金地集團(tuán)內(nèi)部控制制度手冊(共149頁).ppt

1、金地集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制制度手冊（4.0版）目錄總則及說明 第一章 組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置 第二章 內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制 第三章 法律法規(guī)與風(fēng)險管理 第四章 戰(zhàn)略制定與管理控制 第五章 財務(wù)管理控制 第六章 集團(tuán)固定資產(chǎn)管理 第七章 子公司固定資產(chǎn)管理 第八章 集團(tuán)費(fèi)用支出控制 第九章 子公司費(fèi)用支出控制 第十章 銷售和應(yīng)收賬款第十一章 采購和應(yīng)付帳款第十二章 項(xiàng)目開發(fā)與總控第十三章 產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計第十四章 工程招標(biāo)與預(yù)算第十五章 工程建設(shè)管理第十六章 集團(tuán)人力資源及行政管理第十七章 子公司人力資源及行政管理第十八章 對外投資管理 第十九章 內(nèi)部審計總則及說明一、內(nèi)控手冊的使用責(zé)任二、內(nèi)部控制的目標(biāo)三、內(nèi)

2、部控制的概念四、內(nèi)部控制的框架五、內(nèi)部控制的缺陷六、內(nèi)部控制的描述BACK一、內(nèi)控手冊的使用責(zé)任v本手冊適用于金地（集團(tuán)）公司及其子公司，為方便描述，以下簡稱為“公司”。v本手冊中若不特殊指明即為集團(tuán)及子公司的通用流程，流程中“部門”泛指集團(tuán)公司各部門及各子公司v本手冊的內(nèi)部控制制度是關(guān)鍵的控制制度，不包括所有的運(yùn)作流程，使用者應(yīng)當(dāng)根據(jù)手冊提示的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)建立完整的運(yùn)作流程。BACK二、內(nèi)部控制的目標(biāo)v內(nèi)部控制是一個由公司董事會，管理層以及其他員工共同作用的過程，此過程在以下的三個方面對公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供合理保證：行之有效并且富有效率的經(jīng)營過程可信賴的財務(wù)會計報告對法律法規(guī)的遵循1.總

3、而言之，內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在對公司現(xiàn)金以及實(shí)物資產(chǎn)的保全以及被有效的利用，以合理保證公司短期和長期的營運(yùn)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。BACK三、內(nèi)部控制的概念v內(nèi)部控制是一個過程。是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是結(jié)果；v內(nèi)部控制是人為控制的，不僅僅包括制度和政策，同時包括公司各個部門的員工；v內(nèi)部控制對董事會和管理層只能提供合理的保證，而非絕對保證；v內(nèi)部控制是為了實(shí)現(xiàn)各個不同而又相互交錯的公司目標(biāo)而設(shè)計的。BACK四、內(nèi)部控制的框架業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程財務(wù)報告財務(wù)報告法規(guī)遵循法規(guī)遵循BACKCOSO內(nèi)控框架的描述COSO 要素含義相應(yīng)的內(nèi)控制度舉例控制環(huán)境 任何經(jīng)營的核心是由公司的人力資源員工的個人品行，包括誠實(shí)正

4、直、道德觀念以及勝任能力；以及公司的經(jīng)營環(huán)境組成的。 明晰的權(quán)利和義務(wù)體系來明確內(nèi)控的重要性；有關(guān)行為準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的書面政策；完善的預(yù)算機(jī)制以及對產(chǎn)生差異的原因作及時分析；吸引并留住合格員工的計劃；有效的內(nèi)部審計委員會以及內(nèi)審部門風(fēng)險評估 公司必須意識到它所面臨的風(fēng)險，并采取措施應(yīng)對。公司必須設(shè)立整合所有組織活動的目標(biāo)，這樣公司整體才能統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)。公司同時必須建立一套發(fā)現(xiàn)、分析并且管理風(fēng)險的機(jī)制。 有關(guān)經(jīng)營、財務(wù)報告以及法律法規(guī)等職能的明確目標(biāo)；全公司范圍內(nèi)的風(fēng)險評估 控制活動 公司要建立能確保管理層應(yīng)對風(fēng)險的策略，以及使之奏效的內(nèi)控政策和程序 。職責(zé)分離：現(xiàn)金收款有兩個以上的職員進(jìn)行處理；對

5、投資資產(chǎn)的獨(dú)立稽核；信息系統(tǒng)的控制以及數(shù)據(jù)備份信息溝通 信息與溝通存在于公司所有的活動層面。它可以使得員工獲取并分享有關(guān)程序的執(zhí)行、管理以及控制等各方面的信息。 管理層要建立并維護(hù)有效的信息發(fā)布以及反饋系統(tǒng)；與外界同行業(yè)在政策變更以及行業(yè)風(fēng)險方面進(jìn)行資源共享；員工舉報違規(guī)或舞弊現(xiàn)象的獎懲措施 有效監(jiān)督 管理層要監(jiān)督整個控制活動的運(yùn)作過程，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正。這樣公司才可以主動積極地針對所發(fā)現(xiàn)的不利狀況作出反應(yīng)。 定期通過內(nèi)審或外部審計渠道獲取內(nèi)控審計報告并作出反應(yīng)；對預(yù)算差異進(jìn)行及時跟進(jìn)；對現(xiàn)金及實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行定期盤點(diǎn)，對賬實(shí)差異進(jìn)行分析 BACK五、內(nèi)部控制的缺陷v任何的內(nèi)部控制設(shè)置都有其自身

6、的缺陷，包括：在實(shí)施內(nèi)部控制的過程中會存在人為的錯誤或過失；由于兩名或多名員工的串通而導(dǎo)致的內(nèi)控失效；舞弊（例如：管理層濫用權(quán)力；偽造憑證或記錄以及欺騙性行為等）v即使是設(shè)計完善的內(nèi)部控制也會因無意或故意的行為而導(dǎo)致缺陷的產(chǎn)生。但是，管理層可以期望良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)能夠給董事會以及管理層提供其控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的“合理保證”。非常重要的一點(diǎn)是：公司應(yīng)該進(jìn)行合理謹(jǐn)慎的措施來保證內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是設(shè)想或者認(rèn)定僅僅依靠“優(yōu)秀”的員工就可以達(dá)到目標(biāo)。BACK六、內(nèi)部控制的描述公司內(nèi)部控制制度的描述和形式由以下三個方面組成：內(nèi)部控制的目標(biāo)：內(nèi)部控制服務(wù)于公司的整體目標(biāo)以及各職能目標(biāo)，通過控制活動為目標(biāo)

7、的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，并且能夠有效識別公司面臨的風(fēng)險并采取應(yīng)對策略；關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被正確采用并持續(xù)使用，就可以保證公司的內(nèi)部控制目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。1.流程圖：流程圖是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式進(jìn)行描述，并對關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說明的一種方法。BACK流程圖圖標(biāo)說明流程圖圖標(biāo)說明BACK第一章組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置BACK一、職位分工一、職位分工BACK一、金帝集團(tuán)公司根據(jù)新戰(zhàn)略實(shí)施綱要優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)圖一、金帝集團(tuán)公司根據(jù)新戰(zhàn)略實(shí)施綱要優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事會監(jiān)事會集團(tuán)總裁投資決策委員會薪酬與提名委員會風(fēng)險管理與審計

8、委員會行政人力資源中心財務(wù)管理中心生產(chǎn)運(yùn)營中心成本預(yù)算中心地產(chǎn)發(fā)展中心戰(zhàn)略投融資部審計法務(wù)部各分子公司BACK二、公司崗位描述流程二、公司崗位描述流程編制、修改總裁及助理崗位描述編制、修改各部門總經(jīng)理崗位描述編制、修改部門經(jīng)理崗位描述編制、修改下屬崗位描述董事會或授權(quán)董事總裁或授權(quán)人部門總經(jīng)理或授權(quán)人部門經(jīng)理批準(zhǔn)董事會總裁部門總經(jīng)理批準(zhǔn)批準(zhǔn)部門經(jīng)理批準(zhǔn)行政中心審核行政人中心存檔并發(fā)至相關(guān)部門管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）規(guī)范制定每個崗位的職責(zé)和權(quán)限；2）提高管理效率，防范潛在的經(jīng)營管理風(fēng)險。關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）崗位職責(zé)應(yīng)滿足業(yè)務(wù)需要，保證公司整體運(yùn)作；2）崗位描述應(yīng)遵循不相容職責(zé)分離原則，無重疊原則

