可口可樂中國營銷策略

1、可口可樂中國營銷策略第一章可口可樂中國發(fā)展情況簡介中國是世界上潛力最大的飲料消費市場，可口可樂公司前總裁郭思達(dá)曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費217瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費量將達(dá)100億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司”。正是基于這個原因，可口可樂在對世界飲料市場擴張的同時，更把對中國飲料市場占領(lǐng)放在更突出的位置，在開拓中國市場上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統(tǒng)在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)系列和中國品牌茶飲料、礦物質(zhì)水以及“醒目”果汁果味飲料等。21可口可樂中國發(fā)展歷程其實，早在上世紀(jì)20年代，可口可樂公司已經(jīng)進(jìn)入中國。19

2、27年，可口可樂公司在上海建立中國第一家裝瓶廠，至1933年，上海廠成為美國境外最大的裝瓶廠。1927年在天津，1930年在青島也相繼建立了裝瓶廠。到1948年，上海廠進(jìn)一步成為美國境外第一家年產(chǎn)超過100萬箱的裝瓶廠。1949年可口可樂在中國基本停銷，直到1979年中美建交，隨著3萬箱可口可樂從香港運到廣州、上海和北京的大商場和賓館寄賣，才標(biāo)志著可口可樂又重返大陸。此后，可口可樂與中國有關(guān)部門積極接觸，一步一步躋身中國市場，其歷程大體分為三階段。(1)初步進(jìn)入階段。改革開放初，中國對外商投資項目限制尚比較多，飲料項目還不在允許之列，于是可口可樂公司采取迂回戰(zhàn)術(shù)，同中糧公司簽訂10年獨家代理協(xié)

3、議?？煽诳蓸纷鳛楦邫n消費品，只能以寄售方式銷售給外賓，收取外匯券，滿足國外游客的需要。試銷2年后，可1：21可樂公司決定在華投資建廠，以更快的速度占領(lǐng)中國飲料市場。為了分散投資風(fēng)險，減少輿論壓力，調(diào)動中國企業(yè)投資的積極性，可口可樂公司采取贈送設(shè)備、提供優(yōu)惠合作條件等特殊的投資合作方式吸引中方洽談建廠，達(dá)到設(shè)廠、生產(chǎn)，銷售其產(chǎn)品的目的。1981年，可口可樂與中糧公司以及北糧公司合作，由可口可樂公司提供設(shè)備，在北京豐臺建立第一個灌裝車問。隨后又同中萃發(fā)展有限公司合作，分別在南京、杭州建立灌裝廠，生產(chǎn)“雪碧”、“芬達(dá)”等可口可樂公司的系列產(chǎn)品。1986年，可口可樂同上海輕工部門合作，主要由可口可樂公

4、司出資，建立了上海申美飲料食品有限公司，下設(shè)裝瓶部、主劑部和濃縮部。三個部門獨立核算，獨立經(jīng)營。濃縮部由可口可樂公司獨資經(jīng)營，生產(chǎn)可口可樂系列產(chǎn)品濃縮物；裝瓶部中方獨資，灌裝“雪碧”、“芬達(dá)”等產(chǎn)品；主劑部屬中方所有，生產(chǎn)“醒目”等中國品牌主劑。目前，上海申美飲料食品有限公司的總投資額已經(jīng)達(dá)到14億美元，銷售額已經(jīng)超20多億人民幣。1987年，可口可樂公司又獲準(zhǔn)與天津飲料廠等三家企業(yè)合資建立天津津美飲料公司。到1992年?？煽诳蓸饭疽言诒本?、天津、上海、廣州、南京等ll省市，建成投產(chǎn)12家裝瓶廠，覆蓋38億人口。這一時期可口可樂公司奉行的是“資金換取市場”策略，一方面較好地解決了中方的資金問

