人力資源的特點

1、1. 人力資源的特點：人力資源的主動性，人力資源的時效性，人力資源的可再生性。2.傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力資源管理的比較：傳統(tǒng)人事管理： 對員工的態(tài)度 （員工是被動的，員工僅僅是企業(yè)的生產要素，企業(yè)管理員工）管理目標（服務于員工，提高員工的工作效率和對企業(yè)的忠誠度）管理戰(zhàn)略 （將企業(yè)文化灌輸入員工頭腦，使員工理解并較好企業(yè)任務，方針與政策）現(xiàn)代人力資源管理：對員工的態(tài)度（員工是主動的，員工是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源，企業(yè)與員工互相匹配，共同發(fā)展） 管理目標 （提高員工的總體素質，培養(yǎng)員工中的核心人才，直接形成企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的總體優(yōu)勢）管理戰(zhàn)略（將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略帶入員工的自覺行為，讓員工幫助

2、企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略）3. 組織文化的重要性： 組織文化影響組織的業(yè)績， 組織文化是一個組織的標記， 組織文化是一個組織最關鍵的競爭實力4. 人力資源管理對策： 重視高科技的作用， 構建更有效的人力資源管理體系， 采用更靈活的人力資源政策， 加強人際合作與交往， 組建學習型組織， 實行有效的薪酬和福利規(guī)劃，發(fā)揮人力資源管理者的作用5. 人際溝通的一般作用： 使成員認清形勢， 使新來的員工認清形勢， 使普通員工認清形勢，使管理人員說不清形勢調動員工積極參與政策穩(wěn)定員工的思想情緒。6. 人際溝通的特殊作用： 在組織或組織內的某一部門要作出重大決策，實施重要的措施時，管理人員要做好溝通工作， 這是保證實

3、施過程順利和必要條件如果組織因為新規(guī)章制度即將實施或者因為市場競爭等原因造成員工普通的士氣低落， 那么開展良好的溝通工作， 將是振作士氣的一條捷徑組織內部發(fā)生重大沖突時， 管理者必須立即以良好的溝通方式平息沖突， 使雙方得以和解并再度合作當同事之間的隔閡加深， 導致相互不理解， 不信任時和不合作時， 作為上級的管理人員或作為同事的其他員工耐心的疏導工作必不可少在下屬對主管有重大誤解時，充分的溝通是必要的。7. 組織內的人際關系的意義： 提高員工的滿意度增強員工的凝聚力提高員工的工作效率。8. 上行溝通的特點： 下屬總是傾向于歪曲信息， 只報告一些他們認為能取悅上級的信息下屬一般會將信息過濾以后

4、再仁慈給他們的上級， 也就是說， 只告訴他們想讓上級知道的信息下屬通常會告訴上級一些他們認為上級愿意聽到的信息下屬傾向于仁慈一些他們個人喜歡的，對他們自身沒有負面影響的信息給上級。9. 沖突是指由于人們彼此之間在觀點， 需要，欲望，利益或要求等方面的不相容而引起的一咱相互對立， 相互排斥的狀態(tài)。沖突是一種客觀存在的，不可避免的正常的現(xiàn)象，是組織內行為的一部分。10. 績效評估的意義： 績效評估盡管現(xiàn)象來看是對員工工作實線的考核， 但它卻是組織進行管理，決策和控制不可缺少的機制， 績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，是員工改善工作謀求發(fā)展的重要途徑。11. 提高員工績效的障礙： 組織

5、領導的觀念陳舊缺乏現(xiàn)代的績效管理組織的管理者們缺乏對員工績效進行管理的科學方法組織的激勵與績效沒有關系，或者關系很弱員工沒有參與績效管理的機會不鼓勵員工的工作績效改進12.傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代人事績效評估的比較：傳統(tǒng)：目的（總結過去經驗教訓，不重視未來的改進， 考核是為了對上級有所交代， 注重形式， 完成人事工作） 方法（主觀描述，單向評定，獨立的考核）員工的權利（員工不能了解考核結果，員工不能提出要求，員工沒有提出問題，解釋問題的機會）上級主管的地位（居高臨下，一言堂，主管掌握整個考核過程）結果（不了解員工的想法和要求，沒有獲得建議，下達未來的工作任務，員工無所收獲， 組織無實質性改進） 總結

6、過去經驗教訓， 重點在于提出未來的改進思路和方法， 評估是為了完善組織的人力資源管理， 注重內容，形成員工對組織的歸屬感，精選文庫提高員工的滿意度）方法（制定績效標準，記錄績效，評估績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核） 員工的權利 （員工有權了解考核結果， 要求員工提出建議，充分解釋）上級主管的地位（平等溝通，互相交流，員工參與整個評估活動）結果（了解員工的想法和要求，獲得員工的想法和要求，獲得員工對組織發(fā)展的意見，建議和觀念， 共同制定未來的工作目標，員工增強自信心和滿意感， 獲得發(fā)展的機會，組織增強了凝聚力，提高了效率）13. 績效評估面談的作用：對組織作用：溝通的作用，

