新版一級人力資源管理師第二章招聘與配置重點筆記(考試用)

1、第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用 一、崗位勝任特征的概念 competence ：勝任力 competency：勝任特征戴維 麥克利蘭-勝任特征模型之父，測量勝任力而非智力（一） 勝任特征1、 勝任特征的概念：確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分成績優(yōu)者和績劣者的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。（1） 勝任：對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。（2） 勝任特征是潛在的，深層次的特征，是“水面下的冰山”（3） 勝任特征是可衡量和比較的（4） 可以說單個特征指標(biāo)，也可以是一組指標(biāo)。2、勝任特征的定義有以下幾層含義：（1）含有對個體或組織的基本要求。（2）能夠判別績效優(yōu)異與

2、績效平平，即具有可衡量性和可比較性。 （3）潛在的、深層次的。不是指年齡、性別、面容、知識等外顯因素?；A(chǔ)性勝任特征：個人勝任崗位所需要具備的基本能力或素質(zhì)鑒別性勝任特征：個人取得優(yōu)異績效所需要具備的卓越標(biāo)準(zhǔn)（二） 勝任特征模型：指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。 含義：（1）勝任特征模型反映了勝任特征的內(nèi)涵，績優(yōu)與績平的標(biāo)志，建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)上的結(jié)構(gòu)模式（2）深入調(diào)查及統(tǒng)計分析建立，T檢驗回歸等數(shù)量分析方法（3）數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)，或列表形式二、崗位勝任特征及模型的分

3、類（一）崗位勝任特征分類運用情景的不同- 技術(shù)勝任特征- 人際勝任特征- 概念勝任特征主體不同- 個人勝任特征- 組織勝任特征- 國家勝任特征內(nèi)涵大小- 元勝任特征非任務(wù)具體性、非公司具體性、非行業(yè)具體性- 行業(yè)通用勝任特征低任務(wù)具體性、低公司具體性、高行業(yè)具體性- 組織內(nèi)部勝任特征低任務(wù)具體性、高公司具體性、高行業(yè)具體性- 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、非公司具體性、低行業(yè)具體性- 行業(yè)技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、非公司具體性、高行業(yè)具體性- 特殊技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、高公司具體性、高行業(yè)具體性二、崗位勝任特征及模型的分類 （二）崗位勝任特征模型分類結(jié)構(gòu)形式的不同- 指標(biāo)集合式模型模型的構(gòu)

4、成由經(jīng)過研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成。-帶權(quán)重的集合方式 -不帶權(quán)重的集合方式- 結(jié)構(gòu)方程式模型通過回歸分析等數(shù)學(xué)統(tǒng)計手段建立關(guān)于勝任特征與績效之間的因果關(guān)系的模型建立思路的不同- 層級式模型識別某個勝任水平的工作要求有用；有助人與工作更好的匹配- 簇型模型關(guān)于一個工作或職業(yè)群體的勝任特征，推廣性好- 盒型模型左邊注明該勝任特征的內(nèi)涵，右邊相應(yīng)的出色的績效行為。用于績效管理。- 錨型模型勝任特征給出定義不同水平層次給予相應(yīng)行為錨。實用性強，適應(yīng)于具體工作模塊。 三、研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃：研究意義體現(xiàn)在崗位分析中。1、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向，實現(xiàn)從任務(wù)

5、型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化，即從強調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標(biāo)準(zhǔn)的；2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期匹配的缺陷3、崗位勝任特征將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得工作更為具體，更有目標(biāo)性。 (二) 人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員的知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點；2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績

6、效水平的工作； 3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā)1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征也躋身于培訓(xùn)行列； 2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，可幫助員工彌補自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟及不合理的培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步

7、挖掘員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益； 3、 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。（1） 勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進(jìn)行定位培養(yǎng)；（2） 勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯做出規(guī)劃。 （四）績效管理1、.勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提； 2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。 績效管理三種情況能力素質(zhì)、工作態(tài)度、表現(xiàn)、行為激勵、可能獲得的機會和把握的程度 KPI考評標(biāo)準(zhǔn) 克服能力素質(zhì)、工作態(tài)度、表現(xiàn)、行為激勵、可能獲得的機會和把握的程度 =

8、 KPI考評標(biāo)準(zhǔn) 保持能力素質(zhì)、工作態(tài)度、表現(xiàn)、行為激勵、可能獲得的機會和把握的程度 KPI考評標(biāo)準(zhǔn) 追求四、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序 大型電器營銷公司構(gòu)建銷售經(jīng)理勝任特征模型為例：進(jìn)行崗位工作分析，確定績效考評指標(biāo)名研究對象進(jìn)行行為事件訪談（績效優(yōu)異與一般）歸納整理勝任特征頻次表構(gòu)建模型指標(biāo)訪談：、被訪談?wù)叩幕举Y料；、例舉三件成功記三件不成功的事件；、對被訪談?wù)叩木C合評審（管理素質(zhì)、管理知識驗證有效性五、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法.屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析編碼辭典法：根據(jù)經(jīng)

9、驗列出勝任特征清單，并對各勝任特征進(jìn)行分級和界定的方法。建模的重要前提步驟組建開發(fā)小組；建立能力清單；能力指標(biāo)刪減；能力指標(biāo)概念界定；能力指標(biāo)分級定義專家評分法：德爾菲法。匿名反復(fù)討論最終達(dá)成一致意見。頻次選拔法：基于專家意見的利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。檢驗分析：分組聚類分析和因子分析在相關(guān)分析檢驗分析之后相關(guān)分析：簡單相關(guān)分析，偏相關(guān)分析。聚類分析：因子分析：更注重量化，統(tǒng)計更清晰回歸分析：只能在其他分析基礎(chǔ)上進(jìn)行。放在因子分析后第2節(jié) 人才測評技術(shù)與應(yīng)用一、 沙盤推演測評法（一）基本介紹沙盤：研究作戰(zhàn)方案的重要道具。簡易沙盤、永久性沙盤。起源：用于兒童心理學(xué)的治療時間人物代表威爾斯