5、題，另一方面調(diào)動了中國企業(yè)合作的積極性，培養(yǎng)了中國人的消費習(xí)慣。當(dāng)然，這一時期也是可口可樂在中國發(fā)展艱難的時期，既有各種物質(zhì)方面的困難，也有中國民眾認(rèn)可可口可樂的社會方面的困難，是中外雙方相互磨合的階段。(2)快速擴張階段。1992年，中美市場準(zhǔn)入談判達(dá)成諒解備忘錄，我國1994年取消外國牌號碳酸飲料進(jìn)口配額，1996年取消許可證。于是，可口可樂公司從19"92年初開始，經(jīng)過1年的努力，于1993年搶先取得了新建10個灌裝廠的資格。雖然中國政府對新建灌裝廠有一系列的要求，如初期生產(chǎn)規(guī)模、中外方投資股比、中外品牌飲料生產(chǎn)比例等，但已打破了從1987年以來停建新廠的禁令。這一階段可口可樂

6、公司主要實施錨式，裝瓶策略。從1994年起，可口可樂公司通過太古飲料公司和嘉里飲料公司這兩個“錨式”裝瓶系統(tǒng)在不到5年的時間里，在中國興建了10家裝瓶廠，并收購、改組、改造了5家現(xiàn)有的裝瓶廠，投資共計31億美元。2001年，中糧公司成為可口可樂公司在中國的第三家“錨式”灌裝商，并同可口可樂合資成立了中可飲料公司，控股管理海南和天津兩個裝瓶廠，還計劃投資15億美元，在中西部地區(qū)再建6個灌裝廠。在國家限制外商投資外國牌號碳酸飲料的情況下，無疑又為可口可樂公司以較小的成本拓展中國市場提供了機會。至此，可口可樂公司在華投資已經(jīng)實現(xiàn)從廣州、北京等“點”，發(fā)展到東部沿海一線，最后到覆蓋全國一片的發(fā)展歷程。

7、到2001年底，可口可樂系統(tǒng)在中國的投資已超過11億美元，建成24個可口可樂產(chǎn)品灌裝廠，一個可口可樂濃縮液廠，"中國品牌飲料主劑廠，1個非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了2個國產(chǎn)品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產(chǎn)量265萬噸，占中國飲料市場的16，占碳酸飲料市場的40。(3)全方位拓展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國飲料市場結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長率不到10，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長。1995年瓶裝水產(chǎn)量166萬噸，到2001年已達(dá)銎J678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，1997年產(chǎn)量僅40萬噸左右，1998年80萬噸，2000年

8、185萬噸，2001年已超過300萬噸，成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。1996年，可口可樂公司開始涉足非碳酸飲料市場，推出了厭與地”茶飲料、果汁和礦物水。起初只是為了滿足中國政府對發(fā)展中國品牌飲料的要求，但隨后發(fā)現(xiàn)非碳酸飲料成為其市場增長的重要動力。于是從2002年開始，可口可樂迅速出手，幾乎以每月上市一個新產(chǎn)品的速度，打造可口可樂非碳酸飲料新體系。相繼推出了“水森活”瓶裝水、“酷兒”果汁、“陽光”系列茶、“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶和雀巢冰爽茶等飲品。在這些非可口可樂系列產(chǎn)品中，有的產(chǎn)品上加注“可口可樂榮譽產(chǎn)品”字樣，有的只是加注可121可樂指定灌裝廠灌裝。為了履行“本土化思考，本土化行動”的戰(zhàn)略，加

9、快實施非碳酸飲料市場的系列拓展計劃，2002年可口可樂公司以1935億元的代價，收購了目前國內(nèi)唯一的一家為可口可樂生產(chǎn)非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關(guān)的中方股東，組成聯(lián)合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設(shè)備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，并由現(xiàn)有渠道進(jìn)行分銷。22可口可樂對中國的貢獻(xiàn)第一，促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國可口可樂和百事可樂“兩樂”進(jìn)入中國之前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)：市場尚待開發(fā)，人們喝茶或自開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產(chǎn)量只有285萬噸，入均不及300克：由

