某地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡績效管理應(yīng)用

1、萬科戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡萬科戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡績效管理應(yīng)用績效管理應(yīng)用20082008年年1212月月1前言前言1 1、什么是戰(zhàn)略、什么是戰(zhàn)略 2 2、什么是平衡計分卡、什么是平衡計分卡3 3、什么是戰(zhàn)略地圖、什么是戰(zhàn)略地圖4 4、戰(zhàn)略執(zhí)行有哪些障礙、戰(zhàn)略執(zhí)行有哪些障礙2目目 錄錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用 3目目 錄錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰(zhàn)略地圖及平

2、衡計分卡的簡介1 1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙2 2、戰(zhàn)略執(zhí)行的三要素、戰(zhàn)略執(zhí)行的三要素3 3、戰(zhàn)略地圖簡介（概念；深圳萬科戰(zhàn)略地圖）、戰(zhàn)略地圖簡介（概念；深圳萬科戰(zhàn)略地圖）4 4、平衡計分卡簡介（概念；示例萬科、金地）、平衡計分卡簡介（概念；示例萬科、金地）第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用 4什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略 在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略并沒有統(tǒng)一的定義，普遍接受的是明茨伯格歸納總結(jié)出對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行

3、的充分闡述。 五個定義是，戰(zhàn)略是計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。戰(zhàn)略是計劃，是有意識的、正式的、有預(yù)計的行動程序，計劃在先，行動在后。戰(zhàn)略是計謀，是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計謀和謀略。戰(zhàn)略是模式，企業(yè)已經(jīng)作什么和正在做什么。戰(zhàn)略是定位，是企業(yè)環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”。戰(zhàn)略是觀念，是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的感知世界的方式。 戰(zhàn)略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？ 5只有只有1010的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙理解障礙理解障礙只有只有5

4、5的員的員工理解戰(zhàn)略工理解戰(zhàn)略人的障礙人的障礙只有只有2525的的經(jīng)理的獎勵經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)與戰(zhàn)略相聯(lián)系系管理障礙管理障礙8585高層管高層管理團(tuán)隊每月理團(tuán)隊每月花在討論戰(zhàn)花在討論戰(zhàn)略上的時間略上的時間少于少于1 1小時小時資源障礙資源障礙6060的企業(yè)的企業(yè)沒有把預(yù)算沒有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)和戰(zhàn)略相聯(lián)系系戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙6戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素目標(biāo)值和行動方案目標(biāo)值和行動方案（我們需要做什么）（我們需要做什么）個人目標(biāo)個人目標(biāo)（我應(yīng)該干什么）（我應(yīng)該干什么） 戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果股東滿意股東滿意客戶滿意客戶滿意高效的流程高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工士氣高昂且訓(xùn)

5、練有素的員工使命使命我們?yōu)槭裁创嬖?？我們?yōu)槭裁创嬖冢吭妇霸妇拔覀兊南Ｍ鞘裁?？我們的希望是什么？價值價值什么對我們重要什么對我們重要戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策我們的對策戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（詮釋戰(zhàn)略）（詮釋戰(zhàn)略）平衡計分卡平衡計分卡（指標(biāo)和重點）（指標(biāo)和重點）哈佛教授哈佛教授卡普蘭卡普蘭突破性成果突破性成果= =描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略+ +衡量戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略+ +管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略如果你不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管那么你就不能管理理如果你不能描述，如果你不能描述，那么你就不能衡那么你就不能衡量量7什么是戰(zhàn)略地圖什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、是以平衡計分卡的四個層

6、面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖系圖。 企業(yè)如果企業(yè)如果無法全面地描述戰(zhàn)略無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與，管理者之間及管理者與員工之間員工之間無法溝通無法溝通，則一定對，則一定對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。 與平衡計分卡相比，它增加了與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西兩個層次的東西，一是顆一是顆粒層粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是

7、增加了動二是增加了動態(tài)的層面態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。 8描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖提高股東價值提高股