9、及無空白原則；3）賦予每個崗位相應(yīng)的職權(quán)，保證職責(zé)和職權(quán)能夠保持對等和平衡。注釋注釋1）一般由直接上級編制下屬的崗位職責(zé)，也可由其授權(quán)人進(jìn)行編制，但直接上級必須嚴(yán)格審核下屬的崗位職責(zé)。BACK三、公司授權(quán)體系三、公司授權(quán)體系管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）規(guī)范公司授權(quán)管理工作2）防范由于權(quán)限劃分不清而導(dǎo)致工作效率低下、瀆職、濫用職權(quán)等潛在的經(jīng)營管理風(fēng)險。關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）授權(quán)線路必須清晰、簡明和連貫，避免出現(xiàn)權(quán)力交叉、沖突、越級越權(quán)或權(quán)力真空現(xiàn)象2）授權(quán)必須明確清楚并與相關(guān)業(yè)務(wù)處理程序相匹配3）所有授權(quán)必須是書面的4）授權(quán)范圍不得超過授權(quán)者本人處理有關(guān)工作的權(quán)力注釋注釋1）生產(chǎn)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)監(jiān)督授權(quán)的

10、執(zhí)行情況，當(dāng)公司業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)等發(fā)生變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)程序、工作崗位發(fā)生變化時，須對相關(guān)崗位的授權(quán)進(jìn)行調(diào)整或撤銷2）授權(quán)管理程序須經(jīng)董事會通過后方可執(zhí)行3）有一定批準(zhǔn)權(quán)限的工作人員，在較長時間離開辦公所在地可能影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行時，或是由于其他各種原因不能執(zhí)行其職能時，應(yīng)由其本人書面授權(quán)其副職人員或相關(guān)下屬來完成自己某些職能；當(dāng)涉及到有個人利益沖突的事情，應(yīng)由其直接上級書面授權(quán)其副職人員或相關(guān)下屬來完成自己的某些職能部門/子公司總經(jīng)理明確各崗位的權(quán)利運(yùn)營中心組織對每個崗位的授權(quán)進(jìn)行評價運(yùn)營中心根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行修改總裁審核董事會決議公司一般授權(quán)文件行政中心存檔并發(fā)至相關(guān)部門一般授權(quán)一般授權(quán)臨時授權(quán)臨時授權(quán)

11、授權(quán)表授權(quán)申請授權(quán)人同意處理臨時授權(quán)事項(xiàng)授權(quán)終止01授權(quán)變更或撤銷0203BACK第二章內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制BACK一、內(nèi)控手冊的運(yùn)行一、內(nèi)控手冊的運(yùn)行管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）內(nèi)控手冊運(yùn)行中不斷完善。關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）各部門/子公司員工在內(nèi)控手冊的運(yùn)行中及時發(fā)現(xiàn)問題；2）行政中心/子公司綜合部進(jìn)行定期的內(nèi)控檢查。注釋注釋1）基層員工在內(nèi)控運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題（內(nèi)控手冊與實(shí)際業(yè)務(wù)不符、實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生變化、職責(zé)分工發(fā)生變化、部門出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)等情況）時，應(yīng)填寫內(nèi)控問題表，詳細(xì)描述問題，提出改進(jìn)方案或解決方案，并報部門/子公司總經(jīng)理審核。2）在周報中反映內(nèi)控手冊運(yùn)行狀況和內(nèi)控手冊運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題。3）緊急重大問題可

12、隨時直接向生產(chǎn)運(yùn)營中心反映。4）行政中心每周對集團(tuán)各部門內(nèi)控執(zhí)行進(jìn)行檢查，子公司綜合部對子公司內(nèi)控執(zhí)行進(jìn)行檢查，隨時進(jìn)行不定期抽查。周六向生產(chǎn)運(yùn)營中心提交內(nèi)控檢查報告5）生產(chǎn)運(yùn)營中心每周一出內(nèi)控運(yùn)行報告，若一切運(yùn)行正常，直接報行政中心備案；若存在問題則按程序進(jìn)行審批確認(rèn)。6）生產(chǎn)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)進(jìn)行內(nèi)控手冊調(diào)整，協(xié)調(diào)各部門解決。運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題BACK內(nèi)控手冊內(nèi)控問題表部門/子公司總經(jīng)理審核生產(chǎn)運(yùn)營中心內(nèi)控運(yùn)行報告內(nèi)控檢查周報內(nèi)控委員會評估內(nèi)控手冊調(diào)整報審計部通知相關(guān)部門行政中心備案0102030405解決內(nèi)控存在問題0606內(nèi)控手冊更新報告二、內(nèi)控手冊的全面更新二、內(nèi)控手冊的全面更新管理目標(biāo)管理目

13、標(biāo)1）內(nèi)控手冊不斷完善；2）保證內(nèi)控手冊對實(shí)際工作的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）當(dāng)公司業(yè)發(fā)生重大調(diào)整、法律法規(guī)發(fā)生重大變化、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化或內(nèi)外審計出具內(nèi)控整改報告時，生產(chǎn)運(yùn)營中心及時提出內(nèi)控調(diào)整更新申請；2）內(nèi)控委員會根據(jù)SEC對上市公司內(nèi)控的要求對內(nèi)控手冊進(jìn)行評估。注釋注釋1）當(dāng)發(fā)生以上四種狀況之一時，即進(jìn)行內(nèi)控手冊的全面調(diào)整更新。2）由生產(chǎn)運(yùn)營中心提出內(nèi)控調(diào)整更新申請。3）各部門/子公司調(diào)整部門相關(guān)內(nèi)控手冊，生產(chǎn)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)匯總結(jié)果，全面調(diào)整內(nèi)控手冊。4）內(nèi)控委員會根據(jù)SEC對上市公司內(nèi)控的要求針對內(nèi)控手冊的調(diào)整進(jìn)行評估修改。5）內(nèi)控手冊更新后通知各部門/子公司，下發(fā)新的內(nèi)控

14、手冊。內(nèi)控委員會評估行政中心備案公司業(yè)務(wù)重大調(diào)整法律法規(guī)發(fā)生變化組織結(jié)構(gòu)重大變化內(nèi)、外審計內(nèi)控整改報告全面調(diào)整內(nèi)控手冊內(nèi)控調(diào)整更新申請各部門/子公司內(nèi)控手冊調(diào)整內(nèi)控手冊更新報審計法務(wù)部通知相關(guān)部門/子公司0102030405內(nèi)控手冊更新報告內(nèi)控委員會審批BACK三、內(nèi)部控制的自我評估三、內(nèi)部控制的自我評估內(nèi)部審計報告公司績效考核結(jié)果/業(yè)務(wù)周/月報重大經(jīng)營會議紀(jì)要外部專業(yè)人士評估報告/審計報告員工意見反饋管理層進(jìn)行內(nèi)控自我評估根據(jù)SOX 404出具管理層對內(nèi)控的評價會計師事務(wù)所對管理層評價發(fā)表意見控制環(huán)境有效監(jiān)督風(fēng)險評估控制活動信息溝通01020305管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）公司管理層負(fù)責(zé)建立并維護(hù)

15、完善的內(nèi)部控制2）管理層在財務(wù)報送時需就其內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評價關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）管理層負(fù)責(zé)建立完善的內(nèi)部控制制度，并且確保得到有效實(shí)施2）管理層定期進(jìn)行內(nèi)控評估3）內(nèi)部審計、專業(yè)機(jī)構(gòu)以及員工應(yīng)在完善內(nèi)部控制中發(fā)揮作用注釋注釋1）內(nèi)部審計職能應(yīng)該涵蓋公司經(jīng)營、資金運(yùn)作、財務(wù)報告、舞弊調(diào)查、法規(guī)調(diào)查等各個方面2）總裁應(yīng)該了解各部門運(yùn)作情況，定期召開經(jīng)營會議進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正3）公司應(yīng)該建立完善的員工意見反饋機(jī)制，讓管理層了解基層所發(fā)生的情況4）按照COSO框架進(jìn)行內(nèi)控自我評估，一般通過自我評估問卷表的形式進(jìn)行分析與歸納5）在年度以及季度的財務(wù)報告中進(jìn)行內(nèi)部控有效性的陳述04內(nèi)部控