10、地板游戲開始沙盤游戲的歷史瑪格麗特洛溫菲爾德游戲王國技術(shù)，兒童心理治療多拉.卡爾夫正式提出“沙盤游戲”，標(biāo)志著沙盤游戲治療體系的形成1、沙盤模擬培訓(xùn)：通過引領(lǐng)學(xué)員進(jìn)入一個模擬的競爭性行業(yè)，由學(xué)員分組建立若干模擬公司，圍繞形象直觀的沙盤教具，實戰(zhàn)演練模擬企業(yè)的經(jīng)營管理與市場競爭，提高戰(zhàn)略管理能力，感悟經(jīng)營決策真諦。2、沙盤游戲：人事測評的重要手段之一。3、沙盤推演測評法：適應(yīng)于高級管理人員的測評和選拔?？疾毂辉囌叩臎Q策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題的能力、團(tuán)隊合作能力。（二）沙盤推演測評法的內(nèi)容、沙盤上借助教具； 、人一組，擔(dān)任不同角色：總裁、財務(wù)總監(jiān)、運營總監(jiān)

11、、營銷總監(jiān)、面對競爭，決定運營及戰(zhàn)略策略； 、按照規(guī)定流程運營、編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營結(jié)果 、討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)經(jīng)營（三）沙盤推演測評法的特點：競爭性、趣味性、實用性、實戰(zhàn)性、.場景能激發(fā)被試的興趣； 、被試者之間可以實現(xiàn)互動； 3、直觀展示被試者的真實水平 ：全面觀察知識結(jié)構(gòu)與深度； 4、能使被試者獲得身臨其境的體驗； 5、能考察被試者的綜合能力 （四）沙盤推演測評法的操作過程： 1.被試者熱身 2.考官初步講解 3.熟悉游戲規(guī)則 4.實戰(zhàn)模擬 5.階段小結(jié) 6.決戰(zhàn)勝負(fù) 7.評價階段 二、公文筐測試法公文筐測試：公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評

12、方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等活動的高度集中和概括。 測試在模擬情境中進(jìn)行。判斷、評價：計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測能力、決策能力等實際能力我國起步較晚，處于探索及實證階段在規(guī)定時間內(nèi)，對與特定工作有關(guān)的文件、報表、信件、電話記錄等公文進(jìn)行處理。根據(jù)處理的方式、方法、結(jié)果對其能力和個性特征做出相應(yīng)的評價。（一） 公文筐測試的特點 1、對象：中高層管理人員。一般個小時。選拔和考核的最后環(huán)節(jié)。2、個角度：一是技能角度，主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、對評分者的要求較高

13、4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛 5、情境性強 公文筐還存在著以下不足： 1.顯著缺點是評分比較困難 ；2.不夠經(jīng)濟(jì) ；3.被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制 ；4.試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大 （二）試題的設(shè)計程序：1.工作崗位分析。面談法、現(xiàn)場觀察法、問卷法； 2.文件設(shè)計。難度過大大材小用；過于簡單天花板效應(yīng)；3.確定評分標(biāo)準(zhǔn)。（三）測試的基本程序：考評維度：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)力、計劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性。第2節(jié) 人才測評技術(shù)與應(yīng)用 公文筐測試法（四）測試的具體操作步驟。為提高難度，會在文件后提出個綜合性很強的問題。應(yīng)用公文筐時，應(yīng)注意以下兩個問題

14、1.被試者的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一 2.被試者常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義 。即使需要授權(quán)，也要把授權(quán)經(jīng)過、授權(quán)對象、授權(quán)過程中的注意事項寫明三、職業(yè)心理測試法 （人才測評技術(shù)與應(yīng)用）（一）心理測試及相關(guān)概念優(yōu)點：方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性廣泛采用缺點：受測試形式制約，實施程序化。1、心理測試：在控制情景的情況下，向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人的行為做出評價。 -從內(nèi)容上劃分：個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試-從形式上劃分：紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析法測試 2、人格特征與形成（1）個性：人的個性中除能力以外部分的總和，與社會有關(guān)

15、的心理特質(zhì)的總和。（2）個性的四個基本特征：獨特性；一致性；穩(wěn)定性；特征性（3）個性的形成取決于三個因素：遺傳因素；重大生活經(jīng)歷；環(huán)境因素 3、能力：指個體順利地完成某項體力或腦力勞動所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著勞動活動績效的個性心理特征。是一種內(nèi)在心理品質(zhì)。（二）心理測試的特點（間接測量）1、代表性：心理測試不要求也無法做到對個體心理特征各方面均進(jìn)行全面的測定，只是通過測查少數(shù)經(jīng)過科學(xué)選擇的代表性樣本行為來推斷個體整體的心理特征。（代表樣本推測個體整體）2、間接性：假設(shè)人的心理活動與外在行為具有因果關(guān)系，通過個體對于特定測試項目的外在行為反應(yīng)來推斷。3、相對性：通過測定個體在某個行為序列

16、上的相對位置來推斷其相應(yīng)的能力水平或人格特征。（三）職業(yè)心理測試的種類1、學(xué)業(yè)成就測試適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員2、職業(yè)興趣測試測查人在職業(yè)選擇時的價值取向，大量應(yīng)用于職業(yè)咨詢、職業(yè)指導(dǎo)中。×斯特朗.坎貝爾興趣調(diào)查 SCII ×加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷 COPS×庫德職業(yè)愛好調(diào)查表 KPRV3、職業(yè)能力測試適用于那些僅具有較少經(jīng)驗或缺乏經(jīng)驗的應(yīng)聘者。一般能力測試智力。 特殊能力測試-能力傾向×一般能力傾向成套測試 GATB ×鑒別能力傾向成套測試 DAT×機械傾向測試MAT ×文書傾向測試 CAT4、職業(yè)人格測試個性