8、東價值收入增長戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略建立長期獨特的優(yōu)勢建立長期獨特的優(yōu)勢增加客戶價值增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面新收入來源新收入來源客戶利潤率客戶利潤率單位成本單位成本資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用客戶方面客戶方面產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)特性服務(wù)特性價格價格質(zhì)量質(zhì)量時間時間可選擇性可選擇性關(guān)系關(guān)系服務(wù)服務(wù)關(guān)系關(guān)系形象形象品牌品牌客戶價值法則客戶價值法則功能功能客戶滿意客戶滿意內(nèi)部方面內(nèi)部方面為公司發(fā)展創(chuàng)造為公司發(fā)展創(chuàng)造一個好環(huán)境一個好環(huán)境（管制和環(huán)境過程）（管制和環(huán)境過程）達(dá)成操作卓越達(dá)成操作卓越（操作過程）（操作過程）增加客戶價值增加客戶價值（客戶關(guān)

9、系過程）（客戶關(guān)系過程）建立長期獨特建立長期獨特優(yōu)勢（創(chuàng)新過程）優(yōu)勢（創(chuàng)新過程）學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長方面方面受到激勵和準(zhǔn)備好的隊伍受到激勵和準(zhǔn)備好的隊伍戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)行動的氛圍行動的氛圍9深圳萬科戰(zhàn)略地圖深圳萬科戰(zhàn)略地圖金地集團(tuán)戰(zhàn)略地圖金地集團(tuán)戰(zhàn)略地圖10什么是平衡計分卡（什么是平衡計分卡（BSCBSC）（）（1 1） 平衡計分卡被平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論評為評為7575年來最具影響力的年來最具影響力的管理工具管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。法。 平衡計分卡的核心思想就是通過平衡計分卡的核心思想就

10、是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 平衡計分卡平衡計分卡“平衡什么平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務(wù)、非：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，財務(wù)衡量方法之間

11、的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。的平衡等多個方面。11什么是平衡計分卡（什么是平衡計分卡（BSCBSC）（）（2 2）財務(wù)維度財務(wù)維度要在財務(wù)方面取得要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？股東展示什么？ 學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度為了達(dá)到愿景，我們?nèi)鐬榱诉_(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能何維持變革和改進(jìn)的能力？力？ 客戶維度客戶維度為了達(dá)到愿景，為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)該對客我們應(yīng)該對客戶展示什么？戶展示什么？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度流程維度

12、為了滿足客戶為了滿足客戶和股東，哪些和股東，哪些流程必須表現(xiàn)流程必須表現(xiàn)卓越？卓越？ 愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略12萬科平衡計分卡簡介萬科平衡計分卡簡介13金地集團(tuán)第三季度各公司平衡計分卡金地集團(tuán)第三季度各公司平衡計分卡14目目 錄錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用1 1、年度經(jīng)營指標(biāo)如何分解（年度目標(biāo)分解圖、公司考核指標(biāo)示例、年度經(jīng)營指標(biāo)如何分解（年度目標(biāo)分解圖、公司考核指標(biāo)示例、部門考核劃分示意、部門考核指標(biāo)示例、經(jīng)理級以上的目標(biāo)責(zé)任部門考核劃分示意、部門考核指

13、標(biāo)示例、經(jīng)理級以上的目標(biāo)責(zé)任書示例）、書示例）、2 2、平衡計分卡關(guān)系（公司、項目、部門三者之間的關(guān)系）、平衡計分卡關(guān)系（公司、項目、部門三者之間的關(guān)系）第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用 15績效考核中的常見問題績效考核中的常見問題采用目標(biāo)計劃考核的時候，年初定下的計劃到年中就已經(jīng)面目全非了，發(fā)現(xiàn)計劃完不成的時候，總是無法落實責(zé)任人，各部門都有理由，最后的責(zé)任不是資金沒到位就是因為領(lǐng)導(dǎo)的原因延后了，總之就找不到各部門的責(zé)任！大家都知道成本要量化考核才能落實責(zé)任，可是沒有合理的目標(biāo)成本，沒有準(zhǔn)確的動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，怎么考核成本責(zé)任？做得多錯得也多，業(yè)務(wù)部門

14、考核總是被扣職能部門的考核定性因素太多，很難評價每一個月大量的表單核數(shù)據(jù)要收集，很煩16績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別 17績效管理流程績效管理流程18績效管理應(yīng)該成為公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的工具19組織的目標(biāo)實現(xiàn)是通過流程運作完成的，因此流程是達(dá)成組織目標(biāo)的基本載體，組織的運作效率是通過流程效率反映的 組織（戰(zhàn)略）目標(biāo)組織（戰(zhàn)略）目標(biāo)組織組織人員人員 信息信息技術(shù)技術(shù)績效管理績效管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職能規(guī)劃職能部門與項目處職能接口人力資源管理 運作效率提高信息系統(tǒng)運行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系設(shè)計 績效驅(qū)動績效評估與改進(jìn) 績效反饋與應(yīng)用可行性研究、項目策劃工程建設(shè)管理銷售服務(wù)管理客戶關(guān)系管理成本

