中級技術職稱1.04-1.3初級技術職稱1.01-1.04技術員 1.01業(yè)務技能系數(shù)（銷售人員）高級業(yè)務主任1.25-1.45副高業(yè)務主任1.1-1.25中級業(yè)務主任1.05-1.1初級業(yè)務主任1.03-1.05業(yè)務員 1.03

44、29/4/2001-PAGE 44ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制非銷售人員獎金非銷售人員獎金非銷售人員獎金非銷售人員獎金個人獎金=個人薪點數(shù)個人考核得分系數(shù)獎金薪點值 獎金薪點值=非銷售人員獎金總額/公司總薪點數(shù) 獎金薪點值隨公司經(jīng)濟效益浮動，每 調整一次業(yè)績考核評定等級 對應考核系數(shù) 優(yōu)秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4個人考核得分系數(shù)與考核得分的關系成績優(yōu)秀比例分布 不多于15% 考核比例分配表 29/4/2001-PAGE 45ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議銷售人員的提成劃分建議銷售人員的提成劃分建議銷售人員提成的劃分銷售人員提成的劃分年底提

45、成= （1-a） 銷售額地區(qū)難度系數(shù) 提成比例 月度績效獎金= a 銷售額地區(qū)難度系數(shù) 提成比例 /12月 考核得分系數(shù)注：月度績效獎金為部分銷售額的預支數(shù)額，預支比例為a 銷售人員考核得分系數(shù)為：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分考核得分=（A70%+B15%+C 15%）指標A：業(yè)績考核得分指標B：態(tài)度考核得分指標C：能力考核得分地區(qū)難度系數(shù)地區(qū)難度系數(shù) 依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，原則為銷售額越高的地區(qū)，難度系數(shù)越小，反之越大； 市場部總體難度系數(shù)為1；29/4/2001-PAGE 46ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議非銷售人員年底獎金的確定非銷售人員年底獎金的確定 年底

46、獎金=個人的基本工資*系數(shù) 系數(shù)：根據(jù)四個季度的平均考核成績確定 系數(shù)的取值區(qū)間：1-429/4/2001-PAGE 47ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制薪點制調薪管理調薪管理 （1）員工實行考核晉檔制度，每年調整一次；（2）如果公司員工職位變動，則改拿新職位的各分數(shù)對應的基本工資；對于職位未變者，根據(jù)考核結果決定晉等與否；（3）本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資；連續(xù)兩年年終考核成績?yōu)椤傲己谩钡膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資；（4）連續(xù)兩年年終考核成績?yōu)椤安缓细瘛钡膯T工，安排待崗培訓，待崗期間執(zhí)行公司待崗管理的規(guī)定；（5）升檔以同崗位相鄰上一檔為限

47、，特殊情況應由總經(jīng)理批準。對于已達到崗位最高檔次的員工，年度考核時不再晉升；（6）年度內受累計記大過一次處分而未撤消者，次年內不得晉升； 29/4/2001-PAGE 48ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點制測算薪點制測算測算基礎. 工資總額中，基本工資占40%，獎金50%，津貼等10%；.若基本工資薪點值為4元/分值，則獎金薪點值為5元/分值； .公司平均考核系數(shù)為1.0；測算假設總經(jīng)理管理技能系數(shù)為1.5（高級管理者） RTU部長技術技能系數(shù)1.8(高級技術職稱） 工程組組長技術技能系數(shù)1.55（副高技術職稱） 機要秘書技術技能系數(shù)1.04（初級技術職稱）基本工資基本工資+獎

48、金獎金總經(jīng)理=12000元/月RTU部長=10000元/月工程組組長=7300元/月機要秘書=3500元/月29/4/2001-PAGE 49ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議薪點薪酬制說明薪點薪酬制說明 定量的衡量崗位價值，并直接反映到工資水平 相同職稱的人在不同的崗位上獲得的收益不同 必須在工資總額和結構確定之下，基本工資分值、獎金分值得以明確 崗位評估值對員工個人的整體收益影響較大 擴展性差，適宜于組織結構穩(wěn)定的企業(yè)29/4/2001-PAGE 50ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資