16、制自我評估問卷運(yùn)行評估及內(nèi)控手冊更新記錄BACK第三章法律法規(guī)與風(fēng)險管理BACK一一職位分工職位分工BACK一、經(jīng)濟(jì)合同管理一、經(jīng)濟(jì)合同管理管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）公司的重要經(jīng)濟(jì)行為由經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行規(guī)范保護(hù)2）合同的簽訂符合相關(guān)法律法規(guī)3）合同內(nèi)容詳實(shí)合理，能夠保障公司的利益關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）重大合同特別是重大關(guān)聯(lián)交易合同簽訂前，應(yīng)當(dāng)征求獨(dú)立董事的意見并按規(guī)定對外披露2）重要經(jīng)濟(jì)合同的保密，公司各級管理人員不得隨意調(diào)閱合同原件，只能到有關(guān)部門查閱復(fù)印件3）合同樣板應(yīng)及時更新注釋注釋1）在從事各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動時，原則上應(yīng)當(dāng)與對方簽訂業(yè)務(wù)活動后方可進(jìn)行2）有格式合同的可使用公司的格式合同3）業(yè)務(wù)部門擬

17、定合同后須法律事務(wù)部對合同進(jìn)行審核，并根據(jù)修改意見與合同另一方進(jìn)行談判。合同金額超過1000萬須公司法律顧問審核4）根據(jù)業(yè)務(wù)合同的管理規(guī)定，一些重要經(jīng)濟(jì)合同需要進(jìn)行合同會審發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同談判合同聯(lián)辦單合同會審相關(guān)部門備案/備查行政中心蓋章合同履行格式合同的設(shè)計法律顧問審核格式合同批準(zhǔn)合同樣板010203法律事務(wù)部審核草擬合同04BACK二、危機(jī)處理的控制二、危機(jī)處理的控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）有效預(yù)防與及時妥善處理公司危機(jī)事件2）維護(hù)公司的品牌形象關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）24小時原則：任何危機(jī)事件在24小時內(nèi)處理2）危機(jī)發(fā)生后，向董事會或董事會授權(quán)董事報告3）事后經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對公司整個危機(jī)處理過

18、程進(jìn)行檢討，揭示目前質(zhì)量管理系統(tǒng)、內(nèi)控管理程序中存在的問題并提出糾正措施；如果事件發(fā)生系人為因素，則必須查明責(zé)任人并對其實(shí)施相應(yīng)的處罰注釋注釋1）需統(tǒng)一對外口徑，遵守謹(jǐn)慎性原則：對外發(fā)布事件進(jìn)展，當(dāng)局承諾若有重大消息，采取謹(jǐn)慎但又不回避的態(tài)度確定各種危機(jī)出現(xiàn)的征兆生產(chǎn)運(yùn)營中心分析潛在危機(jī)種類確定各種危機(jī)的危害程度制定各種危機(jī)的處理程序危機(jī)征兆報告及分析系統(tǒng)出現(xiàn)危機(jī)征兆時危機(jī)處理小組危機(jī)原因調(diào)查危機(jī)處理方案對外發(fā)表聲明按方案處理01危機(jī)出現(xiàn)危機(jī)評估BACK三、法律訴訟管理流程三、法律訴訟管理流程法律事務(wù)部初審法律事務(wù)部案件分析報告總裁批準(zhǔn)起草訴訟申請準(zhǔn)備訴訟材料申請立案參加訴訟執(zhí)行結(jié)果重大訴訟報

19、董事會批準(zhǔn)授權(quán)法律事務(wù)部或法律顧問或聘請外部律師處理行政中心存檔備案管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項(xiàng)具體工作2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風(fēng)險3）維護(hù)公司合法權(quán)益關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）禁止公司管理人員越權(quán)處理對外訴訟活動2）重大訴訟須聘請外部律師時，應(yīng)按照采購管理的程序向三家以上的律師事務(wù)所 詢價并評估律師的資格和水平3）訴訟代理人須有總經(jīng)辦或董事會的書面授權(quán)注釋注釋1）公司各部門/子公司的對外業(yè)務(wù)需要經(jīng)過法律訴訟解決時，責(zé)任人填寫書面申請，說明申請訴訟是由、事件前期處理情況、相關(guān)證據(jù)和訴訟對方的詳細(xì)情況，經(jīng)部門/子公司總經(jīng)理審核后報法律事務(wù)部2）法律事務(wù)部在接到申請后應(yīng)在5

20、個工作日內(nèi)完成審核并通知申請部門，特殊情況不能在5個工作日內(nèi)完成的，須與申請部門溝通3）根據(jù)訴訟具體情況進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)訴訟申請010203BACK四、法律應(yīng)訴管理流程四、法律應(yīng)訴管理流程接到起訴文件相關(guān)責(zé)任人提供相關(guān)文件和證據(jù)資料重大緊急訴訟？報告有關(guān)責(zé)任人及總裁法律事務(wù)部分析起訴內(nèi)容報告董事會成立臨時應(yīng)急小組授權(quán)法律事務(wù)部或法律顧問或聘請外部律師處理應(yīng)訴并及時向總裁匯報情況案件處理結(jié)果行政中心存檔備案管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項(xiàng)具體工作2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風(fēng)險3）維護(hù)公司合法權(quán)益關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）禁止公司管理人員越權(quán)處理對外訴訟活動2）重大訴訟須聘請外部律師

21、時，應(yīng)按照采購管理的程序向三家以上的律師事務(wù)所 詢價并評估律師的資格和水平3）訴訟代理人須有總裁或董事會的書面授權(quán)注釋注釋1）公司在經(jīng)營過程中遇到外單位或個人對公司提出法律訴訟時，應(yīng)指定法律事務(wù)部統(tǒng)一接收、簽署法院送達(dá)的起訴文件01BACK五、管理風(fēng)險評估五、管理風(fēng)險評估BACK確定須評估業(yè)務(wù)流程編制風(fēng)險評估表組織成立評估小組管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）規(guī)范公司開展風(fēng)險評估的各項(xiàng)具體工作2）有效防范和控制經(jīng)營管理中的潛在風(fēng)險3）為控制風(fēng)險活動提供依據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）評估周期：全面的評估至少每兩年進(jìn)行一次2）公司可以每年選擇一些主要業(yè)務(wù)流程和高風(fēng)險區(qū)域流程進(jìn)行評估注釋注釋1）可由內(nèi)控委員會提出，

22、也可有其他管理人員提出2）內(nèi)控委員會組織編制3）由內(nèi)控委員會組織，評估小組中包括高級管理層、內(nèi)控負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人和有關(guān)專業(yè)工程師、會計師、營銷人員、審計人員。4）根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，各部門對有關(guān)管理程序提出整改意見并實(shí)施評估小組對管理風(fēng)險評分匯總評估結(jié)果內(nèi)控委員會審核批準(zhǔn)內(nèi)控委員會出具風(fēng)險評估報告風(fēng)險防范措施行政中心存檔備案實(shí)施01020304六、對外信息發(fā)布管理六、對外信息發(fā)布管理BACK有關(guān)部門提出信息發(fā)布申請管理目標(biāo)管理目標(biāo)1、信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時、公平；2、滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，保護(hù)公司、股東、債權(quán)人及其他利益相關(guān)人的合法權(quán)益，維護(hù)公司的良好形象。關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）內(nèi)控負(fù)責(zé)

23、人應(yīng)定期對公司信息發(fā)布管理程序執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查2）對外信息發(fā)布須遵守協(xié)調(diào)統(tǒng)一口徑原則、授權(quán)發(fā)布原則、不損害公司利益原則注釋注釋1）生產(chǎn)運(yùn)營中心相關(guān)責(zé)任人應(yīng)接受信息分類的適當(dāng)培訓(xùn)，以區(qū)分不同信息，并同時建議適當(dāng)?shù)男畔l(fā)布渠道，并按不同審批程序進(jìn)行2）信息發(fā)布人對外發(fā)布信息前，必須取得董事會的授權(quán)批準(zhǔn)行政中心存檔備案運(yùn)營中心對信息進(jìn)行分類選擇發(fā)布渠道可對外發(fā)布一般信息不宜對外發(fā)布信息可對外發(fā)布重大信息總裁審批不宜發(fā)布通知相關(guān)部門需要發(fā)布總裁審批信息發(fā)布被授權(quán)人董事會決議信息發(fā)布0102七、子公司客戶投訴與建議的管理七、子公司客戶投訴與建議的管理管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）客戶的投訴與建議得到及時有效的