15、、財務(wù)管理行政、人力資源管理運作流程運作流程設(shè)計管理資產(chǎn)管理監(jiān)控管理20平衡計分卡能夠很好的進(jìn)行績效管理平衡計分卡能夠很好的進(jìn)行績效管理 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面流程方面流程方面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長考核考核目的目的考核考核指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)具體具體措施措施戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分卡能夠?qū)⒐?、項目、部門及個人進(jìn)行統(tǒng)一管理平衡計分卡能夠?qū)⒐?、項目、部門及個人進(jìn)行統(tǒng)一管理 21集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)考核指標(biāo)集團(tuán)本部考核指標(biāo)*公司考核指標(biāo)*公司考核指標(biāo)*公司考核指標(biāo)*公司考核指標(biāo)物業(yè)公司考核指標(biāo)*可操作指標(biāo)*可操作指標(biāo)*可操作指標(biāo)*可操作指標(biāo)物業(yè)可操作指標(biāo)項目1考核指標(biāo)職能部門考核指標(biāo)集團(tuán)及各公

16、司考核指集團(tuán)及各公司考核指標(biāo)體系示意圖標(biāo)體系示意圖本部可操作指標(biāo)。項目N考核指標(biāo)4、再分解至部門和項目2、分解至各公司3、理解，細(xì)化成可操作指標(biāo)1、翻譯自上而下的翻譯、分解過程22確定公司層面指標(biāo)（1）示例示例方方 面面編號編號目目 標(biāo)標(biāo)指指 標(biāo)標(biāo)財務(wù)F1提高資金運作效率凈資產(chǎn)收益率F2提升經(jīng)營利潤凈利潤 應(yīng)收款回收率F3加大企業(yè)運營規(guī)模總產(chǎn)值 收入 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資客戶/市場C1樹立以客戶為中心的企業(yè)文化客戶綜合滿意度23公司層面指標(biāo)2示例示例方方 面面編號編號目目 標(biāo)標(biāo)指指 標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理M1加強(qiáng)成本控制 成本偏差率 成本管理體系的建立M2 加強(qiáng)房地產(chǎn)市場研究、儲備土地開發(fā)項目前期項目研究

17、和項目決策能力的提升M3資本市場融資項目融資計劃完成 籌備企業(yè)融資M4加強(qiáng)規(guī)劃能力優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和維護(hù) 規(guī)劃、設(shè)計進(jìn)度偏差率 設(shè)計質(zhì)量合格率 投資控制M5加強(qiáng)項目管理優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和維護(hù) 重大進(jìn)度偏差率 工程質(zhì)量合格率 投資控制 安全文明施工M6提高核心員工隊伍素質(zhì)符合條件的員工要求持證上崗 員工專業(yè)能力提升（達(dá)到績效水平） 員工責(zé)任心加強(qiáng)（通過績效考核和訪談?wù){(diào)查）24并就公司年度經(jīng)營指標(biāo)在各部門作出了相應(yīng)的分解成 本 管 理 組 綜 合 計 劃 組 投 資 發(fā) 展 組F1銷 售 收 入F2利 潤 總 額F3可 控 管 理 費 用F4銷 售 毛 利 率C1客 戶 滿 意

18、 度C2投 訴 處 理C3準(zhǔn) 時 交 付 率M 1目 標(biāo) 成 本 變 動 率M 2土 地 儲 備 量M 3融 資 計 劃M 4項 目 整 體 進(jìn) 度 偏 差 率M 5工 程 質(zhì) 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7設(shè) 計 創(chuàng) 新L1員 工 綜 合 滿 意 度L2員 工 培 養(yǎng) 計 劃行 政 人 事 部財 務(wù) 部客 戶 /市 場營 銷 策 劃 部產(chǎn) 品 研 究 部客 戶 服 務(wù) 部項 目 部維 度編 號 關(guān) 鍵 考 核 目 標(biāo)能 力財 務(wù)流 程工 程 技 術(shù) 部運 營 中 心25根據(jù)新流程和各部門職能，定義各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱定定 義義所所 屬屬 部部 門門 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù)