17、測試。對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式的測試。測試方法：自陳量表，投射技術(shù)。 自陳量表：自陳問卷，是測量人格的最常用方法。×卡特爾16種人格因素問卷16PFQ ×梅耶爾斯.布雷格斯類型指示量表 MBTI ×教育和職業(yè)計劃的自我指導(dǎo)探索 SDS 影響最大，得到普遍承認(rèn)。美國心理學(xué)家 霍蘭德，將人格劃分為6種類型，提出相對應(yīng)的6種職業(yè)類型。常規(guī)型前臺接待、辦公室秘書、圖書館員；現(xiàn)實型-司機、電工；研究型-系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場研究員、管理咨詢?nèi)藛T；藝術(shù)型-網(wǎng)頁設(shè)計、美術(shù)編輯；管理型-管理、決策，中高層管理人員；社會型-公關(guān)、市場策劃、推廣、人力資源5、投射測試

18、給被試者提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試者在完全不受限制的情形下，自由做出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格的特質(zhì)。有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)用于臨床心理診斷。 ×羅夏墨跡測試RIT ×主題統(tǒng)覺測試 TAT存在不足：結(jié)果分析憑經(jīng)驗主觀推斷，科學(xué)性不足；計分和解釋相對缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性強；是否真正避免防御反應(yīng)的干擾未有一致結(jié)論；應(yīng)用時存在不便（個體、時間長、耗費精力，人要求高，主觀）；評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn) 三、職業(yè)心理測試法 （人才測評技術(shù)與應(yīng)用）（四）心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求1、標(biāo)準(zhǔn)化測試編制、施測、評分和測試分?jǐn)?shù)解釋遵循程序 題目的標(biāo)準(zhǔn)化 施測的標(biāo)準(zhǔn)化：相同測試

19、環(huán)境、時間限制、指導(dǎo)語 評分的標(biāo)準(zhǔn)化 解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2、信度衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定可靠的指標(biāo) 重測信度高：不同時間所測結(jié)果一致 同質(zhì)性信度高：同一測試題目所測同一行為特征 評分者信度高：不同評分者對同一測試結(jié)果評分一致3、效度測試效度的方法：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、校標(biāo)關(guān)聯(lián)程度。確保測試的效度是測試選用的頭等大事4、常模用于比較不同被測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被試者的水平。（五）選擇測試方法時考慮的因素1、時間時間過長容易引起疲勞和反感2、費用目標(biāo)：最低的投入最好的效果3、實施除非專業(yè)人員足夠，否則采用簡單易于執(zhí)行的測試為宜4、表面效度測試看起來是什么5、測試結(jié)果（六）能力測試

20、應(yīng)用實例。能力測試:現(xiàn)實能力測試；潛在能力測試。（七）投射測試應(yīng)用實例。五種具體方法：1.聯(lián)想法；2.構(gòu)造法；3.繪畫法；4.完成法；5.逆境對話法（攻擊方向：外向、內(nèi)向、免于；攻擊類型：強調(diào)障礙、自我防御、需求為主）（八）應(yīng)用心理測試注意的問題1、對使用心理測試的人進(jìn)行專門訓(xùn)練2、心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合3、妥善保管好心理測試結(jié)果4、做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié) 企業(yè)人才的招募與甄選（新增）一、基于工作分析的人才招募與甄選（一）企業(yè)人才人才：指具有一定專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。 知識型員工彼得.德魯克 知識型人才弗朗西斯.

21、赫瑞比 知識型人才：企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、技能操作人員及其他各類人員，凡是接受過高等教育或同等學(xué)力教育，并具有一定專業(yè)能力素質(zhì)，現(xiàn)在或?qū)砟軌蚪o公司帶來價值創(chuàng)造的人員。 企業(yè)人才：管理知識型、技術(shù)知識型、技能操作型。高級、中級和一般三個層次。P160圖（二）人才招募與甄選的基本概念 人才招聘過程中的重要環(huán)節(jié)1、人才招募：為了滿足當(dāng)前空缺崗位或未來新設(shè)崗位的用人要求，尋求、吸引、獲取一定數(shù)量符合資格要求的應(yīng)聘者到企業(yè)應(yīng)聘的過程。2、人才甄選：通過排除的方式來確定出哪些應(yīng)聘者最有可能取得預(yù)期工作成果或達(dá)到績效要求的過程。（三）工作崗位分析的概念和內(nèi)容1、工作崗位分析：工作分析或崗位分析。對各

22、類崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。2、包括（1）崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析；（2）明確崗位對員工的素質(zhì)要求；（3）制定崗位說明書。（四）人才招募流程的設(shè)計1、流程設(shè)計的重點：（1）招募的數(shù)量；（2）應(yīng)聘者的質(zhì)量。 提高數(shù)量和質(zhì)量，企業(yè)年度人才補充計劃和各種相關(guān)人事文件是人才招聘和甄選的前提和基礎(chǔ)。崗位說明書和崗位人員規(guī)范是人才招聘的主要依據(jù)。2、招募流程的基本環(huán)節(jié)（1）全面深入綜合分析，審核并確定人才空缺崗位判斷：該空缺崗位工作職責(zé)和任務(wù)是否可轉(zhuǎn)移到其他同級崗位；該空缺崗位承擔(dān)的職責(zé)任務(wù)是否可