24、跟蹤、處理2）維護(hù)公司的品牌形象關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）涉及法律糾紛的客戶投訴應(yīng)當(dāng)尋求集團(tuán)法律事務(wù)部/法律顧問的支持，并通過合理方式解決2）客戶服務(wù)主管將投訴、建議匯總成周報提交綜合部經(jīng)理、總經(jīng)理及集團(tuán)運(yùn)營中心審閱，對相關(guān)部門形成有力監(jiān)督3）提出投訴與建議的客戶要進(jìn)行后續(xù)的滿意度調(diào)查注釋注釋1）客戶是指公司的終端消費(fèi)者及各類供應(yīng)商2）客服專員擁有獨(dú)立的熱線號碼以及信箱，客戶投訴與建議內(nèi)容對其他部門保密3）問題涉及公司產(chǎn)品質(zhì)量或操作程序的，如財務(wù)收/退款、房屋質(zhì)量、銷售后的退/換房等應(yīng)及時與相關(guān)部門商討。涉及服務(wù)態(tài)度或損害公司形象的道德行為，應(yīng)直接向綜合部部經(jīng)理/總經(jīng)理匯報4）涉及法律糾紛的，應(yīng)

25、報集團(tuán)公司法律事務(wù)部5）仲裁/調(diào)解依照原合同的規(guī)定，在集團(tuán)公司法律事務(wù)部的安排下進(jìn)行6）獲得一致的解決方案后，應(yīng)及時進(jìn)行回訪（如一個星期內(nèi)）7）客戶服務(wù)周報提交綜合部經(jīng)理/總經(jīng)理及集團(tuán)公司運(yùn)營中心審閱客服專員負(fù)責(zé)接聽/接收匯報客服主管綜合部經(jīng)理/總經(jīng)理批準(zhǔn)客戶投訴的解決方案客戶滿意度跟進(jìn)調(diào)查010302客戶投訴與建議分析問題/與相關(guān)部門協(xié)商04報集團(tuán)法律事務(wù)部達(dá)成一致存在分歧公司內(nèi)部再協(xié)商仍有分歧仲裁/調(diào)解匯總客戶服務(wù)周報0506BACK07第四章戰(zhàn)略制定及管理控制BACK一一職位分工職位分工BACK一、總體戰(zhàn)略計劃的控制一、總體戰(zhàn)略計劃的控制管理層考慮各方面因素制定下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營中心平

26、衡未來發(fā)展及當(dāng)前狀況制定的下一年度總體計劃董事會決議經(jīng)批準(zhǔn)的總體計劃下達(dá)各部門/子公司制定綜合計劃管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）總體戰(zhàn)略計劃是清晰、明確并且合法的2）總體戰(zhàn)略計劃是以未來發(fā)展為大前提的3）總體戰(zhàn)略計劃應(yīng)得到員工的認(rèn)同關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）管理層應(yīng)規(guī)劃長期和短期目標(biāo)2）總體戰(zhàn)略計劃必須董事會決議注釋注釋1）年末管理層應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部因素，如經(jīng)營環(huán)境、競爭對手、法律法規(guī)、消費(fèi)者等因素的變化及時調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時應(yīng)該征求員工的意見2）戰(zhàn)略投資發(fā)展委員會根據(jù)因素的變化制定目標(biāo)3）運(yùn)營中心應(yīng)該平衡將來的發(fā)展要求以及目前的經(jīng)營能力，制定可行的目標(biāo)戰(zhàn)略4）戰(zhàn)略應(yīng)分為長期和短期，其中包括公司總體戰(zhàn)

27、略目標(biāo)、公司架構(gòu)、資金來源、財務(wù)目標(biāo)以及市場需求等5）所有的戰(zhàn)略計劃應(yīng)經(jīng)過董事會決議6）運(yùn)營中心應(yīng)將總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及計劃下達(dá)給各部門員工，成為公司上下的奮斗目標(biāo)0103020405年度終了投資決策委員會審閱BACK公司戰(zhàn)略執(zhí)行綱要內(nèi)外部因素向各部門/子公司收集信息戰(zhàn)略投融資部制定公司戰(zhàn)略執(zhí)行綱要董事會批準(zhǔn)投資決策委員會審閱06二、各部門二、各部門/子公司制定部門子公司制定部門/子公司計劃的控制子公司計劃的控制部門/子公司制定月度計劃運(yùn)營中心進(jìn)行調(diào)整臨時工作任務(wù)計劃針對調(diào)整與各部門/子公司進(jìn)行溝通經(jīng)批準(zhǔn)的部門/子公司月度計劃部門實(shí)施管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致2）計劃的制定

28、應(yīng)當(dāng)切合實(shí)際關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）部門/子公司的綜合計劃應(yīng)該以總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定2）綜合計劃必須得到董事長的同意3）各部門/子公司對生產(chǎn)運(yùn)營中心提出的計劃調(diào)整進(jìn)行充分的溝通注釋注釋1）子公司及各部門應(yīng)考慮集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)來制定部門計劃，計劃應(yīng)該預(yù)計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、采購、費(fèi)用、人力資源、固定資產(chǎn)等等2）根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)和公司計劃要求分解部門/子公司年度計劃，制定部門/子公司月度計劃3）生產(chǎn)運(yùn)營中心根據(jù)集團(tuán)公司總體的月度計劃及關(guān)鍵指標(biāo)對各部門/子公司報送的計劃進(jìn)行調(diào)整4）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達(dá)臨時工作任務(wù)5）由總裁審核通過所有部門/子公司計劃6）批準(zhǔn)后的計劃返還

29、各部門及子公司實(shí)施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù)010302040605各部門/子公司/運(yùn)營中心備案BACK分解制定集團(tuán)公司月度計劃集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃書分解制定部門/子公司年度計劃計劃報送運(yùn)營中心總裁批準(zhǔn)調(diào)整后的部門/子公司月度計劃三、子公司各部門制定部門計劃的控制三、子公司各部門制定部門計劃的控制部門制定月度計劃綜合部進(jìn)行調(diào)整臨時工作任務(wù)計劃針對調(diào)整與各部門進(jìn)行溝通經(jīng)批準(zhǔn)的部門月度計劃部門實(shí)施管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致2）計劃的制定應(yīng)當(dāng)切合實(shí)際關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）部門的綜合計劃應(yīng)該以總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定2）綜合計劃必須得到集團(tuán)公司總裁的同意3）各部門對生產(chǎn)

30、運(yùn)營中心提出的計劃調(diào)整進(jìn)行充分的溝通注釋注釋1）各部門應(yīng)考慮公司的總體計劃來制定部門計劃，計劃應(yīng)該預(yù)計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、采購、費(fèi)用、人力資源、固定資產(chǎn)等等2）根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)和公司計劃要求分解部門年度計劃，制定部門月度計劃3）綜合部根據(jù)公司總體的月度計劃及關(guān)鍵指標(biāo)對各部門報送的計劃進(jìn)行調(diào)整4）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達(dá)臨時工作任務(wù)5）由總經(jīng)辦審核通過所有部門計劃6）批準(zhǔn)后的計劃返還各部門實(shí)施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù)010302040605各部門/運(yùn)營中心備案BACK分解制定子公司月度計劃子公司年度經(jīng)營計劃書分解制定部門年度計劃計劃報送綜合部總經(jīng)辦批準(zhǔn)調(diào)整

31、后的部門月度計劃四、部門四、部門/子公司月度績效考評的控制子公司月度績效考評的控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）提高各部門/子公司的工作積極性，共同完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)2）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與總體戰(zhàn)略計劃一致關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定科學(xué)合理，并結(jié)合公司的實(shí)際狀況2）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)得到總裁的簽字同意3）考核的結(jié)果與部門/子公司的績效獎勵相結(jié)合注釋注釋1）運(yùn)營中心每月末、季度末以及年末根據(jù)公司的考核標(biāo)準(zhǔn)對各部門進(jìn)行考核2）月度考核采用非一即零，其中計劃任務(wù)占80分，組織建設(shè)占20分。對于必須確保完成的任務(wù)，采用正負(fù)分考核，分?jǐn)?shù)85分以上為一，否則為零，關(guān)鍵指標(biāo)為完成無論得分如何考核結(jié)果為零。3）生產(chǎn)運(yùn)營中心根