10、于“條塊分割“，全國各地的飲料廠“小而全”，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差?！皟蓸罚M(jìn)入中國后，帶來了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營模式，帶來了中國發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術(shù)和管理方式。尤其是“集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料”管理模式如今成為我國飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。第二，促進(jìn)國企改革。可口可樂在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與可口可樂合資或者得到可口可樂公司授予特權(quán)灌裝權(quán)，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強了競爭力。第三，促進(jìn)經(jīng)濟繁榮。一項由北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國南卡來羅那大學(xué)最近進(jìn)行的調(diào)研顯示：可口可樂公司及各廠在中國支持41萬個就業(yè)機會，每年使中央和地方稅收部門直接或間接

11、增加利稅16億元人民幣。每年通過乘數(shù)效應(yīng)，使中國經(jīng)濟增加300億的產(chǎn)值。北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心教授林毅夫等人完成的可口可樂灌裝系統(tǒng)對中國經(jīng)濟的影響的研究報告，第一次對這個問題給予了實證量化。該報告利用經(jīng)濟學(xué)中的投入產(chǎn)出理論，得出的結(jié)論是：1998年可口可樂每購買1元錢的中間產(chǎn)品和投入品，其他部門帶來266元的最終需求，從而增加了中國經(jīng)濟的總產(chǎn)值。例如，可口可樂花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復(fù)始，這100元的貢獻(xiàn)引起了社會生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的投資和收益。實際上，1998年可口可樂初始資金投入共816億元。產(chǎn)值

12、817億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值。給其它經(jīng)濟部門都帶來了擴張效應(yīng)，尤其是運輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術(shù)服務(wù)部門受益最多。在推動經(jīng)濟擴張的同時，可口可樂罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約16億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了14萬個工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應(yīng)商提供了34萬個就業(yè)機會，為了銷售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷部門又新增了5萬個就業(yè)機會。加起來?？煽诳蓸饭扪b系統(tǒng)在中國一共創(chuàng)造了約40萬個就業(yè)機會，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說，可口可樂每在中國投入10萬元人民幣。就會創(chuàng)造出6個就業(yè)機會。第三章市場營銷環(huán)境分析31宏觀環(huán)境

13、分析311政治法律環(huán)境任何國家的政府都要對本國的企業(yè)或組織同另一個國家的企業(yè)或組織之間的關(guān)系施以影響，或者加以控制，甚至是制定經(jīng)濟政策和立法進(jìn)行限制和禁止。商品經(jīng)濟社會是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟體制改革和對外開放的需要，我國經(jīng)濟立法工作加快，諸如消費者權(quán)益保護法、反不正當(dāng)競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等法律法規(guī)陸續(xù)頒布實施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機會和威脅。同時，隨著消費者自我保護意識增強和消費者組織力量日益強大，消費者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟

14、主要國家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10的重罰。禍不單行，去年在美國本土可口可樂等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學(xué)。雖然目前可口可樂在中國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護意識的增強，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風(fēng)向標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。在前面講述的可口可樂在中國的發(fā)展歷程就非常清楚地展示了可口可樂公司如何根據(jù)中國大陸的政策動向和進(jìn)程適時靈活地安排設(shè)計其在中國市場的進(jìn)軍之

15、路。312經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。市場是由那些想購買物品并且有購買力的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。而整個購買力即社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟發(fā)展水平越高的地區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。2003年中國人均消費量229升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國的300升，日本的250升和西歐的200升人均消費量。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國擁有13億人口，大約

16、70是農(nóng)民，每年人均消費的可口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美國則高達(dá)420瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的現(xiàn)狀。313社會環(huán)境市場是由具有購買動機和購買能力的人構(gòu)成的。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越大。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影響。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾?/p>