19、 采采 集集 / /考考 核核 部部 門門備備 注注營 銷 費 用 比 率營 銷 費 用 /銷 售 收 入 100營 銷 策 劃 部財 務(wù) 部不 超 過 2.5%， 每 超 過 0.2個 百 分 點 ， 扣 20營 銷 信 息 的 準(zhǔn) 確 及 時 性及 時 準(zhǔn) 確 的 匯 總 銷 售 信 息 ， 主 要 是 銷 售 報 表 和 單 套 銷 售 價 格 表營 銷 策 劃 部營 銷 總 監(jiān) 、 總 經(jīng) 理定 性 指 標(biāo)營 銷 策 劃 質(zhì) 量項 目 策 劃 、 營 銷 策 劃 報 告 的 質(zhì) 量營 銷 策 劃 部產(chǎn) 品 研 究 部營 銷 進(jìn) 度 延 誤 率（ 實 際 進(jìn) 度 計 劃 進(jìn) 度 ） /計

20、 劃 進(jìn) 度 100營 銷 策 劃 部計 劃 管 理 組項 目 工 程 目 標(biāo) 成 本 達(dá) 成 率以 項 目 節(jié) 點 為 階 段 的 項 目 實 際 成 本 /此 階 段 項 目 的 預(yù) 算 成 本 100 項 目 部成 本 管 理 組工 程 施 工 質(zhì) 量 檢 查 得 分工 程 技 術(shù) 部 對 現(xiàn) 場 檢 查 次 數(shù) 的 平 均 分項 目 部工 程 技 術(shù) 部安 全 事 故項 目 部項 目 主 管 領(lǐng) 導(dǎo)出 現(xiàn) 一 次 一 般 安 全 事 故 ， 扣 此 項 分 數(shù) 的 20 ，出 現(xiàn) 重 大 安 全 事 故 ， 本 項 不 計 分項 目 階 段 計 劃 完 成 率完 成 的 實 際 工 作

21、 /按 計 劃 應(yīng) 該 完 成 的 工 作項 目 部計 劃 管 理 組整 體 項 目 協(xié) 調(diào) 程 度各 專 業(yè) 的 協(xié) 調(diào) 配 合 能 力 ， 特 別 是 整 體 進(jìn) 度 的 協(xié) 調(diào)項 目 部總 經(jīng) 理驗 收 一 次 合 格 率總 驗 收 的 一 次 合 格 項 /總 驗 收 項項 目 部工 程 技 術(shù) 部出 現(xiàn) 一 次 驗 收 不 合 格 扣 10項 目 督 導(dǎo) （ 對 項 目 、 監(jiān) 理 、 承 包 商 的 檢 查 ） 每 月 組 織 檢 查 次 數(shù) 并 提 供 完 整 報 告工 程 技 術(shù) 部工 程 技 術(shù) 部每 月 不 少 于 2次工 程 供 方 評 估 體 系 的 建 立對 各 類

22、工 程 供 方 建 立 評 估 標(biāo) 準(zhǔn) ， 建 立 供 方 信 息 庫工 程 技 術(shù) 部工 程 主 管 領(lǐng) 導(dǎo)定 性 指 標(biāo)工 程 報 批 報 建 的 及 時 性（ 實 際 進(jìn) 度 計 劃 進(jìn) 度 ） /計 劃 進(jìn) 度 100工 程 技 術(shù) 部計 劃 管 理 組工 程 采 購 及 時 率 （ 包 括 招 標(biāo) 、 議 標(biāo) 等 ）（ 實 際 進(jìn) 度 計 劃 進(jìn) 度 ） /計 劃 進(jìn) 度 100工 程 技 術(shù) 部計 劃 管 理 組工 程 管 理 標(biāo) 準(zhǔn) 化 建 設(shè)建 立 工 程 管 理 標(biāo) 準(zhǔn) 體 系工 程 技 術(shù) 部計 劃 管 理 組定 性 指 標(biāo)對 設(shè) 計 管 理 的 配 合 程 度工 程 對