23、由該崗位上級或下級崗位分擔(dān)；可否采用其他用工形式替代本崗位工作；可否通過調(diào)整工作輪班等勞動組織形式彌補該崗位人才空缺（2）審查并更新人才空缺崗位工作說明書基礎(chǔ)性作用（3）確定合格候選人的各種可能來源企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)外部。內(nèi)部招聘優(yōu)勢：最大化利用在員工身上的投資，減少上崗輔導(dǎo)和培訓(xùn)；激勵內(nèi)部員工工作熱情積極性 缺陷：造成新崗位空缺，從外部招募填補。外部招聘形式：報紙、電視、電臺發(fā)布；互聯(lián)網(wǎng)搜索；公關(guān)或私營就業(yè)服務(wù)和人才搜索機構(gòu)、教育機構(gòu)直接招聘；內(nèi)部員工推薦（4）選擇最有效的方式吸引候選人來應(yīng)聘公開接待時間、校園訪問、公開演講、設(shè)置獎學(xué)金、提供實習(xí)機會（五）人才甄選流程的設(shè)計（1）確定甄選流程中的

24、甄選程序和方法確定甄選的程序和標(biāo)準(zhǔn)；甄選的方式方法：個人簡歷、求職申請表、加權(quán)申請專用表、推薦信審查、忠誠度測試、心理測試、手部靈活性測試、評價中心、筆記檢驗、身體檢查、違禁藥物測試、背景調(diào)查、結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化求職面試（2）根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選縮小候選人范圍對測試評分、面試的結(jié)果，以及其他甄選工具應(yīng)用結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析和整理匯總的過程。 此過程中或前后，一般不太注重對負(fù)責(zé)篩選和評估的人進(jìn)行培訓(xùn)（3）詳細(xì)綜合評價確定最佳人選選拔最后環(huán)節(jié)，對候選人進(jìn)行附加測試或評估。對招募合格人才的重視；對甄選流程的可靠性和準(zhǔn)確性擔(dān)心。企業(yè)人才的招募與甄選 人才甄選流程的設(shè)計注意事項：對具體環(huán)節(jié)需要克服

25、的六個問題 招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析； 無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗區(qū)分； 未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)； 未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合； 未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果； 在甄選過程中受到非理性情感因素的影響。二、基于勝任特征的人才招募與甄選（一）基于勝任特征人才招募甄選的特點特點（優(yōu)勢）： 結(jié)果導(dǎo)向的 吸引具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者更加有效 提供展示自身資質(zhì)的機會 有效的幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運轉(zhuǎn) 有助于為新雇員/必須轉(zhuǎn)崗的老員工制定勝任特征開發(fā)和提升方案 沒有歧視性 有利于為關(guān)鍵崗位確定出繼任者 有

26、助于提高組織績效水平（二）不同人才招募甄選模式的比較 博塞爾.福克斯一套有效額招募和甄選體系應(yīng)包括: 能夠成功識別出最適合，能夠達(dá)到組織要求的績效水平的候選人；建立在公正原則基礎(chǔ)上； 符合成本-效益原則。 傳統(tǒng)招募甄選流程：做出判斷的依據(jù)是主觀片面的，非理性的；結(jié)果質(zhì)量不高 基于勝任特征的人才招募甄選，所要尋找和選拔的人才是具備崗位勝任素質(zhì)，并達(dá)到并超過既定崗位所要求的績效標(biāo)準(zhǔn)的人才。不是憑感性認(rèn)識所認(rèn)可的人才。 通過基于勝任特征所招募的人才創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過招募耗費的成本。（亨特）（三）基于勝任特征人才招募甄選的前提基本條件：1. 組織專家根據(jù)企業(yè)核心人才發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任特征模型；

27、 2. 以崗位勝任特征模型為基礎(chǔ)建立健全工作崗位說明書等人力資源管理基礎(chǔ)文件。（四）基于勝任特征的人才招募甄選的基本步驟 P17110項基本步驟1. 組成人才招聘專門小組2. 對人才素質(zhì)的要求進(jìn)行全面分析和評價3. 對現(xiàn)有崗位說明書進(jìn)行全面的更新、修訂建立有效的招募甄選流程的核心4. 確定人才招募來源或渠道5. 制作基于崗位勝任特征的申請表6. 建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核。（初步篩選）7. 行為面試的設(shè)計，對有關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。（正確實施行為面試的預(yù)測效度僅次于評價中心）8. 對候選人進(jìn)行補充性或驗證性測量和評估（心理測評、評價中心、能位匹配技術(shù)）9. 基于崗位勝任特征對候選人進(jìn)行背

28、景調(diào)查。10. 做出招聘決定。獲取候選人應(yīng)聘申請表行為面試技術(shù)背景審核其他輔助強化能力匹配技術(shù)錄用（五）基于勝任特征的人才甄選的流程設(shè)計 人才甄選流程的設(shè)計：設(shè)計者選擇和確定一組用來對應(yīng)聘者進(jìn)行測量與評估的方式方法的過程。 基于勝任特征的人才甄選流程發(fā)揮巨大功效的原因：所依據(jù)的崗位勝任特征模型是以科學(xué)理論為指導(dǎo)，充分反映了工作崗位與勞動者之間的辯證關(guān)系。 基于勝任特征的人才甄選流程設(shè)計根本任務(wù)：人才空缺崗位所要求的崗位勝任特征模型是什么；適合測量崗位勝任特征模型中所包含的素質(zhì)能力指標(biāo)的工具是什么。 基于勝任特征的甄選流程中的應(yīng)聘申請表、行為面試技術(shù)、背景審查、其他輔助手段的四個環(huán)節(jié)的設(shè)計和執(zhí)行

