一文搞懂星巴克的供應(yīng)鏈管理

1、精品文檔一文搞懂星巴克的供應(yīng)鏈管理2017-02-04 JitLogistics從咖啡豆到一杯香醇咖啡，要經(jīng)歷一段很長的供應(yīng)鏈里程。全球最大的咖啡連鎖店星巴克，歷經(jīng)不景氣時期的銷售量下滑、營運成本上升的壓力，他們的供應(yīng)鏈改革之路值得借鑒。星巴克在全球 51 個國家有超過 16,700 家零售店， 每周約有 500 萬客人上門消費，在 2008 年全球金融海嘯發(fā)生的時候，星巴克發(fā)現(xiàn)營收逐漸下滑，但是營運成本卻不斷上升，以美國本土為例，供應(yīng)鏈營運成本從以往每年約 7500 萬美元增加到 8250 萬美元，但是營收卻比同時期下滑10%。這樣的原因，有一部份是來自星巴克內(nèi)部，因為為了在全球快速展店，就

2、必須找當(dāng)?shù)氐奈锪鞣?wù)供應(yīng)商，由于“展店”是首要目標(biāo)，自然很難兼顧供應(yīng)鏈最佳化的議題。星巴克的供應(yīng)鏈改革來自營收的壓力，因此高層主管自然大力支持改革計劃，而改革的重任，落在剛到公司一年多的 Peter D.Gibbons 身上。任何的改善都是從了解現(xiàn)況開始，例如各分店都會發(fā)生哪些問題？物流成本都耗費在哪些地方？Gibbons 也做了同樣的事，經(jīng)過一段時間的分析之后，他發(fā)現(xiàn)竟然所有分店僅有不到50% 的到貨準(zhǔn)時率。為深入了解這個問題的原因， Gibbons 親自到那些特別有問題的分店了解配送到貨的狀況，并實際訪談分店員工，了解日常到貨作業(yè)程序。 經(jīng)過成本分析后， Gibbons 發(fā)現(xiàn)原來物流成本中

3、， 有高達(dá) 6070% 的“物流外包”成本，這讓物流成本快速上升，特別是外包的供應(yīng)商愈多，反倒使得配送的單價不斷上升，星巴克本身也失去了物流主導(dǎo)權(quán)，造成被委外供應(yīng)商綁架的局面。為解決這個問題， Gibbons 規(guī)劃了一個三階段的供應(yīng)鏈改革方案，并向董事會呈報。首先，星巴克必須重新組織其“供應(yīng)鏈”部門，并且讓各部門更清楚其工作執(zhí)掌。Gibbons 充分應(yīng)用了美國供應(yīng)鏈協(xié)會所提出的供應(yīng)鏈四大活動，也就是規(guī)劃(plan) 、采購 (source)、生產(chǎn) (make) 、配送 (delivery) 。因此只要是牽涉到“規(guī)劃”活動的人，不管是采購規(guī)劃、配送規(guī)劃、需求預(yù)測規(guī)劃都納編到單一的規(guī)劃部門。采購部

4、門的整合更有意思， Gibbons 將采購部門再劃分出“咖啡類”與“非咖啡類”二個單位，每年星巴克在非咖啡類（如分點所需的家具、烹調(diào)設(shè)備、面包等）采購中需支出25 億美金，而每年光咖啡類的采購金額就高達(dá) 6 億美金。比較之后我們不難發(fā)現(xiàn)，購買咖啡的支出費用在總支出費用中占有很高的比例。其余只要牽涉到“生產(chǎn)”事務(wù)的部門，都納編到生產(chǎn)部；而關(guān)于物流、倉儲、配送的人力，則全部納編到“配送”這個部門。以往烘培廠與配送店面之間可能沒有具體關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在也改為一個烘培廠僅負(fù)責(zé)其周邊一定距離的店面，縮短配送距離后，配送的可靠度自然會增加。在美國，星巴克自己擁有四座咖啡加工廠，分別坐落于華盛頓州、內(nèi)華達(dá)州、賓州，

5、 2009 年則是加入了加州的第四座工廠。第四座工廠開始運轉(zhuǎn)后，所有工廠的工作時間就從原本每周七天變成每周五天。建立一個全球、單一的供應(yīng)鏈對星巴克是很重要的，星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，最主要的咖啡消費地則是歐洲與美國，這些大量的咖啡豆都是透過海運貨柜運輸?shù)?。為了評估供應(yīng)商，星巴克對供應(yīng)商實施了完整的評量系統(tǒng)，這個評量系統(tǒng)有很多的尺度，但是評量的方法非常簡單。舉例來說，供應(yīng)商應(yīng)配送10 個棧版，卻漏了一個棧板未到，則評為“0”；反之，。1 歡迎下載精品文檔如果供應(yīng)商于預(yù)計到貨的時間準(zhǔn)時出現(xiàn)，則評為“ 1”，這樣的簡化系統(tǒng)，每個員工都看得懂，也知道怎么回報，資訊系統(tǒng)的設(shè)計也變得簡單，

6、因此可以精準(zhǔn)的評估每家供應(yīng)商的績效，評估的結(jié)果則作為后續(xù)議約的參考。如果供應(yīng)商要漲價，星巴克也有充足的數(shù)據(jù)證明該供應(yīng)商是否應(yīng)該漲價。其次則是解決配送到店不準(zhǔn)時的問題， 同時也要降低物流成本， 具體的作法就是透過與供應(yīng)商的合約談判，減少委外供應(yīng)商的數(shù)量，讓繼續(xù)合作的供應(yīng)商有更大的配送量，因而可以導(dǎo)入更好的資訊系統(tǒng)以串聯(lián)星巴克與配送供應(yīng)商之間的資訊往來。這些供應(yīng)鏈改革的基礎(chǔ)工程，星巴克都做對了，因此員工也看到未來的希望，并且有更大的信心迎接未來的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。星巴克在全球享有的高知名度，自然要承擔(dān)較多的“社會責(zé)任”。星巴克也注重“永續(xù)發(fā)展”，也就是其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)進(jìn)階到供應(yīng)鏈的“邊界”，包括咖啡農(nóng)的福利、土地利用、水資源管理等供應(yīng)鏈上游邊界。在下游邊界方面，星巴克高層宣布，自 2015 年起，所有的外帶杯全部都要達(dá)到“回收”、“再生”的目標(biāo)，因此這給星巴克帶來另一個“逆物流”的問題。讓供應(yīng)鏈管理達(dá)到邊界管理， 是整個供應(yīng)鏈管理的最高境界， 因為管理可以看到最源頭的問題與最末端的問題，并且直接從根本解決問題 ，例如提升咖啡農(nóng)的福利、協(xié)助咖啡農(nóng)進(jìn)行農(nóng)作記錄、生產(chǎn)履歷追溯，協(xié)助消費者解決廢棄咖啡杯的問題， 這樣的做法有助于產(chǎn)生更多創(chuàng)新供應(yīng)鏈以及降低成本的新方法。35 頁 PPT看懂星巴克的供應(yīng)鏈管理