23、設(shè) 計 的 支 持 程 度工 程 技 術(shù) 部產(chǎn) 品 研 究 部定 性 指 標(biāo)設(shè) 計 成 本 達(dá) 成 率預(yù) 算 成 本 /限 額 設(shè) 計 成 本 100產(chǎn) 品 研 究 部成 本 管 理 組不 能 超 過 105 ， 每 超 過 2 扣 20設(shè) 計 變 更 成 本 增 加 率因 圖 紙 不 完 善 引 起 的 成 本 增 加 /預(yù) 算 成 本 100產(chǎn) 品 研 究 部成 本 管 理 組不 能 超 過 2 ， 每 增 加 1 扣 20產(chǎn) 品 的 設(shè) 計 創(chuàng) 新 性設(shè) 計 創(chuàng) 新 對 產(chǎn) 品 品 牌 價 值 的 提 升 作 用產(chǎn) 品 研 究 部營 銷 策 劃 部每 個 項 目 要 求 2個 創(chuàng) 新 點

24、 ， 少 一 個 扣 20產(chǎn) 品 設(shè) 計 的 顧 客 投 訴 次 數(shù)顧 客 因 對 設(shè) 計 不 滿 意 提 出 的 投 訴 次 數(shù) ， 一 項 問 題 算 一 次產(chǎn) 品 研 究 部客 戶 服 務(wù) 部不 超 過 3次 ， 每 超 過 1項 扣 10項 目 配 合 滿 意 度設(shè) 計 對 項 目 的 支 持 和 配 合 程 度產(chǎn) 品 研 究 部項 目 部定 性 指 標(biāo)設(shè) 計 計 劃 完 成 率（ 實 際 進(jìn) 度 計 劃 進(jìn) 度 ） /計 劃 進(jìn) 度 100產(chǎn) 品 研 究 部計 劃 管 理 組示意示意26在此基礎(chǔ)上，形成了部門經(jīng)理及以上管理人員的績效目標(biāo)責(zé)任書權(quán)重銷售收入指標(biāo)10%利潤指標(biāo)10%銷售毛

25、利率10%部門可控性管理費用指標(biāo)10%營運40重點工作目標(biāo)評價40%客戶5外部客戶滿意度5%員工綜合滿意度7.5%員工培養(yǎng)計劃7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目標(biāo)準(zhǔn)確率30%2項目成本分析完成率25%3成本信息數(shù)據(jù)庫有效性15%4成本標(biāo)準(zhǔn)化研究20%5部門間協(xié)作滿意度10%672006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)成本經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)年度目標(biāo)財務(wù)402006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)2006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)2006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)重點工作目標(biāo)階段目標(biāo)考核權(quán)重2006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)見下2006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)能力152006年中航地產(chǎn)KPI指標(biāo)示意示意27目目 錄錄第一部分：戰(zhàn)略地圖及

26、平衡計分卡的簡介第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應(yīng)用1 1、平衡計分卡在個人管理方面的應(yīng)用、平衡計分卡在個人管理方面的應(yīng)用2 2、翠屏山公司距離應(yīng)用平衡計分卡有多遠(yuǎn)？、翠屏山公司距離應(yīng)用平衡計分卡有多遠(yuǎn)？各部門彩云間工作完成概況；各部門彩云間工作完成概況；彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強(qiáng)的地方。彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強(qiáng)的地方。28 “個人平衡計分卡”是一次進(jìn)入內(nèi)心的旅程，靜靜躺在我們內(nèi)心的價值觀、希望、夢想和渴望

27、，等待著我們來發(fā)現(xiàn)。這一旅程能夠讓我們客觀真切地審視生活，并指導(dǎo)我們將夢想與渴望轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)和可測評的目標(biāo)。個人平衡計分卡之效果個人平衡計分卡個人平衡計分卡29e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”的應(yīng)用的應(yīng)用30知識與學(xué)習(xí)視角知識與學(xué)習(xí)視角 內(nèi)部視角內(nèi)部視角財務(wù)視角財務(wù)視角外部視角外部視角你的身體健康和精神狀況。你如何確保身體和精神的健康，從而為自己和他人創(chuàng)造價值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感覺？“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”的各個要素也分成的各個要素也分成4 4個不同的視角。這些視角對于員工的自我發(fā)展、身心健康乃至成功都是個