17、國市場的主要原因。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。80年代后出生的這一代大多是獨身子女，他們消費欲望強，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之地，年輕消費者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。314技術(shù)環(huán)境決定人類命運最引人注意的因素是技術(shù)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍

18、的因素和最主要的推動力量。飲料業(yè)作為一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。工藝技術(shù)的不斷更新和進(jìn)步使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝機灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機灌裝閥50100頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自動售貨機的使用

19、和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地推動了飲料業(yè)的發(fā)展?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。32產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在1979年可口可樂進(jìn)入中國以前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)，飲料廠小且分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，低水平重復(fù)嚴(yán)重?？煽诳蓸饭具M(jìn)入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。哈佛商學(xué)院邁克爾·波特所創(chuàng)立的五種競爭

20、力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理論。他認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。321新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要地位，占有中國碳酸飲料52的市場份額。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負(fù)債高達(dá)4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1998年，已成行業(yè)前列的娃

21、哈哈開始力推“非?？蓸贰?，直指國內(nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。為了站穩(wěn)腳跟，非常可樂剛開始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非?？蓸窂?998誕生時起，就在中國市場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非?？蓸返漠a(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了中國碳酸飲料12的市場份額。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進(jìn)軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。甚至還將非?？蓸反蛉氲健皟蓸贰钡谋就撩绹?。這是

22、繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通過中國經(jīng)營報，對全國的消費者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡膯柧碚{(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中，63的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34的人首選非?？蓸?，而百事可樂僅為3。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非?？蓸穭t爭取了后一部分人。1998年，在娃哈哈推出非?？蓸分畷r，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。但完成

23、了從零到12的市場跳躍后，如今的非常可樂已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。322現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。確實，百事可樂是目前世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。在長達(dá)112年的激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。在中國，由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30的市場份額，取得如此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的

24、競爭戰(zhàn)略是密不可分。(1)集中優(yōu)勢兵力，重點進(jìn)攻。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京和南方主要大中城市。現(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于一體的多元化集團。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地

25、推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化”策略，試圖使百事可樂讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力?！鞍偈履Ｊ健钡漠a(chǎn)品生動化擁有自己的lO項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點、陳列方式、標(biāo)價方式和輪換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實際執(zhí)行中起著明確的指引作用。在這個策略之下，百事有力地

26、彌補了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可樂的差距。 (4)以年輕為主打，以體育為訴求。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代表團簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已

27、在國內(nèi)相關(guān)項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃未來5年在中國設(shè)立9家新廠。323代用品的壓力從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流產(chǎn)品。但隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營養(yǎng)與自身健康。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營養(yǎng)化、功能化。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。從下圖31可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。(1)瓶裝水發(fā)展情

28、況。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來水不再被認(rèn)為特別健康。城市消費者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。加劇的競爭不但迫使價格下降，而且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上的迅猛增長。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。目前在中國，瓶裝水占了超過37的軟飲料總銷量。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最大的瓶裝水市場。(2)茶飲料發(fā)展情況。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長。從1997至U2005年間總銷量上升了1021，而且預(yù)計在未

29、來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不斷提高，健康意識不斷增強，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。圖3-2顯示，現(xiàn)在消費者對飲品的純天然、低糖或無糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。其次，即刻飲用是喝茶的一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。日本三得利2004年已經(jīng)擴張了它的產(chǎn)品地域范圍，開

30、始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域；而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴大立頓冰紅茶在中國的市場份額?？煽诳蓸放c雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。(3)果蔬飲料發(fā)展情況。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受消費者的青睞。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 k

31、g，日本和新加坡1619 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。在1999年初次亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和東南亞所取得的成功。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更可口的飲料。(4)功能性飲料發(fā)展情況。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通過

32、飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅牛”作為一種抗疲勞、提神補腦、補充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認(rèn)可。樂百氏集團最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認(rèn)可。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似