29、會產(chǎn)生兩種結(jié)果：1順利通過能位匹配技術(shù)測量；2被淘汰返回第一步獲取候選人。（六）基于勝任特征的應(yīng)聘申請表的功能 在應(yīng)聘申請表中突出勝任特征模型，將既定崗位對候選人所要具備的崗位勝任特征模型列為主要填寫說明項目，積極鼓勵具備較高資質(zhì)的候選人積極應(yīng)聘既定崗位。 完整申請表的功能企業(yè)對應(yīng)聘者： 傳遞企業(yè)價值觀、遠(yuǎn)景、文化及企業(yè)自身基本情況； 能夠鼓勵優(yōu)秀應(yīng)聘者加入企業(yè)； 能夠清楚說明成功達(dá)成崗位績效所需的崗位勝任特征模型及素質(zhì)要求。應(yīng)聘者對企業(yè)： 應(yīng)聘者基本識別信息； 崗位勝任特征相關(guān)的核心信息； 對候選人一些客觀情況作出判斷 對候選人成長經(jīng)歷和過程進(jìn)行分析和評價 對過去工作記錄了解其工作穩(wěn)定性和職

30、業(yè)興趣1、基于勝任特征的應(yīng)聘申請表設(shè)計與審核（1）設(shè)計：2種考慮，3個步驟。二方面考慮： 通過申請表設(shè)計對候選人的總體勝任素質(zhì)狀況進(jìn)行初步評估；將勝任特征模型中的部分崗位勝任特征指標(biāo)放到申請表加以評估和考核。三個步驟：提供工作經(jīng)歷和體驗，展示能力素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到或超過既定崗位特征模型要求最關(guān)鍵、最重要 標(biāo)題、名稱提問等要明確、具體、準(zhǔn)確、簡潔，不至于產(chǎn)生誤解和歧義 將某些重要的勝任特征指標(biāo)放到申請表中進(jìn)行測評。（2）審核。主要步驟： 確定審核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)工作說明書對各項勝任特征指標(biāo)進(jìn)行行為化描述和范圍界定選擇審核方法：A立即排除法（大多數(shù)企業(yè)采用）-節(jié)約時間效果顯著-可能排除較強但未能充分展示的候選

31、人B輪流比較法-耗時長、成本高，導(dǎo)致甄選標(biāo)準(zhǔn)降低 立即排除法的執(zhí)行過程： 根據(jù)素質(zhì)模型中各項勝任特征的行為化描述，為各項勝任特征設(shè)定答案等級（出色、可以接受、不能令人滿意） 將模型中各項勝任特征按一定順序排列，最重要、與績效最相關(guān)的排在最前面 C排除（可進(jìn)入后備庫）；最后幾項有C的可進(jìn)入或可考慮 （七）基于勝任特征行為面試設(shè)計的原則1、基本原則：必須為基于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能服務(wù)。2、主要原則：（1）設(shè)計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用關(guān)鍵信息和要求；（2）有選擇的針對素質(zhì)模型中的某些（不是所有）勝任特征展開具體面試試題的開發(fā)和設(shè)計；（3）對選定的勝任特征條目進(jìn)行面

32、試設(shè)計時，對每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。行為面試的核心特點：根據(jù)行為化的指標(biāo)來對候選人進(jìn)行評估和測量。（4）行為面試的設(shè)計和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。 組織內(nèi)部通用的規(guī)范性語言； 直接來自組織中優(yōu)秀員工的實際典型行為說服力、可信度。3、行為面試流程設(shè)計的主要步驟行為面試流程設(shè)計：全部招聘甄選環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)，占及其主要的地位。（1）全面分析崗位信息當(dāng)企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建一整套核心崗位的勝任特征模型，可跳過。（2）選定必測勝任特征在設(shè)計試題時，特別關(guān)注并選擇對崗位績效水平影響最大的勝任特征，即那些最能區(qū)別出優(yōu)秀績效者和一般績效者的勝任特征。例：通過行為面試進(jìn)行測量和評估：影響力、

33、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊協(xié)作、分析思維能力、信息收集能力、開發(fā)人際資源、宏觀洞察力、變革創(chuàng)新、客戶服務(wù)意識、自我管理能力；評價中心：組織與規(guī)劃能力、決策能力、書面交流能力、產(chǎn)品專業(yè)知識、成本效益背景審查：正直誠信未必全面：崗位專家分析會有漏項；分析的過程基于既定崗位歷史數(shù)據(jù)和背景，無法滿足崗位將來的實際要求（未來導(dǎo)向的勝任特征（適應(yīng)變革的能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等）（3）設(shè)計行為面試體系針對某一項勝任特征提出具體的行為面試問題和評分體系。行為指標(biāo)量表：外部專家只能提供比較抽象的行為指標(biāo)量表模板細(xì)化、量化-組織中的專業(yè)人員（了解崗位實際情況）-完成勝任特征制定行為指標(biāo)量表（4）評估設(shè)計出的體系 根據(jù)行為面

34、試設(shè)計的一般原則對整個設(shè)計流程進(jìn)行審查 從行為面試體系的設(shè)計流程來評估 其他方式方法，如模擬性面試、小規(guī)模人才招聘（八）基于勝任素質(zhì)背景審查的目的和原則 人才甄選流程依靠推動和完成：基于勝任素質(zhì)的申請表；行為面試；背景審查。 背景審查包括：候選人所具備的勝任素質(zhì)狀況、工作經(jīng)歷、求職動機、教育背景、資格證書、誠信及犯罪記錄等各方面。僅是候選人學(xué)歷、資格證書、工作經(jīng)歷或不良記錄等方面的證實和調(diào)查不徹底全面 背景審查目的：通過審核和調(diào)查，以確定在行為面試等甄選過程中全面掌握有關(guān)候選人崗位勝任素質(zhì)等核心信息的可信度和有效性。1、基于勝任特征的背景審查：對已經(jīng)獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)和證實；對尚未完全弄清的重