28、不同的視角。這些視角對于員工的自我發(fā)展、身心健康乃至成功都是至關(guān)重要的。至關(guān)重要的。與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系。 他人怎么看待你？你的技能和學(xué)習(xí)能力。 你怎樣學(xué)習(xí)，怎樣在未來保持成功？經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定。 你能在多大程度上滿足自己的需求？“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”視角視角31“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”完整模板完整模板32平衡計分卡的項目節(jié)點及基準(zhǔn)周期管理平衡計分卡的項目節(jié)點及基準(zhǔn)周期管理購買土地購買土地開工開工付款付款售房售房收到房款收到房款進(jìn)住進(jìn)住應(yīng)收款天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金周期現(xiàn)金到現(xiàn)金周期應(yīng)付款天數(shù)應(yīng)付款天數(shù)開盤開盤重點是在戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下調(diào)配節(jié)點的分布和合理

29、安排工作33順馳、金地項目周期統(tǒng)計表：區(qū)區(qū)項目名稱項目名稱占地面積占地面積( (平方米平方米) )規(guī)劃建面規(guī)劃建面( (平方米平方米) )土地獲取土地獲取時間時間A A開工時間開工時間B B開盤時間開盤時間C CB BA A天天C CA A天天順馳順馳藍(lán)灣87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270濱江奧城181,942約300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249順馳領(lǐng)海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奧林匹克04.604.804.10 60120城市藝墅160,300

30、200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210210330330格林春曉02.803.703.11330330450450三林03.304.1005.4570570750750云湖05.106.306.8420420570570武漢小城A03.804.804.11330330390390萬科：拿地到開盤：多層項目9個月（約270天）；高層項

31、目12個月（約360天）； 萬科、順馳、金地項目開發(fā)節(jié)點對比萬科、順馳、金地項目開發(fā)節(jié)點對比34項目開發(fā)關(guān)鍵控制點項目開發(fā)關(guān)鍵控制點項目關(guān)注的14個關(guān)鍵節(jié)點：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計（4）完成初步設(shè)計（5）完成施工圖設(shè)計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95不影響上述14個關(guān)鍵節(jié)點，各職能部門可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送公司；影響上述14個節(jié)點中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）節(jié)點，各職能部門必要上報公司，公司嚴(yán)格考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按

32、時達(dá)成率。鄭州項目開發(fā)關(guān)鍵控制點 35房地產(chǎn)項目開發(fā)周期基準(zhǔn)的內(nèi)容房地產(chǎn)項目開發(fā)周期基準(zhǔn)的內(nèi)容 關(guān)鍵線路示意圖關(guān)鍵線路示意圖 房地產(chǎn)項目總體開發(fā)周期基準(zhǔn)設(shè)計周期基準(zhǔn)總包招標(biāo)周期基準(zhǔn)典型物業(yè)施工周期基準(zhǔn)根據(jù)金地集團(tuán)典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7%1%左右。36房地產(chǎn)項目總體開發(fā)周期基準(zhǔn)房地產(chǎn)項目總體開發(fā)周期基準(zhǔn)北京預(yù)售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達(dá)到總投資的北京預(yù)售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達(dá)到總投資的25%25%，方能取得，方能取得預(yù)售許可證預(yù)售許可證并開盤，對工程形象沒有嚴(yán)格要求；按工程投資進(jìn)度，我們假設(shè)

33、投資完成并開盤，對工程形象沒有嚴(yán)格要求；按工程投資進(jìn)度，我們假設(shè)投資完成2525時，多時，多層、別墅封頂，小高層、高層主體完成層、別墅封頂，小高層、高層主體完成5050；其他城市對其他城市對“取得預(yù)售許可證應(yīng)具備的條件取得預(yù)售許可證應(yīng)具備的條件”有所不同時，應(yīng)按當(dāng)?shù)卣笾匦掠嬎阕钣兴煌瑫r，應(yīng)按當(dāng)?shù)卣笾匦掠嬎阕钤玳_盤時間。如：天津預(yù)售條件是取得早開盤時間。如：天津預(yù)售條件是取得 ,施工形象完成正負(fù)零。因此其開盤時施工形象完成正負(fù)零。因此其開盤時間相應(yīng)確定，但需保證開發(fā)進(jìn)度滿足基準(zhǔn)。間相應(yīng)確定，但需保證開發(fā)進(jìn)度滿足基準(zhǔn)。 地產(chǎn)項目開發(fā)基準(zhǔn)周期計算起地產(chǎn)項目開發(fā)基準(zhǔn)周期計算起始時點：投資決策評