32、據(jù)執(zhí)行情況對各部門/子公司進(jìn)行考核評分4）對評分的結(jié)果與部門/子公司總經(jīng)理進(jìn)行溝通，尤其是對評分較低的部門/子公司，使其認(rèn)識自身的不足之處5）總裁對公司本期的經(jīng)營狀況作出總體評價，以此對本期部門/子公司總考核結(jié)果進(jìn)行控制6）考核結(jié)果經(jīng)總裁批準(zhǔn)后，部門/子公司月度評分表反饋到各部門/子公司0103020405期末運(yùn)營中心進(jìn)行考核各部門/子公司考核結(jié)果總裁對集團(tuán)公司總體評價考核的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)為各部門/子公司評分和部門/子公司總經(jīng)理溝通BACK銷售額完成率工程進(jìn)度融資情況組織建設(shè)行政中心考評依據(jù)計入人員積分部門/子公司對計劃完成情況進(jìn)行自評總裁批準(zhǔn)考核結(jié)果由運(yùn)營中心存檔部門/子公司月度評分表運(yùn)營中心

33、制定業(yè)務(wù)評價體系集團(tuán)考核標(biāo)準(zhǔn)總裁批準(zhǔn)運(yùn)營總經(jīng)理批準(zhǔn)五、信息溝通與交流五、信息溝通與交流集團(tuán)公司各部門/子公司總經(jīng)理基層員工董事會決策層總裁風(fēng)險管理及審計委員會管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）員工明確上級制定的政策和制度2）部門/子公司總經(jīng)理和總裁/董事長獲悉員工的建議和舉報3）管理活動的有效監(jiān)督與匯報體系關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）管理層政策與制度應(yīng)該為基層員工所認(rèn)知和接受2）基層員工的建議和舉報能夠通過有效的途徑傳達(dá)注釋注釋1）公司控制活動的監(jiān)督很大程度上依賴于內(nèi)部審計的有效進(jìn)展。內(nèi)審在實(shí)施審計時，其計劃應(yīng)該得到風(fēng)險管理與審計委員會和董事會的批準(zhǔn)，并提前與被審計部門溝通；內(nèi)審能夠接觸到所審計的資料、實(shí)物和人

34、員2）基層員工集團(tuán)公司各部門/子公司總經(jīng)理反饋實(shí)務(wù)操作所遇到的問題和提出建議，集團(tuán)公司各部門、各分子公司總經(jīng)理應(yīng)予以及時回復(fù)或開會討論；舞弊或錯誤的舉報可以直接向公司風(fēng)險管理及審計委員會進(jìn)行反映，舉報獎懲制度應(yīng)由行政中心制定3）內(nèi)審報告應(yīng)該直接向董事會匯報；報告所發(fā)現(xiàn)的問題可以先行與被審計部門溝通，但不影響最終報告內(nèi)容010302信息收集政策傳達(dá)政策審批政策制定審計內(nèi)控的執(zhí)行報告董事會監(jiān)督匯報監(jiān)事會監(jiān)督 違規(guī)及舞弊舉報BACK風(fēng)險管理及審計委員會問題反饋第五章財務(wù)管理控制BACK一一職位分工職位分工BACK一、財務(wù)預(yù)算控制一、財務(wù)預(yù)算控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)財務(wù)預(yù)算真實(shí)反映公司的年度財政目標(biāo)，并且

35、對公司的銷售、成本以及相關(guān)費(fèi)用起指導(dǎo)和控制作用關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）財務(wù)中心編制費(fèi)用預(yù)算，必須核對各部門上年費(fèi)用，對費(fèi)用預(yù)算增幅，減幅較大部門作出相應(yīng)解釋2）財務(wù)預(yù)算進(jìn)行動態(tài)預(yù)算控制，每月針對銷售、成本以及各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)比較，發(fā)現(xiàn)差異并尋找原因，協(xié)調(diào)各部門制定下月預(yù)算實(shí)現(xiàn)計劃以及本月超標(biāo)/未達(dá)標(biāo)補(bǔ)救措施3）銷售以及成本的預(yù)算控制由各分子公司營銷和地產(chǎn)部負(fù)責(zé)執(zhí)行，向集團(tuán)公司預(yù)算匯總。其他部門發(fā)生的期間費(fèi)用應(yīng)在發(fā)生前經(jīng)過財務(wù)中心的預(yù)算審核，超出本月預(yù)算的費(fèi)用除特殊情況不予批準(zhǔn)注釋注釋1）年度終了財務(wù)中心負(fù)責(zé)編制公司下年度財務(wù)預(yù)算草案，提交至總裁討論，通過或提出修改意見，再向董事會匯

36、報，董事會作出決議。2）各部門/子公司實(shí)行總經(jīng)理責(zé)任制，并與財務(wù)中心保持反饋溝通，每月提交預(yù)算執(zhí)行周/月報，由財務(wù)中心匯總信息與管理層討論；并且針對超標(biāo)或未達(dá)標(biāo)情況提供下月的補(bǔ)救措施，盡量保持全年度在預(yù)算控制范圍內(nèi)3）財務(wù)預(yù)算需在全年基礎(chǔ)上細(xì)分到月份4）集團(tuán)各部門的費(fèi)用及各分子公司與銷售和成本無關(guān)的期間費(fèi)用應(yīng)由財務(wù)中心匯總，在發(fā)生前由財務(wù)總經(jīng)理進(jìn)行預(yù)算審核5）半年度預(yù)算調(diào)整特指因?yàn)楣緺I運(yùn)目標(biāo)發(fā)生變更或新增的項(xiàng)目投資而進(jìn)行的預(yù)算變更6）三項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算要分別經(jīng)過其相應(yīng)的監(jiān)控部門審核，其中，財務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用經(jīng)地產(chǎn)中心審核、銷售費(fèi)用由財務(wù)中心審核，監(jiān)控規(guī)定由監(jiān)控部門制定年度終了成本預(yù)算中心匯編項(xiàng)目

37、收入/成本預(yù)算各分子公司收入/成本預(yù)算財務(wù)中心匯編公司費(fèi)用預(yù)算各部門費(fèi)用年度預(yù)算財務(wù)中心編制集團(tuán)下年度全面預(yù)算草案總裁批準(zhǔn)董事會審批各部門、分子公司討論/規(guī)劃部門預(yù)算預(yù)算執(zhí)行不同意批準(zhǔn)010203BACK集團(tuán)下年度財務(wù)預(yù)算財務(wù)中心每月編制動態(tài)預(yù)算分析銷售狀況期間費(fèi)用項(xiàng)目成本財務(wù)中心匯總月度費(fèi)用銷售周/月報及預(yù)算實(shí)現(xiàn)方案預(yù)算中心匯總成本控制周/月報月末財務(wù)預(yù)算報告總裁討論0405半年度預(yù)算調(diào)整06各分子公司費(fèi)用年度預(yù)算二、營運(yùn)資金的控制二、營運(yùn)資金的控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)營運(yùn)資金在管理層控制范圍內(nèi)，以保證償付能力和資金的有效利用關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）現(xiàn)金流的預(yù)計應(yīng)以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)每月的實(shí)際

38、情況作出準(zhǔn)確預(yù)估2）總會計師復(fù)核每月現(xiàn)金流匯總表，針對資金剩余或資金短缺情況告知管理層3）對于不能由未來月份彌補(bǔ)的資金短缺，應(yīng)及時調(diào)整部門計劃以及財務(wù)預(yù)算注釋注釋1）財務(wù)中心根據(jù)年/月初的貸款合同以及本月新發(fā)生的貸款合同，合理計算下月/下季度的資金流入以及流出值2）財務(wù)中心根據(jù)地產(chǎn)部門的工程進(jìn)度表以及銷售部的銷售預(yù)計，合理預(yù)估未來月份的現(xiàn)金銷售流入3）財務(wù)中心根據(jù)戰(zhàn)略投融資部的投資計劃預(yù)估下月/季度的現(xiàn)金流4）工程付款預(yù)計根據(jù)合同進(jìn)度進(jìn)行5）年度終了匯總現(xiàn)金凈流入/出狀況，進(jìn)行年度環(huán)比以及月份浮動分析，尋找差異明顯的月份并尋找合理解釋6）總會計師負(fù)責(zé)監(jiān)控下季度的現(xiàn)金余額，重點(diǎn)關(guān)注流動性隱患并提