35、要問題進(jìn)行深入追蹤和調(diào)查。（1）方式：格式化調(diào)查表；電話、傳真、郵件、面談等。（背景調(diào)查內(nèi)容大部分屬于非勝任特征范疇）（2）加強對候選人崗位勝任素質(zhì)狀況的調(diào)查對以往所在工作單位或同學(xué)同事、經(jīng)歷證明人、應(yīng)聘推薦人等（3）結(jié)果：與甄選測評結(jié)果基本一致甄選結(jié)果更有把握；較大差異通過其他途徑加強考查評估（4）關(guān)鍵點：調(diào)查渠道盡量多樣化；注意詢問技巧和方式；要具有很強的針對性招聘準(zhǔn)備招聘評估招聘實施招募甄選錄用評估三、企業(yè)人才的錄用決策、反饋與評估三個階段人才招聘的四個重要步驟（一）人才錄用決策的程序人才錄用：指企業(yè)依據(jù)人才甄選的結(jié)果，按照人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析，做出人才錄用的決策，辦理入職手續(xù)等項

36、活動的過程。過程基本一致1、補充完善人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)：人才的錄用標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行人才錄用的基本依據(jù)。在招聘與甄選流程實施前已確定，但由于招聘與甄選兩個環(huán)節(jié)的工作重點和要求不同，可根據(jù)實際工作的需要對該項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的提前和分解，提出具體的招募甄選規(guī)范。甄選流程崗位申請表審核基本目的：淘汰不勝任者。 錄用流程決策分析 更復(fù)雜、精細(xì)；根本目的：找出可能的勝任者2、整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)3、采用量化分析法進(jìn)行決策（1）綜合加權(quán)法：最簡單的決策分析方法。（2）立即排除法：在分別計算出各項勝任特征的綜合分值后使用。有彈性、有權(quán)變基于權(quán)變的管理原理，根據(jù)實際情況靈活作出規(guī)定，往往不得不對人才錄用標(biāo)準(zhǔn)或質(zhì)量作出必要

37、的妥協(xié)。（3）能位匹配方法：能位匹配技術(shù)。能：人才及其本身的能力素質(zhì)；位：工作崗位。（可多候選人兩兩比較，也可一個與崗位適合度比較）。選擇勝任特征作為評估基點確定對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。為堅持優(yōu)中選優(yōu)的原則，繼續(xù)對背景審查以及其他測評數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)一步分析，最終做出錄用決策。可以采用匹配程度指標(biāo)（匹配率或不匹配率）匹配率=1-不匹配率采用積分相關(guān)分析法對兩位候選人與應(yīng)聘崗位的匹配度可以進(jìn)行更為精確的分析。（二）人才招聘結(jié)果反饋與評估 企業(yè)人才的錄用決策、反饋與評估1、人才招聘結(jié)果反饋：結(jié)果反饋，企業(yè)將人才錄用的最終結(jié)果向相關(guān)應(yīng)聘人員進(jìn)行必要的解釋說明的活動過程。錄用決策：結(jié)果通知候選人；薪資問題進(jìn)行溝通

38、；最終訂立勞動合同。沒有通過：注意7點問題：受過訓(xùn)練的參與招聘流程設(shè)計的人親自進(jìn)行反饋；不隨意對性格做出評論或指責(zé)；列舉過程中的事實候選人再為解釋；讓其明白與公司不符合的地方；稱贊好的，正面反饋；不錄用是不適合該崗位，其他有優(yōu)勢；不與其他橫向比較。能對基于勝任特征的整個招聘過程進(jìn)行有效的、全面系統(tǒng)的評估，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，完善人才招募流程的設(shè)計和相關(guān)制度的建設(shè)與完善。2、人才招聘活動評估：招聘評估，企業(yè)招聘全部活動過程中各工作環(huán)節(jié)使用的各種方法工具，以及對招聘成本、質(zhì)量和效果等進(jìn)行的系統(tǒng)評定和估價。最后環(huán)節(jié)：必要的回顧和評估。 招聘評估：系統(tǒng)工程，對招聘前的各項準(zhǔn)備工作的評估；招聘過程中對各個環(huán)節(jié)

39、和方式方法的評估；招聘結(jié)束后對招聘成本、質(zhì)量和取得成果的評估；對錄用后的后續(xù)發(fā)展情況的跟蹤性評估。10個方面：既定崗位的勝任特征模型所包括的勝任特征指標(biāo)是否全必要？是否包括了所有必備的鑒別性勝任特征？每項勝任特征的行為指標(biāo)是否明確？廣告定位是否恰當(dāng)？內(nèi)容是否合理？受眾范圍有多大？取得哪些實效？應(yīng)聘申請書的設(shè)計是否包含了所有主要崗位的勝任特征要求？表格中設(shè)計的題目和考查的勝任特征是否高度相關(guān)？ 行為面試過程的計劃安排和準(zhǔn)備工作是否有漏洞？主題的設(shè)計是否達(dá)到預(yù)期水平？是否能夠考查出想要考查的所有勝任特征？面試主持人及其相關(guān)人員是否進(jìn)行了有效培訓(xùn)？在主持過程中出現(xiàn)的失誤和不足？背景審查是否按要求進(jìn)行

40、？有無走過場？取得的實效？使用的甄選工具發(fā)揮的效能？候選人如何看待招聘和甄選的過程？提出的有益的意見和建議？是否出現(xiàn)降低甄選標(biāo)準(zhǔn)的情況？原因？是否出現(xiàn)錄用通知但沒有報到？原因？流入流出內(nèi)部流動四、人力資源流動管理（一）人力資源流動的種類1、人力資源流動（1）、按流動性質(zhì)地理流動、職業(yè)流動、社會流動（2）、按流動范圍國際流動、國內(nèi)流動：企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部（3）、按流動的意愿自愿流動、非自愿流動（4）、按流動的社會方向水平流動：沒有發(fā)生社會地位變化的流動，企業(yè)間、部門間、行業(yè)間、地區(qū)間、國家間垂直流動：員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化，晉升或降職（5）、國家國家間國家內(nèi)部：不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及部門間