49、制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 51ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議BD工資體系設計思路：結構工資制工資體系設計思路：結構工資制思路思路根據(jù)決定工資的不同因素和工資的不同作用，將工資劃分為幾個部分，根據(jù)決定工資的不同因素和工資的不同作用，將工資劃分為幾個部分，通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構成員工的全部報酬通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構成員工的全部報酬主要包括崗位工資、技能工資、績效工資、津貼等主要包括崗位工資、技能工資、績效工資、津貼等 崗位工資崗位工資：根據(jù)員工所在崗位或所任職務的責任輕重、技能水平、努力程度和工作環(huán)境的基本要求而確定的薪酬 技能工資技能工

50、資：根據(jù)員工所具備的知識和技能水平而確定的薪酬 績效工資績效工資：根據(jù)員工在工作崗位上為公司創(chuàng)造的價值及工作態(tài)度和工作能力而確定的薪酬29/4/2001-PAGE 52ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議BDBD工資核算公式工資核算公式工資=崗位工資+技能工資（任職風險保證）+績效工資+學歷工資+津貼+福利+保險+獎金崗位工資=崗位點數(shù)*薪點值績效工資=（崗位工資+技能工資）*考核系數(shù)技能工資：任職保證/職稱工資職稱：技術職稱/業(yè)務職稱/經(jīng)濟職稱（非管理人員崗位）任職保證=2 *崗位工資（管理人員崗位）津 貼 =工齡+公司齡+通訊+住房+加班+出差福 利 =交通+午餐+醫(yī)療補助+其他保

51、 險 =養(yǎng)老保險等+項目津貼（各項目組成員） +其他29/4/2001-PAGE 53ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議與公司原有工資體系的關系與公司原有工資體系的關系工資=崗位工資+技能工資+ 績效工資+保險+福利+ 津貼 +學歷工資+原有工資體系綜合補貼住房補貼醫(yī)療補貼工齡補貼所齡補貼崗位補貼午餐補貼工資補貼年底獎金+效益工資基本工資說明：兩種工資體系雖然在形式上能夠對應，但核算方式不同，如下頁所示 29/4/2001-PAGE 54ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議結構工資制的薪酬構成因素說明結構工資制的薪酬構成因素說明學歷工資：學歷工資專科本科碩士博士崗位工資=崗位

52、點數(shù)*每點價值崗位點數(shù)：根據(jù)崗位評價分數(shù)，進行歸級，每60分為一級，崗位歸級按就高原則，如得610分的崗位歸入630分的一級。每級分成9檔，按照考核結果升降檔次，如下頁表所示。技能工資（任職保證）： 對于公司正式任命的管理人員，主要表現(xiàn)為任職保證，即離職給公司帶來的風險的補償。 對于其他人員，主要通過職稱評定來體現(xiàn)其技能?？冃ЧべY=（崗位工資+技能工資）*考核系數(shù) 根據(jù)對BD員工考核的評價等級優(yōu)秀、良好、合格、不合格。對應的考核系數(shù)1.2、1、 0.8 、0.429/4/2001-PAGE 55ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議BDBD崗位工資等級表崗位工資等級表級別一級二級三級四級

53、五級六級七級八級九級十級十一級十二級十三級十四級中值150210270330390450510570630690750810870930包含人員一等二等三等四等五等六等七等八等九等122129136143150157164171178170180190200210220230240250214228242256270284298312326262279296313330347364381398310330350370390410430450470358381404427450473496519542406432458484510536562588614454483512541570599628

54、65768650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第9檔比第5檔高20%，第一檔比第5檔低20% 。基于崗位評價的得分29/4/2001-PAGE 56ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議技術職稱系列技術職稱系列研發(fā)、生產(chǎn)、客服、市場等部門的工程、技術人員參與技術職稱的評定院 士一級

55、院士二級院士三級院士6000元5000元4500元高級工程師一級高工二級高工三級高工4000元3500元3000元工程師一級工程師二級工程師三級工程師2000元1600元1200元助理工程師一級助理工程師二級助理工程師三級助理工程師900元800元700元技術員一級技術員二級技術員三級技術員500元400元300元以上數(shù)額均為示意值29/4/2001-PAGE 57ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議業(yè)務職稱系列業(yè)務職稱系列銷售人員參與業(yè)務職稱的評定。銷售人員的績效工資通過提成來實現(xiàn)，核算方式類似于薪點制銷售人員的提成資深業(yè)務主任一級資深業(yè)務主任二級資深業(yè)務主任三級資深業(yè)務主任6000