7、反饋的作用，審視工作的作用，激勵的作用， 糾正失誤的作用，調整的作用對員工的作用：增強員工的參與感，增強員工對組織的歸屬感，使員工明確未來的工作目標，提高員工對組織的滿意度14. 管理人員的培訓：高層管理人員的 :是整個組織的決策者和經營管理者，由于他們處于關鍵的崗位，其影響對組織來說是舉足輕重，因此對高層管理人員的素質要求很高，包括德，才，智，勤諸方面，因此對高層管理人員的培訓，應該包括多方面的內容，主要有： 提高能力的培訓，創(chuàng)新精神的培訓，高新技術的培訓，決策管理的培訓等中層管理人員的培訓： 中層管理人員是組織的中堅力量，擔負著承上啟下和管理部門的責任。結他們的培訓主要有三個方面： 一是相

8、對獨立的專業(yè)部門的特定知識技能培訓，二是相關的新知識技能的培訓，讓中層管理開拓視野，打破本部門的局限去思考并處理問題，樹立全局觀念， 三是提高性培訓，如攻讀高一級學位，參加高級短訓班等，開發(fā)他們的潛力，提高他們的素質后備管理人員的培訓：從組織發(fā)展角度來看，必須注重后備管理人員的培養(yǎng)， 而培養(yǎng)的主要途徑就是培訓。通過后備管理人員的培訓，結合績效評估等人力資源環(huán)節(jié)， 淘汰不合格人員， 為選拔的管理人員打下良好的基礎員工退休前的培訓：是對即將退休的員工進行職業(yè)生涯結束期的專門培訓。這尖培訓目前進行比較少，對于組織順利完成新老員工交替工作，增強凝聚力也有其他途徑不可取代的作用，員工退休前的培訓一般包括

9、， 工作交接培訓， 退休政策和制度培訓， 健康保險知識介紹和休閑活動介紹。目的在于使老員工愉快地職業(yè)生涯的后期，帶好新員工，完成工作交接，并使老員工離開組織后能盡快適應新生活，避免產生失落感。15. 馬斯洛的需要層次論：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。16. 麥克利蘭的成就需要理論：權力需要，友誼需要，成就需要。17. 赫茨伯格的雙因素理論工作的指導意義：首先，要想持久有效地激勵員工， 必須改進員工的工作內容， 積極推廣工作擴大化，工作豐富化以及工作再設計等勞動組織開工，為員工提供更大的激勵和更多的產生滿意感的機會，使員工從工作中體會到成就感、責任感以及自我發(fā)展和自我完

10、善。 其次， 從我國的實際情況來看， 工交和獎金還是重要的激勵因素， 不能把它們完全歸為保健因素， 這就需要慎用工交和獎金， 把它同個人的工作績效掛鉤，按貢獻決定報酬，并要與精神激勵等方法結合起來使用。18. 洛克的目標設置理論： 該理論主要強調了研究目標的重要性， 并圍繞目標的激勵作用進行廣泛的探索。 目標難度就是指目標要具有挑戰(zhàn)性， 必須經過努力才能完成， 即目標的設置向導是既實在可行， 又不輕而易舉。 目標明確度是指目標的設定必須具體的，可測量的?？冃Ь褪悄繕说男Ч?是由目標難度和目標明確性兩個因素決定的，而且這種績效是在目標導向行為與目標完成行為循環(huán)交替的運行中取得的，也就是說， 當

11、一個目標達到時， 馬上提出更高的新目標， 并進入新目標的導向過程。 目標設置理論對于激勵實踐的指導意義在于： 只有制訂合理的工作目標， 才能有效地激發(fā)員工的工作熱情， 提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。在這里，目標的設置非常關鍵。19.企業(yè)核心人才與長期薪酬：企業(yè)核心人才影響著企業(yè)的經營效率與長期發(fā)展，為了激勵企業(yè)核心人才的長期行為，除了短期薪酬之外，還必須考慮企業(yè)核心人才的長期薪酬，即股票期權的激勵，了解股票期權及其不同形式特征，有效地選擇長期薪酬形式，是當2精選文庫前企業(yè)核心人才的拳的著眼點。 核心人才分三類： 經理類人才： 這尖是高層的經理人才，是企業(yè)總體或部門的決策者。 他們在領導企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中， 需要遠見和膽魄、需要承擔風險、 需要在市場競爭中尋找并把握機會， 更需要勇于創(chuàng)新。 關鍵技術人才：是企業(yè)技術創(chuàng)新的承擔者。 他們致力于開發(fā)新的工藝和技術， 并且將新技術應用于生產過程。 高級熟練技術員工， 不僅包括生產第一線的高級技術工人， 還包括優(yōu)秀的銷售員、資深的質量控制人員、高級財務人員等等。20. 長期薪酬： 為了長久地吸引并留住員工， 為了員工的工