33、乎一夜之間飚升到驚人的全國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費者的首選飲料。今年依靠“激情世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。同時，三九集團、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。324購買者和供應(yīng)者討價還價能力在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等環(huán)節(jié)組成。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。2002年百事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西有率大幅縮水，可

34、口可樂趁機擴大了其在那里的市場。而可口可樂前任總裁道格拉斯·艾夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。可口可樂在中國實施的是本土化戰(zhàn)略。憑借其影響和實力，經(jīng)過進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98的原材料是向中國供應(yīng)商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。然而，隨著一些供應(yīng)商實力的不斷壯大，終端銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖3-3非常清楚的顯示，大部分消費者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購

35、買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格風(fēng)波”就是一個很好的實證。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。33市場競爭戰(zhàn)略分析331可口可樂戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機會威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部

36、機會來彌補劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如表3_4所示)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己

37、強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難以跟上。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴(yán)格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三

38、線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸方葑阆鹊牵瑧{借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市場；并且要精簡機構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。332市場競爭地位策略營銷策略主要取決于

39、各企業(yè)的規(guī)模、實力以及它在行業(yè)中的地位。企業(yè)必須明確自己在同行業(yè)競爭中所處的位置，結(jié)合自己的目標(biāo)、資源和能力，以及在目標(biāo)市場上的地位等來制定市場競爭戰(zhàn)略。無容置疑，目前可口可樂公司是軟飲料業(yè)的市場領(lǐng)先者。雖然其霸主地位不斷受到來自以百事可樂為主的洋品牌的挑戰(zhàn)和以非?？蓸窞槭椎膰a(chǎn)品牌的圍攻，但憑借其百年打造的品牌所構(gòu)筑的消費者的較高忠誠度、營銷渠道的建立和高效運行、持久的不遺余力的促銷攻勢，可以預(yù)見，可口可樂的市場主導(dǎo)地位還會繼續(xù)保持。圖35顯示了可口可樂仍遙遙領(lǐng)先于其他品牌，霸主地位段時間難以撼動。當(dāng)然，可口可樂為了維護自己的優(yōu)勢，保護自己的領(lǐng)先地位，也采取了積極的戰(zhàn)略。在中國市場，首先，除

40、了繼續(xù)保持其在東部、南部和北部經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)市場份額外，可口可樂還積極開拓中西部經(jīng)濟次發(fā)達(dá)地區(qū)的市場，完成整體布局，實現(xiàn)全國覆蓋。2005年，可口可樂在重慶和蘭州的兩個新灌裝廠正式投產(chǎn)，使其在西部的銷售覆蓋面大大拓寬。其次，隨著一線城市市場趨于飽和競爭日益激烈，可口可樂開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市和開拓農(nóng)村市場，在全國安放了600家辦事處，并推了一元一瓶的低價可口可樂，力爭在這些空白地帶求得突破。另外，可口可樂也開始將目光放到非碳酸飲料市場，宣布要做全方位的飲料生產(chǎn)商，并在東莞建立一個最大的非碳酸飲料聯(lián)營企業(yè)，借此擴大在中國的市場份額。從以上飲料市場的宏觀、微觀以及可口可樂營銷戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到目

41、前國內(nèi)市場潛力大、競爭激烈、消費者的喜好及需求不斷變化，可口可樂在此大環(huán)境制定了行之有效的營銷策略。第四章市場營銷策略可口可樂認(rèn)為，營銷不應(yīng)該是什么高深莫測的理論，而是一種能夠應(yīng)用在具體工作中，去幫助解決實際問題的行為。可13：3可樂對營銷是這樣定義的：營銷，是一個組織用來促進(jìn)其產(chǎn)品銷售的所有行為?？?3可樂還認(rèn)為，營銷的意義主要表現(xiàn)在企業(yè)行為的兩個方面，一是創(chuàng)造消費者的需求，二是強化消費者對品牌的認(rèn)知。在這里，刺激消費者需求的秘方就是要使產(chǎn)品能夠吸引消費者的注意，滿足他們的需要，而且還要使消費者樂意購買你的產(chǎn)品。營銷就是通過使消費者知曉這個產(chǎn)品，而且建立了對品牌認(rèn)知的基礎(chǔ)上，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

