《平衡計分卡：公司集團戰(zhàn)略管理的利器》

1、精品平衡計分卡：公司集團戰(zhàn)略管理的利器根據(jù)羅伯特·西蒙斯的理論：完善的戰(zhàn)略管理把持體系應當包括信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、診斷把持系統(tǒng)與交互把持系統(tǒng)四種杠桿；這四種杠桿在戰(zhàn)略實施中只要同時應用、互為彌補，才能發(fā)揮最假效果。據(jù)此，對于我國眾多的公司集團來說，建立真正完善的戰(zhàn)略管理把持系統(tǒng)并進一步成為戰(zhàn)略中心型組織可謂任重而道遠。中國集團公司管理把持體系重的常見問題：1、縱向不一致問題（1）集團公司總部如何為業(yè)務單位增加價值？即：集團總部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地， 集團總部應當扮演組合管理者、資源重組者、 協(xié)同效應管理者與才能培育四種角色。（2）公司的業(yè)務組合邏輯是什么？它必需解決各

2、項業(yè)務組合的平衡、各項業(yè)務的吸引力之間的戰(zhàn)略匹配度等問題。（3）業(yè)務多元化的性質與水平如何？即業(yè)務多元化是相關多元化還是非相關多元化，相關多元化的戰(zhàn)略匹配水平如何？（ 4）公司總部對子公司如何進行把持？是采取戰(zhàn)略把持型還是財務把持型？一般的公司集團都采取戰(zhàn)略把持型， 對于超大型高度非相關多元化的公司集團才采取財務把持型。welcome精品2、橫向不協(xié)調問題只要集團總部和戰(zhàn)略業(yè)務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使。 但組織特有的層級結構不僅加大了縱向協(xié)同的難度，而且各業(yè)務單位因為追求各自利益，形成行政割據(jù)。 在爭取資源方面， 在相互協(xié)作方面在單位難以從集團角度考慮問題，相互之間沖突很多合作較

3、少。 在同一個業(yè)務單位內， 也經常存在銷售部，財務部，生產部。技巧部等部門之間的不協(xié)調性。如銷售業(yè)績上不去，銷售部可能埋怨財務部定的回款條件苛刻或生產部不能按時供貨或作品質量不如對手或技巧部開發(fā)不出好作品， 而財務部埋怨銷售部不能按時回款，生產部埋怨銷售部為了自己業(yè)績將交貨時間訂得太短，技巧部認為自己開發(fā)作品很多，怨銷售部無能賣不出去。凡此種種，皆因業(yè)務單位或其各部門沒有從整體戰(zhàn)略來考慮問題，出現(xiàn)了橫向不協(xié)調的現(xiàn)象。平衡計分卡是建立戰(zhàn)略中心型組織的有效工具1、平衡計分卡從公司愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財務、客戶、內部管理、學習與成長四個方面對公司進行全位置的量化績效考核，將戰(zhàn)略變成具體的行動。 因此，

4、平衡計分卡已經包括了信念把持系統(tǒng)（愿景）和診斷把持系統(tǒng) （針對預期戰(zhàn)略的考核指標）。2、平衡計分卡揭示了戰(zhàn)略實施的內在因果關系：公司具備什么樣的戰(zhàn)略技能、信息系統(tǒng)和文化氛圍（學習和發(fā)展的角度），才能建立作品領先，運營卓越或客戶密切等流程方面的核心才能（內部管理角度） ，從而創(chuàng)造差異化或成本優(yōu)welcome精品勢，將特定價值帶給客戶，讓客戶滿意（客戶角度），持續(xù)而實現(xiàn)股東價值最大化（財務角度），最終實現(xiàn)公司的愿景。3、利用平衡計分卡的因果關系，公司可描繪出戰(zhàn)略實施的地圖。就象行軍打仗一樣，公司在利用戰(zhàn)略地圖在實施戰(zhàn)略能夠做到一目了然、心中有數(shù)。這樣利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖， 咱們就能夠將戰(zhàn)略變成