41、流動，不同地區(qū)間流動從第一產(chǎn)業(yè)向第二產(chǎn)業(yè)的流動，從第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)的流動是人類歷史上最重要的人力資源流動。2、企業(yè)員工流動的種類企業(yè)內(nèi)部人力資源市場、企業(yè)外部人力資源市場 企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的特征： 發(fā)生在大中型企業(yè)； 從外部進(jìn)入企業(yè)的入口有限（一般僅限于低層職位）； 通過職業(yè)生涯的階梯系統(tǒng)地向上運動； 薪酬隨崗位的上升而上升，要求員工具有更多的技能； 晉升和裁減時以年功或績效為標(biāo)準(zhǔn)； 通過內(nèi)部晉升來填補空缺內(nèi)部人力資源市場優(yōu)勢：增強就業(yè)的安全性；刺激企業(yè)在組織內(nèi)開展更多的特殊培訓(xùn)，提高員工專業(yè)技能，激發(fā)員工學(xué)習(xí)的積極性。 企業(yè)員工流動的種類（兩個主體：用人單位，勞動者） 員工流入企業(yè)、員

42、工流出企業(yè) 員工流出企業(yè)：一個從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報酬的人中斷了企業(yè)勞動關(guān)系的過程。員工在企業(yè)內(nèi)部的各種流動和崗位轉(zhuǎn)換不在其列；員工與企業(yè)的勞動關(guān)系已經(jīng)不是事實。員工與企業(yè)隸屬關(guān)系-員工與企業(yè)徹底解除勞動關(guān)系，正式地解除并脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系-員工雖未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已構(gòu)成離開企業(yè)的事實，稱為實際的行為過程。在我國企業(yè)中十分普遍。員工流出企業(yè)-自愿流出：辭職、自動離職、停薪留職-非自愿流出：解雇、開除-自然流出：退休、死亡-（二）員工晉升管理 （ 人力資源流動管理）1、定義：員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。2、作用：內(nèi)部晉升制優(yōu)點： 老員工接替更高級別崗位，減少雇

43、用新員工耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本 構(gòu)建和完善內(nèi)部員工晉升機制，激發(fā)員工積極性、主動性及創(chuàng)造性 避免人才流失，維持人力資源穩(wěn)定；吸引外部優(yōu)秀人才 保持企業(yè)連續(xù)性和穩(wěn)定性，因退休、離職、升降等引起的空缺及時填補缺點： 近親繁殖，不利于專業(yè)人才更新 因循守舊，不利于管理方式方法的變革 內(nèi)部缺乏新鮮血液，組織創(chuàng)新能力下降 處理不當(dāng)?shù)膯T工晉升，引起管理層與員工之間的矛盾3、晉升制的種類（1）內(nèi)部晉升制企業(yè)內(nèi)部員工。常規(guī)晉升、破格晉升。職務(wù)、工資同時晉升；職務(wù)晉升，工資不晉升；工資晉升，職務(wù)不晉升。外部晉升制企業(yè)外部的應(yīng)聘員工（2）公開競爭型晉升正規(guī)晉升。無范圍上的限制，只要是企業(yè)內(nèi)

44、部員工都包括在內(nèi)，還可以包括企業(yè)外部的員工封閉型晉升非正規(guī)晉升。在企業(yè)內(nèi)部或只在內(nèi)部的某一層次中選出晉升的候選人。 缺點： 晉升愿望強烈的沒有實現(xiàn)愿望，積極性受到影響，甚至離開公司，導(dǎo)致員工流失 受到晉升影響的員工認(rèn)為“某個員工的晉升是錯誤的”擴散到組織中，團(tuán)隊斗志渙散 員工調(diào)動：僅僅是在相同等級的崗位上，從一個崗位向另一個崗位流動，或者從一個崗位向另外一個同等待遇水平的崗位流動。不涉及崗位責(zé)任和報酬水平的增加或減少，但涉及工作性質(zhì)或條件的變化。4、晉升策略的種類（1）年功晉升策略 年功：一個員工在一個組織內(nèi)或某個職業(yè)中連續(xù)工作時間的長短。 企業(yè)規(guī)模越小，年功越長的員工晉升機會越大。 我國，論

45、資排輩是晉升的慣例。優(yōu)點 操作容易。 有利于鼓勵員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，有效降低員工流失率。弊端 對老員工有利，過于優(yōu)先和偏重老員工的利益，不利于調(diào)動年資淺，但能力強、業(yè)績好貢獻(xiàn)大的員工的積極性 可能使庸者上能者下，引發(fā)新老員工之間的對立和沖突，造成組織的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)，渙散員工的斗志（2）以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略適合在以操作為主的大量生產(chǎn)性崗位。企業(yè)必須確立嚴(yán)格的員工績效管理體系，完善各項員工績效考評的基礎(chǔ)工作，建立員工績效考評檔案記錄。（3）以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略適合高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位明確如何對員工能力加以界定。為保證公平公正，采用先進(jìn)的心理測試方法，

46、如深度面談和心理測試，借用國外評價中心的方法，全面評價員工的可提升性，對晉升員工全方位評估。（4）以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略：將資歷、能力、工作態(tài)度、適應(yīng)性及工作績效有機結(jié)合（專業(yè)能力、工作行為、工作結(jié)果）全面性、合理性、適用性。適應(yīng)范圍廣，對企業(yè)人力資源各項基礎(chǔ)要求高，建立健全能力評價、績效考評和培訓(xùn)開發(fā)等機制，才能保障有效實施。5、實施晉升策略應(yīng)采取的措施（1）管理者強調(diào)內(nèi)部晉升政策。（2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門（3）建立完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類制度，繪制崗位晉升路線圖。員工知道條件，企業(yè)創(chuàng)造條件，加強職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，幫助員工實現(xiàn)理想而努力工作