42、所以，營銷在刺激消費者需要的過程中，是一個至關(guān)重要的因素a可131可樂覺得營銷并不神秘，它在中國獲得的巨大成功，最主要得益于于它的營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相得益彰的完美結(jié)合。41市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護介紹由于我國目前飲料市場競爭越來越激烈，飲料產(chǎn)品種類多且雜，消費者對品牌的忠誠度還不是太高，對產(chǎn)品的認(rèn)知和購買，很大程度要靠營銷網(wǎng)點的地理位置，要靠由營業(yè)員介紹來獲得來產(chǎn)生。因此，營銷網(wǎng)點的布局和維護就顯得異常重要。411前期的市場調(diào)查首先，深入細(xì)致的市場調(diào)研。當(dāng)市場需要設(shè)立可13：I可樂銷售公司或營業(yè)所時，一般是都會事先雇用當(dāng)?shù)貙W(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來做些前期的調(diào)查工作，然后再由自己的市場部做進(jìn)一步更為深入更為仔

43、細(xì)地考察。調(diào)查員依靠城市或地區(qū)的比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度和分布情況，深入社區(qū)，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店、學(xué)校、機關(guān)、車站、娛樂場所等一切可能銷售可1331可樂產(chǎn)品的地點全包括在內(nèi)，逐街逐點登門問卷，將調(diào)查對象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問卷上，在規(guī)定時間內(nèi)交回公司匯總。問卷設(shè)計內(nèi)容包括銷售點名稱、地址、規(guī)模、特征、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下列出若干小項目。每次調(diào)查資料參照期為2年。其次，進(jìn)行市場分析。在取得詳盡的調(diào)查資料后，公司開始按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數(shù)，區(qū)分層次，選擇重點。如南寧營業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點8000余個

44、，經(jīng)過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片區(qū)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。然后，確定適宜的商品面目，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場所、不同消費群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機或配備冷凍展示柜等。最后，根據(jù)目標(biāo)市場全部售點數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；將已占領(lǐng)的售點及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然。412市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(1)鋪貨前期市場調(diào)查工作結(jié)束后，接下來就大規(guī)模地按部就班地開始著手占領(lǐng)市場?？煽诳蓸返囊粋€營銷理念是“3A'，即“買得到、買得起、樂意買”。

45、然而以“三買”為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品鋪貨數(shù)，這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發(fā)商倉庫里尤其是對于保質(zhì)時效要求苛刻的飲料商品更是如此。(2)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)考勤每個業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計在各自名下，下午五時前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過目。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。堅持每日早會制是可口可樂公司對業(yè)務(wù)員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進(jìn)行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認(rèn)真努力等

46、等，表揚先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機制。由此可見，可口可樂公司的業(yè)務(wù)考核是很細(xì)致，淘汰更新機制也很嚴(yán)酷。(3)網(wǎng)點升級通過業(yè)務(wù)滲透，大規(guī)模地鋪貨，可口可樂逐步擁有了自己的銷售網(wǎng)點，建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果當(dāng)一個銷售點的業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟，該個銷售點就可以升級。升格機制是可口可樂營銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關(guān)鍵所在。機構(gòu)分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機構(gòu)有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業(yè)務(wù)員按照

47、分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個區(qū)域的直銷點發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營業(yè)所、分公司。 (4)及時補貨建立銷售網(wǎng)點以后，業(yè)務(wù)員還需每日逐點索獲訂單。為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷售點進(jìn)行查詢，發(fā)現(xiàn)空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當(dāng)日交回辦事處。辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員各貨，選擇路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)