39、醒管理層注意。另外對資金將大量剩余的情況也應(yīng)提請管理層關(guān)注7）針對未來現(xiàn)金流出現(xiàn)的重大狀況，由總裁組織討論研討對策預(yù)計現(xiàn)金流入銀行貸款計劃預(yù)售收款預(yù)計應(yīng)收款回收預(yù)計外部資金投入其他可預(yù)見現(xiàn)金流入預(yù)計現(xiàn)金流出銀行還款計劃工程付款預(yù)計應(yīng)付款支付預(yù)計物料/資產(chǎn)購買其他可預(yù)見現(xiàn)金流出預(yù)計下月/下季度現(xiàn)金流狀況總會計師復(fù)核總裁審批年度匯總現(xiàn)金流凈值及變動分析01下季度資金剩余/償付能力預(yù)警總裁組織討論解決方案02030406050107執(zhí)行解決方案財務(wù)總經(jīng)理審核BACK三、銀行存款收支控制程序三、銀行存款收支控制程序業(yè)務(wù)經(jīng)辦人授權(quán)辦理業(yè)務(wù)財務(wù)復(fù)核復(fù)核后原始憑證登賬/入賬銀行余額調(diào)節(jié)表賬賬核對管理目標(biāo)管理

40、目標(biāo)1）保證銀行存款收付正確合法、結(jié)算適當(dāng)及時2）保證銀行存款安全完整，記錄真實(shí)可靠關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1 ）業(yè)務(wù)經(jīng)辦人辦理銀行存款相關(guān)業(yè)務(wù)，須得到一般授權(quán)或特殊授權(quán)2）銀行相關(guān)業(yè)務(wù)需由財務(wù)中心主管人員審核3）財務(wù)專業(yè)章、簽發(fā)章、財務(wù)負(fù)責(zé)人印章由財務(wù)總經(jīng)理和出納分別保管，轉(zhuǎn)賬支票和結(jié)算憑證必須編號連續(xù)使用；作廢的轉(zhuǎn)賬支票應(yīng)加蓋“作廢”戳記；收付款項(xiàng)后應(yīng)在憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記4）稽核人員復(fù)核，簽章有效5）出納、收付憑證記賬、總賬人員分工明確6）由非出納人員編制銀行余額調(diào)節(jié)表注釋注釋1）授權(quán)內(nèi)相關(guān)人員審核原始憑證并簽字蓋章2）會計部指定人員復(fù)核原始憑證，有差錯及時更正處理3）出納按照原

41、始憑證，編制結(jié)算憑證，辦理結(jié)算業(yè)務(wù)4）各會計人員根據(jù)審簽的記賬憑證，登賬入賬5）由非出納人員逐筆核對銀行存款日記賬和銀行對賬單，查清未達(dá)賬項(xiàng)6）財務(wù)經(jīng)理審核結(jié)算憑證回聯(lián)，并同原始憑證進(jìn)行核對7）由非記賬人員核對銀行日記賬和有關(guān)明細(xì)賬、總分類賬。0102030405原始憑證出納編制結(jié)算憑證核對賬單辦理結(jié)算業(yè)務(wù)審核結(jié)算憑證0607通過根據(jù)授權(quán)審核BACK四、現(xiàn)金收支控制程序四、現(xiàn)金收支控制程序業(yè)務(wù)經(jīng)辦人授權(quán)辦理業(yè)務(wù)現(xiàn)金收入原始憑證財務(wù)復(fù)核管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）保證現(xiàn)金收支正確，符合國家安全會計制度的規(guī)定，現(xiàn)金結(jié)算及時適當(dāng)2）保證現(xiàn)金存儲安全完整，現(xiàn)金核算真實(shí)合規(guī)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）業(yè)務(wù)經(jīng)辦人辦理

42、現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，須得到一般授權(quán)或特殊授權(quán)2）會計部指定人員審查現(xiàn)金收支原始憑證3）出納人員復(fù)核現(xiàn)金收支記賬憑證及所附原始憑證4）稽核員審核現(xiàn)金收支記賬憑證及所附原始憑證5）出納員每日清點(diǎn)庫存現(xiàn)金，并與日記賬余額進(jìn)行核對6）由財務(wù)中心經(jīng)理、審計人員、稽核員組成清查小組，定期或不定期清查庫存現(xiàn)金。注釋注釋1）授權(quán)內(nèi)相關(guān)人員審核原始憑證并簽字蓋章2）會計部指定人員審查現(xiàn)金收支原始憑證，編制記賬憑證3）出納按照憑證所列數(shù)額，收付現(xiàn)金，并在憑證上加蓋”收訖”或“付訖”戳記及私章。4）出納每日清點(diǎn)現(xiàn)金，發(fā)現(xiàn)短缺或盈余，及時查明原因，報批后處理，保證賬實(shí)相符5）清查盤點(diǎn)時，需有出納人員、會計人員在場，核對賬實(shí)

43、，根據(jù)結(jié)果編制現(xiàn)金盤點(diǎn)報告單。01020304出納人員收付現(xiàn)金/記錄現(xiàn)金日記賬出納清點(diǎn)現(xiàn)金賬實(shí)相符報審批處理清查盤點(diǎn)報告05清查盤點(diǎn)不通過通過會計帳務(wù)處理繳存銀行現(xiàn)金付款原始憑證根據(jù)授權(quán)審核BACK五、貸款審批流程五、貸款審批流程年度貸款計劃財務(wù)中心草擬申請報告財務(wù)總經(jīng)理審核CFO審批總裁審批簽定合同與銀行洽談貸款事宜合同歸檔0102030405管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）保證公司貸款流程符合公司有關(guān)制度2）保證公司貸款符合國家法律法規(guī)的要求3）保證貸款安排合理，不影響公司其他經(jīng)營業(yè)務(wù)4）保證公司貸款按計劃使用關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）每年年初制定年度貸款計劃2）貸款申請報告需經(jīng)財務(wù)總經(jīng)理審批（針對借款

44、期限、金額、利率等合同條例以及公司資金情況作出判斷）3）總經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審批，超出授權(quán)范圍提交至董事會審批4）與銀行談判需兩名公司職員同時出席5）做好貸款合同的歸檔處理，備查注釋注釋1）財務(wù)中心根據(jù)年度貸款計劃草擬申請報告，包括貸款相關(guān)內(nèi)容以及還款計劃2）財務(wù)總經(jīng)理根據(jù)公司資金運(yùn)營情況作出判斷3）CFO作出初步審批，最終審批權(quán)由總裁行使4）與銀行談判，需兩人及兩人以上同時出席5）簽訂合同，法人蓋章，公司負(fù)責(zé)人蓋章，并交至有關(guān)部門歸檔不通過通過董事會授權(quán)通過不通過BACK六、一般價格的控制（銷售六、一般價格的控制（銷售/采購采購/工程價格）工程價格）部門草擬價格控制計劃總裁批準(zhǔn)經(jīng)批準(zhǔn)的各部門評

45、價政策管理目標(biāo)管理目標(biāo)銷售、購買價格和工程造價要反映現(xiàn)今商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的狀況，并且符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和綜合計劃關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）運(yùn)營中心應(yīng)定期對銷售/采購/工程等價格作審閱，價格的制定與變更與公司長期和短期價格戰(zhàn)略一致2）最終的評價政策以及價格調(diào)整方案應(yīng)得到總裁的批準(zhǔn)3）工程物料和固定資產(chǎn)的購買、土地的競標(biāo)和工程的造價要在公司的預(yù)算范圍內(nèi)，并且經(jīng)過價格的調(diào)查，如獲取第三方提供的報價單4）購貨價格、土地競標(biāo)價格和工程價格應(yīng)得到管理層的審批注釋注釋1）生產(chǎn)運(yùn)營中心根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略計劃訂立評價系統(tǒng)與決策系統(tǒng)，例如：每年之銷售價格、購買任何物品的查詢程序、工程造價的預(yù)算等2）各部門及分子公司將政策