5、可操作性的語言，與所有員工進行溝通。4、整合組織以聚焦戰(zhàn)略，集團平衡計分卡可描述公司愿景和戰(zhàn)略。如：集團愿景、業(yè)務如何組合、 資源如何配置及對業(yè)務單位的戰(zhàn)略指導原則等，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略性邊界把持系統(tǒng)的內涵； 總部職能部門計分卡與戰(zhàn)略地圖可描述如何輔助業(yè)務單位實施戰(zhàn)略的服務內容； 各業(yè)務單位計分卡與戰(zhàn)略地圖可描述與集團戰(zhàn)略協(xié)同的自己的競爭戰(zhàn)略。公司高低都用總的戰(zhàn)略邏輯整合在一起。5、平衡計分卡指標從公司落實到部門、個人，并與浮動薪酬、才能管理掛鉤，將戰(zhàn)略變成每個人的日常工作。6、利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，將預算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并斷定實施戰(zhàn)略的投資組合計劃與行動計劃。 公司定期進行業(yè)績審核 （每月）、

6、戰(zhàn)略審核（每季）、在審核中進行戰(zhàn)術學習與戰(zhàn)略學習，通過爭論與對話， 不斷改正預期戰(zhàn)略， 發(fā)生新戰(zhàn)略（應急戰(zhàn)略），這也體現(xiàn)了交互把持系統(tǒng)的機制，實現(xiàn)了動態(tài)的戰(zhàn)略管理。同時，通過實施平衡計分卡， 可將集團整合成戰(zhàn)略中心型組織，將所有員工的努力聚焦在戰(zhàn)略上，實現(xiàn)公司價值最大化和公司愿景。welcome精品下面以某大型醫(yī)藥集團公司主營中藥的某業(yè)務單位為例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立把持體系。該單位有兩類作品： A 類為支柱業(yè)務，是目前集團的主要利潤來源，市場占有率居國內前列，但優(yōu)勢不明顯；B 類雖然上市較晚，但市場潛力大，公司將加大投資，培育B 為未來的支柱作品。集團的中藥產業(yè)遠景：推進中

7、藥產業(yè)現(xiàn)代化和國際化，讓中藥產業(yè)成為國際性大產業(yè)。年初，集團為加快A 和 B 兩類作品的業(yè)務發(fā)展，加大激勵力度。大幅度提高銷售額與業(yè)務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有絕對的增長， 但是各項業(yè)務的發(fā)展出現(xiàn)了問題：與競爭對手相比，A 類作品成原形對偏高，經調查是采購成本過高，庫存原資料與產成品過多所致。B 作品銷售不利：都是按銷售額的百分比提成，B 作品提成是 A 作品的 10 倍。但銷售人員對 B 作品的銷售還是不如A 作品有動力，同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員和銷售人員流失嚴重。上述問題的關鍵是績效管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。以為追求銷售額， 損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。 解決辦法是

8、明晰戰(zhàn)略， 分解目標， 利用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效管理體系。起初，咱們對集團的戰(zhàn)略， 進行了詳細剖析， 斷定了公司的業(yè)務組合與投資重點等資源配置計劃及業(yè)務單位的競爭戰(zhàn)略，并繪制了各自的戰(zhàn)略地圖。 斷定了集團對業(yè)務單位的戰(zhàn)略管理重點。A、B 作品在集團的戰(zhàn)略位置、管理重點的差異如下表所示。 A 業(yè)務處于成熟期，關注重點是行業(yè)位置、利潤率的提升；B 業(yè)務處于成長期，重點應當是不計費用，快速占領市場。welcome精品將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。 至此由集團戰(zhàn)略出發(fā)， 建成了充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的績效指標體系（診斷把持系統(tǒng)）。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。僅建立業(yè)務單位的平衡計分卡，還不能保證體系的有效運行。為此，咱們又輔助