47、（4）定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況（5）采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為：性別、種族、國籍、健康、地域、宗教（6）企業(yè)員工晉升過程正規(guī)化。（主要管理者從認(rèn)識的員工或曾經(jīng)留給印象的員工中挑選晉升對象）文件筐5、晉升的管理（1）員工晉升的準(zhǔn)備工作建立完善員工人事信息系統(tǒng)：員工個人資料（個人知識、技能、健康、家庭、績效、經(jīng)驗經(jīng)歷、業(yè)績、教育等）管理者資料：以管理儲備表的形式記載管理員工的有關(guān)情況（職務(wù)、任職年限、業(yè)績、優(yōu)缺點、能力、工作態(tài)度、可晉升崗位、預(yù)期晉升時間、需要改進(jìn)方面）（2）員工晉升的基本程序 部門主管提出晉升申請書 人力資源部門審核和調(diào)整：a發(fā)展計劃是否可行；b員工流動數(shù)據(jù)

48、是否屬實；c候選人是否符合要求和政策；d部門崗位空缺情況，調(diào)整晉升申請 提出崗位員工空缺報告。上級主管，包括崗位空缺名稱、原因、數(shù)量候選人及情況介紹 選擇適合晉升的對象和方法，以選拔標(biāo)準(zhǔn)作為判斷依據(jù)：工作績效、態(tài)度、能力、崗位適應(yīng)性、人品、資歷 批準(zhǔn)和任命：a部門申請人力資源部門及主管領(lǐng)導(dǎo)審核總經(jīng)理或董事會批準(zhǔn)；b人力資源部發(fā)送任職通知主管進(jìn)行晉升面談；c文件存入人事檔案 對晉升結(jié)果進(jìn)行評估：a面談法； b評價法：晉升方法是否規(guī)范；是否符合晉升政策和條件；是否參考崗位分析結(jié)果；人事調(diào)動全過程是否記錄；是否引起人事糾紛；是否與組織發(fā)展計劃匹配；是否定期了解任職員工工作狀況；各方面情況反映。6、選

49、擇晉升候選人的方法（1）配對比較法：先列出考核項目（資格經(jīng)歷、文化程度、工作表現(xiàn)、專業(yè)能力、工作態(tài)度），候選人逐一對比，評出優(yōu)秀者（2）主管評定法：包括業(yè)務(wù)知識、管理能力、工作業(yè)績、人際關(guān)系等（3）評價中心法：適應(yīng)于管理人員，特別是高層管理人員的晉升考評。（4）升等考試法：經(jīng)過特殊的考試取得晉升資格（5）綜合選拔法：全面客觀。主要用于高層管理者。（三）員工調(diào)動1、含義：指員工在組織中橫向流動。不意味著晉升或降職。但不是員工流失或開除。工作崗位輪換是企業(yè)員工內(nèi)部調(diào)動的一種特殊形式，特別是跨國員工調(diào)動。2、目的：（1）可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；（2）可以使晉升渠道保持通暢；（3）滿足員工的需

50、要；（4）處理勞動關(guān)系沖突的有效方法；（5）員工獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。3、工作崗位輪換（1）歷史：德國克虜伯工廠的一個工人提出的建議一名專業(yè)技術(shù)人員通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該錯開工人輪換時間和崗位改變崗位輪換的具體方式，生產(chǎn)效率提高崗位輪換成為企業(yè)員工內(nèi)部流動的重要形式。（2）益處： 喚起新的工作熱情； 學(xué)習(xí)的過程，增加經(jīng)歷； 增加員工就業(yè)安全性； 員工可有機會評價資質(zhì)和偏好； 改善團(tuán)隊小環(huán)境的組織氛圍； 降低職業(yè)傷害和職業(yè)病發(fā)病率；防止和克服由于工作單調(diào)和精神疲勞所產(chǎn)生的效率低下的問題，有效防止有價值員工的流失。4、員工調(diào)動的管理 組織提出主動，有應(yīng)對準(zhǔn)備；員工提出被動，產(chǎn)生混亂。 對于員工調(diào)動應(yīng)

51、有明確的管理政策（組織調(diào)動：時間、費用等；員工提出：時間等）使企業(yè)和員工對調(diào)動造成的損失減少到最低限度；企業(yè)避免由于調(diào)動帶來的法律訴訟。（1）異地調(diào)動的管理：一種常規(guī)性的員工異地調(diào)動政策（組織：員工工作閱歷增加，企業(yè)填補異地空缺；員工：反對）企業(yè)在招聘員工就明確此類條件，寫入勞動合同，防止不必要的勞動糾紛。（2）跨國調(diào)動的管理：一個跨國公司內(nèi)部的變動。企業(yè)應(yīng)周密考慮海外員工的調(diào)動政策調(diào)動的決定雙方能夠接受；給予足夠幫助；不同階段不同政策。6個階段：預(yù)先分派階段、出國旅途階段、履行職責(zé)階段、準(zhǔn)備回國階段、回國旅途階段、回國適應(yīng)階段。（四）員工降職：員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別崗位（責(zé)任減少，收入降低）移動的過程。一般是企業(yè)對工作多年的老員工采取的一種組織人事措施。為減輕精神創(chuàng)傷，應(yīng)當(dāng)建立完善的試用期考察制度。（五）員工處罰：與員工嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律和相關(guān)規(guī)章制度有關(guān)。發(fā)生處罰的情況：考勤違規(guī)；不服從主管領(lǐng)導(dǎo)和指派，蔑視上司權(quán)威；嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作；偷盜；違反安全操作規(guī)程；其他違反規(guī)章制度的行為處罰