48、的提前向公司發(fā)出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計劃。(5)建會員店，樹立典型可口可樂還建立了會員店措施，將有一定經(jīng)營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加強業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。樹立模范客戶，對于那些能夠協(xié)助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照，并公開推舉表彰宣傳，給其他客戶樹立榜樣。同時，這些優(yōu)秀客戶也以此能博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額，從而實現(xiàn)雙方的良性發(fā)展。(6)每日巡訪客戶，加強彼此聯(lián)系公司還建立了每日巡訪制

49、度，對于那些已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的和暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪。巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。對于已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要是了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量：對于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果列入市場開拓計劃并已分工落實了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推薦產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭早日將本公司產(chǎn)品打入這些銷售客戶當(dāng)中。42營銷組合策略421產(chǎn)品策略隨著我國的改革開放深入，國民經(jīng)濟取

50、得長足發(fā)展，人們收入增多，生活水平不斷提高，對飲料的需求自然也是越來越多。但是，同時飲料行業(yè)也是一個門檻不是太高，在中國也是剛剛起步的一個行業(yè)，市場壟斷程度不是太高，產(chǎn)品種類繁多，現(xiàn)有產(chǎn)品競爭就很激烈，新的產(chǎn)品又在不斷開發(fā)進(jìn)入，消費者的消費趨向理性成熟。因此，能否構(gòu)建一個很好的產(chǎn)品策略是決定一個企業(yè)成敗的至關(guān)重要的因素。可口可樂公司一度希望其主打品牌可口可樂實現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同，可口可樂公司終于一改“給世界一罐可口可樂”的風(fēng)格，正根據(jù)不同國家人們的口味“量身定做”飲料。因此，可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴大其飲料品種。近年來可口可樂在其他非碳

51、酸飲料產(chǎn)品的拓展是非常引人注目的，一方面，當(dāng)市場總?cè)萘繑U張的時候，市場領(lǐng)先者往往是最大的受益者；另一方面，近年來碳酸飲料相對于其他軟飲料的增長來說較為緩慢。所以，無論從動力和壓力兩方面看，可口可樂開拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢在必行?？煽诳蓸氛谙蛩锌娠嫯a(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，并試圖將自己改造成一家本土化的“全面的飲料公司”。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地，中國無疑是市場的重心在中國市場上，可口可樂的產(chǎn)品策略不可謂不成功，除了以四個國際品牌支撐的碳酸飲料外，為了適應(yīng)中國消費者的特點，還根據(jù)中國市場的情況，可口可樂及公司不斷擴大其他飲料品種，加快了其在非碳酸飲料產(chǎn)品的業(yè)務(wù)步伐。90年代初，曾風(fēng)靡全國的天津“津美樂”和

52、上?！把┓屏Α逼?，是最早打下可口可樂系列飲料本地化烙印的品牌。1996年，面對非碳酸飲料年銷售額增長將近20的誘人前景，可口可樂首次推出為中國市場研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌。1997年，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。在可口可樂全球的產(chǎn)品中，有四分之一在亞洲銷售，而“天與地”系列產(chǎn)品和“醒目”等飲料則專為中國市場研制。1998年，可口可樂公司推出“天與地”茶產(chǎn)品，2003、2004年又分別推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可樂以193億元人民幣的代價收購了太古飲品(東莞)有限公司運營的非碳酸飲料生產(chǎn)基地。此舉更是顯示了可口可樂在非碳酸飲料領(lǐng)域大干一場的決心。根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)

53、計，非碳酸飲料目前已占可口可樂中國市場業(yè)務(wù)的10。專注于飲料業(yè)的可口可樂把精力全部投入了主業(yè)，精益求精。可口可樂在發(fā)展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產(chǎn)品得以迅速打開市場，同時也可以大大節(jié)省成本。所以，就產(chǎn)品組合的寬度而言，可口可樂產(chǎn)品組合非常單純，就產(chǎn)品組合的深度而言也較淺，可口可樂、雪碧、芬達(dá)三個品牌的銷售額比率大致為2：2：l，發(fā)展基本均衡；就產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度而言，其所有產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)是非常緊密的，幾個品牌從知名度、美譽度到市場銷量，表現(xiàn)出整體一致層次分明的特點，口味又能做到互補。尤其是后來為中國市場特別定做的“天與地醒目“津美樂”“陽光”等中國品牌的推出，使可1：3可樂飲