46、草稿提交總裁審批；總裁應(yīng)考慮政策是否能符合社會的經(jīng)濟(jì)狀況以及反映公司的成本等3）批準(zhǔn)后的計劃應(yīng)發(fā)回各部門進(jìn)行培訓(xùn)及實(shí)行4）價格部門及財務(wù)總經(jīng)理/總會計師應(yīng)每年復(fù)核系統(tǒng)的內(nèi)容是否需要更改；如有需要，部門經(jīng)理應(yīng)提交一份修改草稿及原因給管理層進(jìn)行討論是否有需要更改。同上（2）至（4）01030204總裁組織責(zé)任人進(jìn)行價格會審運(yùn)營中心訂立評價系統(tǒng)與決策系統(tǒng)批準(zhǔn)不批準(zhǔn)相關(guān)職能部門執(zhí)行價格控制BACK七、集團(tuán)貨幣資金授權(quán)審批制度七、集團(tuán)貨幣資金授權(quán)審批制度貨幣資金支取經(jīng)辦人申請借款申請表/備用金申請表部門總經(jīng)理審核財務(wù)總經(jīng)理審核副總裁審核預(yù)算外&職權(quán)外特殊處理執(zhí)行管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）保證貨幣資金的

47、支取符合公司有關(guān)制度2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任等3）保證公司貨幣資金管理符合 國家法律法規(guī)的要求4）保證貨幣資金實(shí)行預(yù)算管理關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）明確貨幣資金支取的職責(zé)分工2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任等，并使之書面化3）定期核對年度預(yù)算情況注釋注釋 1）根據(jù)實(shí)際情況，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人提出資金支取 2）借款申請表/備用金申請表填列支取事由，金額，時間，經(jīng)辦人簽字 3）預(yù)算內(nèi)經(jīng)部門總經(jīng)理、財務(wù)總經(jīng)理、副總裁授權(quán)范圍內(nèi)審批；預(yù)算外以及授權(quán)范圍外，經(jīng)特殊授權(quán)處理 4）批準(zhǔn)后的申請單交有關(guān)部門及時執(zhí)行 5）根據(jù)預(yù)算外情況，及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整0

48、10203040303預(yù)算調(diào)整05不通過不通過不通過通過通過通過審批后的申請BACK八、子公司貨幣資金授權(quán)審批制度八、子公司貨幣資金授權(quán)審批制度貨幣資金支取經(jīng)辦人申請借款申請表/備用金申請表主管副總審核財務(wù)經(jīng)理審核總經(jīng)理審批授權(quán)的申請單預(yù)算外&職權(quán)外特殊處理執(zhí)行管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）保證貨幣資金的支取符合公司有關(guān)制度2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任等3）保證公司貨幣資金管理符合 國家法律法規(guī)的要求4）保證貨幣資金實(shí)行預(yù)算管理關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）明確貨幣資金支取的職責(zé)分工2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任等，并使之書面化3）定期核對

49、年度預(yù)算情況注釋注釋 1）根據(jù)實(shí)際情況，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人提出資金支取 2）借款申請表/備用金申請表填列支取事由，金額，時間，經(jīng)辦人簽字 3）預(yù)算內(nèi)經(jīng)部門經(jīng)理、主管副總、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)審批；預(yù)算外以及授權(quán)范圍外，經(jīng)特殊授權(quán)處理 4）批準(zhǔn)后的申請單交有關(guān)部門及時執(zhí)行 5）根據(jù)預(yù)算外情況，及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整01020403預(yù)算調(diào)整05不通過授權(quán)內(nèi)部門經(jīng)理審核集團(tuán)公司財務(wù)總經(jīng)理審批授權(quán)外BACK九、一般會計控制九、一般會計控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）會計制度的制定要符合法律法規(guī)的相關(guān)要求2）各部門的業(yè)務(wù)操作應(yīng)該符合財務(wù)操作手冊的要求，配合會計核算部入賬3）憑證的記錄與賬冊編制做到賬實(shí)一致關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)

50、鍵控制點(diǎn)1）財務(wù)管理中心總經(jīng)理/總會計師應(yīng)詳細(xì)審核財務(wù)制度以及業(yè)務(wù)操作手冊的制定，并且經(jīng)過總裁簽字批準(zhǔn)2）財務(wù)操作流程應(yīng)該得到各相關(guān)部門/子公司的認(rèn)可并得到執(zhí)行3）財務(wù)經(jīng)理/總會計師應(yīng)該復(fù)核所有的記賬憑證注釋注釋1）財務(wù)制度為集團(tuán)公司財務(wù)制度和各分子公司財務(wù)制度。財務(wù)制度必須符合中國相關(guān)法律法規(guī)以及公司會計制度的要求2）財務(wù)管理中心組織工作小組（可以是臨時性質(zhì)）進(jìn)行具體操作手冊的編制，包括單據(jù)的收集與復(fù)核、憑證的記錄、過賬與匯總、報表的編制、財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)結(jié)果分析等3）必要時可尋求外部專業(yè)人士的支持，參與制訂財務(wù)制度與操作手冊，發(fā)表專業(yè)意見4）財務(wù)操作手冊有牽涉到各部門的業(yè)務(wù)流程，必須與

51、相關(guān)部門達(dá)成共識5）所有不一致的單證，如發(fā)票與合同不符必須發(fā)回相關(guān)部門查找原因各部門/子公司負(fù)責(zé)人討論并實(shí)施操作手冊會計人員根據(jù)單據(jù)制作憑證0103020405財務(wù)經(jīng)理/總會計師復(fù)核憑證財務(wù)中心制定財務(wù)制度提交財務(wù)總經(jīng)理/總會計師以及外部人士審閱總裁批準(zhǔn)批準(zhǔn)備案的財務(wù)操作手冊出錯/不一致發(fā)回相關(guān)部門相符根據(jù)復(fù)核過的憑證入賬財務(wù)管理中心根據(jù)財務(wù)制度制定操作手冊原始單據(jù)財務(wù)審核BACK十、年度財務(wù)報告及財務(wù)分析十、年度財務(wù)報告及財務(wù)分析管理目標(biāo)管理目標(biāo)1）財務(wù)報表依據(jù)公認(rèn)會計準(zhǔn)則編制，在各方面公允的反映了公司的財務(wù)狀況2）報表的編制在符合中國會計準(zhǔn)則要求的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換成符合US GAAP和SEC披露

52、要求的報表關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)1）財務(wù)管理中心總經(jīng)理/總會計師對公司合并報表進(jìn)行復(fù)核2）公司的US GAAP會計師或者由外部專業(yè)人士進(jìn)行會計報表的準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換并且按照US GAAP的要求進(jìn)行對外披露注釋注釋1）財務(wù)管理中心總經(jīng)理定下報表提交的時間安排，子公司根據(jù)公認(rèn)會計準(zhǔn)則準(zhǔn)時提交真實(shí)合法的會計報表，分子公司報表的編制口徑需與集團(tuán)公司一致2）集團(tuán)公司由會計核算部經(jīng)理編制公司報表3）公司會計核算經(jīng)理根據(jù)合并報表的要求合并財務(wù)報表4）合并報表要經(jīng)過總會計師/財務(wù)管理中心總經(jīng)理的審核5）會計核算部經(jīng)理及總會計師根據(jù)合并報表編制報表分析及對賬冊進(jìn)行最后調(diào)整6）US GAAP的準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換應(yīng)該由具備相關(guān)知識的財

53、務(wù)專員負(fù)責(zé)，也可以考慮聘請外部專業(yè)人士年度終了分子公司制作會計報表會計核算部合并報表財務(wù)人員編制報表分析及最后調(diào)整集團(tuán)公司蓋章的中國準(zhǔn)則會計報表會計核算部經(jīng)理審批010302040605會計核算部制作會計報表總會計師/財務(wù)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)不批準(zhǔn)安排外部會計師進(jìn)行審計發(fā)布US報表對PRC報表進(jìn)行US GAAP準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換年度財務(wù)分析CFO總裁審批管理層審閱并討論經(jīng)營成果/現(xiàn)金流/財務(wù)比率提供管理層報表分析返回修改預(yù)算執(zhí)行報告董事會審閱BACK第六章集團(tuán)固定資產(chǎn)管理BACK一、職位分工一、職位分工BACK二、固定資產(chǎn)采購控制二、固定資產(chǎn)采購控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)：1）公司采購嚴(yán)格按照規(guī)定的流程進(jìn)行2） 采