56、元5000元4500元高級業(yè)務主任一級高級業(yè)務主任二級高級業(yè)務主任三級高級業(yè)務主任4000元3500元3000元中級業(yè)務主任 一級中級業(yè)務主任二級中級業(yè)務主任三級中級業(yè)務主任2000元1600元1200元初級業(yè)務主任一級初級業(yè)務主任二級初級業(yè)務主任三級初級業(yè)務主任900元800元700元業(yè)務員一級業(yè)務員二級業(yè)務員三級業(yè)務員500元400元300元以上數(shù)額均為示意值29/4/2001-PAGE 58ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議經(jīng)濟職稱系列經(jīng)濟職稱系列職能部門或從事職能業(yè)務的人員參與經(jīng)濟職稱的評定，公司正式任命的管理人員不參與任何職稱的評定資深經(jīng)濟師一級資深經(jīng)濟師二級資深經(jīng)濟師三級

57、資深經(jīng)濟師6000元5000元4500元高級經(jīng)濟師一級高級經(jīng)濟師二級高級經(jīng)濟師三級高級經(jīng)濟師4000元3500元3000元中級經(jīng)濟師 一級中級經(jīng)濟師二級中級經(jīng)濟師三級中級經(jīng)濟師2000元1600元1200元初級經(jīng)濟師一級初級經(jīng)濟師二級初級經(jīng)濟師三級初級經(jīng)濟師900元800元700元經(jīng)濟員一級經(jīng)濟師二級經(jīng)濟師三級經(jīng)濟師500元400元300元以上數(shù)額均為示意值29/4/2001-PAGE 59ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議結構工資制結構工資制調薪管理調薪管理 （1）員工實行考核晉檔制度，每年調整一次；（2）如果公司員工職位變動，則改拿新職位的各分數(shù)對應的基本工資；對于職位未變者，根

58、據(jù)考核結果決定晉等與否；（3）本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資；連續(xù)兩年年終考核成績?yōu)椤傲己谩钡膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資；（4）連續(xù)兩年年終考核成績?yōu)椤安缓细瘛钡膯T工，安排待崗培訓，待崗期間執(zhí)行公司待崗管理的規(guī)定；（5）升檔以同崗位相鄰上一檔為限，特殊情況應由總經(jīng)理批準。對于已達到崗位最高檔次的員工，年度考核時不再晉升；（6）年度內受累計記大過一次處分而未撤消者，次年內不得晉升； 29/4/2001-PAGE 60ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議結構工資制的說明結構工資制的說明 結構工資制把崗位價值和個人價值有機的結合在一起，既考慮到了各崗位之間相

59、對價值的重要性，又考慮到了個人的能力和為公司創(chuàng)造價值的大小 結構工資體系適應性尚佳，公司規(guī)模迅速發(fā)展壯大后，只需調整個別指標便能滿足要求 變量多，操作較復雜29/4/2001-PAGE 61ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議考核考核薪酬薪酬激勵激勵年薪制年薪制職務職能制職務職能制薪點制薪點制結構工資制結構工資制職稱評定職稱評定29/4/2001-PAGE 62ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議研發(fā)人員職稱評定舉例研發(fā)人員職稱評定舉例職務主要職責院士正在承擔或負責過大系統(tǒng)設計或是學術領域公認專家、學術帶頭人或正承擔公司產(chǎn)品、技術發(fā)展研究及改進總體規(guī)劃工作 高級工程師 正在承擔

60、或負責過分系統(tǒng)的主要設計或正在主要負責某產(chǎn)品（項目）的生產(chǎn)、質量控制、工藝改進全流程 副高級工程師能負責具體項目的組織開發(fā)工作 工程師能獨立從事具體的研發(fā)、維護及其他技術支持工作 助理工程師在別人的指導下從事具體的設計、維護及其他技術支持工作 29/4/2001-PAGE 63ALLPKU-IESLAB-人力資源體系建議研發(fā)人員積分評定辦法舉例研發(fā)人員積分評定辦法舉例積分積分=A+B+C+D+E+FA:業(yè)績評議業(yè)績評議A=50 *(近兩年內參加的項目)B:職務加分職務加分B=BiC:論文加分論文加分D:專利加分專利加分D=20*D1*D2最高分為20E:業(yè)績考核業(yè)績考核E=Ei項目系數(shù)項目系數(shù)