54、料王國增加了新品種，有了新的市場增長點，增強了市場競爭力。中國品牌飲料中都注明“與可口可樂公司榮譽合作”字樣，實際上是對可口可樂公司知名度的提升。此外，中國品牌飲料為其在華發(fā)展提供了“保護網(wǎng)”，即便是極具愛國熱情的消費者也奈何不得，從而穩(wěn)定了可口可樂公司原有品牌的市場，又通過廣泛的友好合作關(guān)系使可口可樂有了更好的人緣關(guān)系，既突出了主打品牌又兼顧了其他品牌的生存空間；既培育了自己的強勢品牌，又通過多品牌細(xì)分市場?？?3可樂公司還采用了原材料當(dāng)?shù)鼗呗?，取得了相?dāng)不錯的效果。最初進(jìn)入中國市場時，可13可樂付出了高昂的代價。就算是罐裝可口可樂的玻璃瓶也要從韓國進(jìn)口。如今，北京可1：3可樂的生產(chǎn)線上，

55、每分鐘會有250瓶和1100罐可口可樂同時下線。僅北京可口可樂飲料有限公司每年在全國的原材料采購額就達(dá)4至5億元人民幣?，F(xiàn)在國人痛飲的可口可樂已經(jīng)是徹頭徹尾的中國造。無論是玻璃瓶還是易拉罐，從濃縮液到二氧化碳、糖，甚至含量極小的檸檬酸，都打下了中國造的烙印?？煽诳蓸分袊救甑脑牧喜少徔傤~已達(dá)至1T70億元人民幣。規(guī)模經(jīng)營刺激了玻璃、塑料、鋁罐、制糖、運輸、冷藏業(yè)的發(fā)展，同時也帶動了包裝材料工業(yè)的迅速崛起。目前世界市場的絕大多數(shù)包裝形式都可在國內(nèi)尋到“婆家”?？?3可樂雖然在中國采取的是本土化多品牌策略，但或是對產(chǎn)品的信心或是為了節(jié)約開發(fā)成本，它還是把主要精力放在它傳統(tǒng)產(chǎn)品碳酸飲料產(chǎn)品上，

56、對其他非可樂產(chǎn)品關(guān)注程度相對較低。在崇尚健康消費潮流中，這種行為似乎與時代有點格格不入，與大舉進(jìn)軍非碳酸飲料的百事可樂相比，顯得有點落后了。因此，可口可樂還必須進(jìn)一步加大對非可樂飲料開發(fā)和營銷的投入，順應(yīng)時代潮流。422包裝策略1898年，可口可樂斥巨資購買了一個栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃包裝專利，使它成為可口可樂的獨特形象。2003年2月，可口可樂宣布啟用全新的商標(biāo)形象。原來的“波浪形飄帶”由單一的飄帶圖案演變?yōu)槎鄬哟味囝伾脑O(shè)計；可口可樂弧形瓶改為設(shè)計獨特的“氣泡弧形瓶”：“飛浪紅蓋”則被可口可樂斯賓瑟英文字體所代替；可口可樂傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。4月，麾下旗艦品牌雪碧標(biāo)志原有的“水紋”設(shè)計被新的“s”流圖案所取代；其后芬達(dá)推出全新瓶型，又演繹了一場精彩的“橙味風(fēng)暴”。據(jù)專家預(yù)測：可口可樂更換新標(biāo)志后，可以將消費者購買欲望提高5個百分點。更換包裝、更換標(biāo)識、更換形象代言人，這些看似虛無的創(chuàng)新對于