54、購的貨品規(guī)格和質(zhì)量達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)3） 采購過程符合法規(guī)，并保證公司的財務(wù)安全4） 采購記錄真實(shí)并完整地反映現(xiàn)實(shí)采購行為5） 發(fā)出的采購訂單、合同是正確完整的關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)：1） 采購訂單全公司統(tǒng)一管理，連續(xù)編號并連續(xù)使用2） 只有被批準(zhǔn)的采購計劃才可填列訂單，填列訂單需有被批準(zhǔn)的申請附于其后3） 采購訂單發(fā)出后留一份在行政中心，核對采購物品的規(guī)格4） 訂單發(fā)出前須經(jīng)非填列人員復(fù)核（各項(xiàng)條款的準(zhǔn)確性）5） 復(fù)核后需簽章，以明確責(zé)任6） 財務(wù)中心定期和行政中心核對采購記錄注釋：注釋：1）采購申請表由部門總經(jīng)理簽字2）行政總經(jīng)理根據(jù)公司實(shí)際情況，確定審批3）采購人員根據(jù)采購單進(jìn)行詢價4）采

55、購人員根據(jù)審批后價格代表公司簽訂合同(文件柜，單件打印機(jī)等沒有簽訂采購合同)，發(fā)出訂單由行政總經(jīng)理審核，并由行政中心專人保管相關(guān)合同行政總經(jīng)理審批副總裁審批行政專員采購詢價簽訂采購合同/發(fā)出訂單合同保管部門提交固定資產(chǎn)采購申請單部門總經(jīng)理審批總會計師財務(wù)總經(jīng)理審核01020304采購財務(wù)審核行政經(jīng)理/總經(jīng)理審核副總裁審核總裁審核權(quán)限內(nèi)權(quán)限外BACK三、資產(chǎn)驗(yàn)收及入賬控制三、資產(chǎn)驗(yàn)收及入賬控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)：1） 貨品入庫的記錄準(zhǔn)確反映真實(shí)情況2） 各相關(guān)部門收貨時情況充分了解以便溝通3） 入庫的貨物質(zhì)量達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)4） 入庫的貨物都有發(fā)票，且發(fā)票是真實(shí)有效的關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：1） 及

56、時處理收入的貨物，記錄有關(guān)的信息（數(shù)量、質(zhì)量和對貨物的描述），審核信息是否與采購單一致2） 行政中心每月制作采購報告，與財務(wù)中心核對3） 購貨發(fā)票入帳前，須對發(fā)票的真?zhèn)巫龀鲵?yàn)證4）財務(wù)中心審核發(fā)票金額是否與采購單一致注釋注釋：1）行政中心對入庫資產(chǎn)驗(yàn)收，核對數(shù)量以及質(zhì)量，保證發(fā)票與合同相符2）行政中心通知領(lǐng)用，領(lǐng)用部門填寫領(lǐng)用單，領(lǐng)用人簽字3）財務(wù)中心固定資產(chǎn)會計根據(jù)發(fā)票、采購合同核對入賬金額，由會計經(jīng)理審核4）行政中心核對入庫單和出庫單，以確保資產(chǎn)的領(lǐng)用手續(xù)完備行政中心行政專員驗(yàn)收部門領(lǐng)用發(fā)票/合同/入庫單入賬資產(chǎn)管理報告貨品到達(dá)相符？財務(wù)中心復(fù)核行政經(jīng)理審核退貨否是不通過通過通過01020

57、304BACK四、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)的控制四、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)的控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)：1）公司的固定資產(chǎn)盤點(diǎn)符合國家會計制度規(guī)定2） 所有的固定資產(chǎn)狀況完好，并能正常使用3） 固定資產(chǎn)管理人員應(yīng)清楚資產(chǎn)的位置及目前的狀態(tài)關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)：1） 公司應(yīng)當(dāng)有書面的固定資產(chǎn)管理制度2） 固定資產(chǎn)管理人員定期對資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，并撰寫盤點(diǎn)差異報告，與資產(chǎn)臺帳、卡片相核對3） 盤點(diǎn)如發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)損壞或丟失應(yīng)及時上報主管進(jìn)行處理，并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人員4） 財務(wù)中心應(yīng)協(xié)同行政中心人員進(jìn)行盤點(diǎn)5） 盤點(diǎn)后需簽章，以明確責(zé)任注釋：注釋：1）公司應(yīng)根據(jù)固定資產(chǎn)管理制度制定資產(chǎn)盤點(diǎn)流程，盤點(diǎn)計劃，包括參與人員，盤點(diǎn)時間和盤點(diǎn)范圍

58、等2）除了年末審計時，財務(wù)中心以及行政中心經(jīng)理應(yīng)視具體情況不定期進(jìn)行復(fù)盤或抽查3）盤點(diǎn)完畢，由參與盤點(diǎn)的人員起草盤點(diǎn)報告，由財務(wù)中心和固定資產(chǎn)管理人員復(fù)核簽字4）若有賬實(shí)不符情況，應(yīng)分析差異原因，起草差異原因報告5）由管理層審閱盤點(diǎn)報告，分析具體部門或人員責(zé)任，考慮獎罰措施盤點(diǎn)計劃制定盤點(diǎn)人員盤點(diǎn)清冊記錄盤點(diǎn)報告盤點(diǎn)日行政人員盤點(diǎn)財務(wù)中心以及行政總經(jīng)理復(fù)盤抽查財務(wù)中心備案行政總經(jīng)理審核盤點(diǎn)報告起草差異報告提交盤點(diǎn)報告和復(fù)盤報告賬實(shí)是否相符？行政中心/財務(wù)處理管理層審閱通過不通過相符不符0102030405BACK會計帳務(wù)處理財務(wù)中心處理意見會計經(jīng)理復(fù)核第七章子公司固定資產(chǎn)管理BACK一一職位分

59、工職位分工BACK二、子公司固定資產(chǎn)采購控二、子公司固定資產(chǎn)采購控制制管理目標(biāo)管理目標(biāo)：1）公司采購嚴(yán)格按照規(guī)定的流程進(jìn)行2） 采購的貨品規(guī)格和質(zhì)量達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)3） 采購過程符合法規(guī)，并保證公司的財務(wù)安全4） 采購記錄真實(shí)并完整地反映現(xiàn)實(shí)采購行為5） 發(fā)出的采購訂單、合同是正確完整的關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)：1） 采購訂單全公司統(tǒng)一管理，連續(xù)編號并連續(xù)使用2） 只有被批準(zhǔn)的采購計劃才可填列訂單，填列訂單需有被批準(zhǔn)的申請附于其后3） 采購訂單發(fā)出后留一份在行政部，核對采購物品的規(guī)格4） 訂單發(fā)出前須經(jīng)非填列人員復(fù)核（各項(xiàng)條款的準(zhǔn)確性）5） 復(fù)核后需簽章，以明確責(zé)任6） 財務(wù)部定期和行政部核對采

60、購記錄注釋：注釋：1）采購申請表由部門經(jīng)理簽字2）主管副總根據(jù)公司實(shí)際情況，確定審批3）采購人員根據(jù)采購單進(jìn)行詢價，大額采購的比價單報總經(jīng)理審批4）采購人員根據(jù)審批后價格代表公司簽訂合同(文件柜，單件打印機(jī)等沒有簽訂采購合同)，發(fā)出訂單由行政副總審核，并由綜合部專人保管相關(guān)合同綜合部經(jīng)理審批主管副總審批綜合部外勤采購詢價簽訂采購合同/發(fā)出訂單合同保管部門提交固定資產(chǎn)采購申請單部門經(jīng)理審批比價報總經(jīng)理審批同意01020304采購財務(wù)審核綜合部經(jīng)理/主管副總審核BACK三、子公司資產(chǎn)驗(yàn)收及入賬控制三、子公司資產(chǎn)驗(yàn)收及入賬控制管理目標(biāo)管理目標(biāo)：1） 貨品入庫的記錄準(zhǔn)確反映真實(shí)情況2） 各相關(guān)部門收貨時情況充分了解以