小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)供銷一體化方案方案

1、小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)供銷一體化方案 NC事業(yè)部C H A P T E R第九章 小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)供銷一體化方案小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)WHY？l 無法迅速回答又必須回答客戶的訂單交期；l 庫存時而積壓、時而短缺；l 車間在制品存量居高不下；l 今天全部設(shè)備和人員都在超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，明天可能又無事可干；l 設(shè)備突發(fā)事件頻繁，人員經(jīng)常無謂加班、情緒低落；l 采購提前期長，而供應(yīng)商又被搞得焦頭爛額；l 車間調(diào)度忙來忙去，最終還是耽誤了交貨期；l 投資人抱怨現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度太慢；l 大家都努力了，成本還是沒有降下來；l 部門間信息傳遞速度太慢，經(jīng)常失真；l 品種繁多，基層管理人員抱怨勞動強(qiáng)度太大；產(chǎn)供銷一體化方

2、案方案方案名稱：小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)供銷一體化方案方案編號：NC-ZX-XPLJ V1.0方案說明： （1）方案背景（生產(chǎn)企業(yè)類型劃分）：本方案基于如下NC對生產(chǎn)企業(yè)類型的劃分，旨在解決“小批量間歇”這類生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)供銷一體化。圖1（2）小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)特點：Ø 經(jīng)常很多品種同時開工；Ø 每個品種一次生產(chǎn)的周期通常較短，批量較??；Ø BOM結(jié)構(gòu)多為T型，產(chǎn)品品種多，原料品種少；Ø 多采用面向訂單生產(chǎn)（MTO）方式；Ø 同一種產(chǎn)品的用戶數(shù)量有限，訂貨很少具有連續(xù)性；Ø 成品庫存數(shù)量少，積壓后很可能銷不出去；Ø 產(chǎn)品銷售方式多

3、為直銷；Ø 生產(chǎn)安排按銷售訂單，銷售預(yù)測一般僅用來指導(dǎo)采購；Ø 有時質(zhì)量及成本的追蹤和溯源按訂單進(jìn)行。（3）小批量間歇生產(chǎn)方式的典型行業(yè)：Ø 專用出口電子產(chǎn)品Ø 包裝制品Ø 面向大用戶的玩具生產(chǎn)Ø 工模具生產(chǎn)Ø 其它用戶數(shù)量少、間歇式訂貨的產(chǎn)品生產(chǎn)等（4）方案主要關(guān)注點：本方案主要關(guān)注小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部流程管理。 1.小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)為什么要實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化?1) 無法迅速回答又必須回答客戶的訂單交期；2) 庫存時而積壓、時而短缺；3) 車間在制品存量居高不下；4) 今天全部設(shè)備和人員都在超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，明天可能又無事可

4、干；5) 設(shè)備突發(fā)事件頻繁，人員經(jīng)常無謂加班、情緒低落；6) 采購提前期長，而供應(yīng)商又被搞得焦頭爛額；7) 車間調(diào)度忙來忙去，最終還是耽誤了交貨期；8) 投資人抱怨現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度太慢；9) 大家都努力了，成本還是沒有降下來；10) 部門間信息傳遞速度太慢，經(jīng)常失真；11) 品種繁多，基層管理人員抱怨勞動強(qiáng)度太大；12) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想了很多解決問題的方法，卻難以實施。2.本方案可以幫助企業(yè)做些什么?2.1建立規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理體系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要包括物料主文件（各物料在流程控制及計劃排程中的基本屬性），產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表（各級產(chǎn)品的構(gòu)成及材料定額等相關(guān)控制信息），工藝過程（各級產(chǎn)品的裝配或加工等生產(chǎn)順序、工作中

5、心、各種工時定額等控制信息），以及客商檔案、價格及質(zhì)量等基本信息。本方案強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和維護(hù)都有規(guī)范的流程控制，它是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程控制及計劃管理體系的基礎(chǔ)。2.2建立完整的業(yè)務(wù)流程控制本方案強(qiáng)調(diào)企業(yè)信息化不是簡單的部門級完成基本業(yè)務(wù)的管理，它將為企業(yè)建立一套集成的業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成省去了許多重復(fù)勞動，解決了部門間信息傳遞速度太慢、經(jīng)常失真，基層管理人員抱怨勞動強(qiáng)度太大，領(lǐng)導(dǎo)思想難以實施等問題。2.3建立全閉環(huán)運行的計劃管理體系閉環(huán)運行的計劃管理系統(tǒng)為集成的業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)了進(jìn)一步的管理升級，它通過MPS、MRP等將產(chǎn)供銷進(jìn)行了有機(jī)的規(guī)劃，協(xié)同和優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈

6、，將企業(yè)從繁重的事后統(tǒng)計考評工作中解脫出來，同時可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的事前和事中控制。計劃管理體系為企業(yè)降低庫存、減少在制、合理安排生產(chǎn)、縮短交貨周期、降低成本、快速反映銷售需求、加快資金周轉(zhuǎn)起到?jīng)Q定性作用。2.4建立高度共享、適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的信息系統(tǒng)平臺企業(yè)全面信息化是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，建立高度共享的信息系統(tǒng)是本方案基本出發(fā)點，也是企業(yè)現(xiàn)階段考慮的重點；本方案除滿足企業(yè)現(xiàn)階段基本要求外，為企業(yè)所想，建立了各種系統(tǒng)可擴(kuò)展的平臺機(jī)制，為企業(yè)今后業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理的改善奠定了基礎(chǔ)，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.小批量間歇生產(chǎn)企業(yè)如何實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化?3.1系統(tǒng)的總體思想圖2本方案是產(chǎn)供銷一體化方案，它突出一

7、個企業(yè)內(nèi)部流程的整體性。本方案集中體現(xiàn)MRPII管理思想，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，有效合理利用資源，從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量、準(zhǔn)時交貨為宗旨。3.2系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)圖圖33.3系統(tǒng)的實施及發(fā)展過程圖4本方案所提供的系統(tǒng)能夠成功運行需要的一個關(guān)鍵因素是對系統(tǒng)實施要有足夠的心理準(zhǔn)備，上圖說明了系統(tǒng)的建立過程，用來指導(dǎo)本方案系統(tǒng)的實施。說明：Ø 系統(tǒng)定義包括：各種靜態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義，公用平臺及模板的定義，它是整個系統(tǒng)的基石。Ø 業(yè)務(wù)包括：銷售、采購、庫存、車間等相關(guān)部門各種業(yè)務(wù)單據(jù)和交易處理。Ø 獨立開環(huán)運行：各項業(yè)務(wù)銜接關(guān)系不是由系統(tǒng)自動管理，而是由人為控制。Ø

8、 集成開環(huán)運行：各項業(yè)務(wù)銜接關(guān)系由系統(tǒng)自動管理，但由于沒有統(tǒng)一的計劃系統(tǒng)，無法達(dá)到全局自動規(guī)劃業(yè)務(wù)。Ø 計劃管理：包括MPS，MRP等。Ø 閉環(huán)運行：完成計劃系統(tǒng)實施后，庫存、在制、在途、預(yù)約發(fā)貨、預(yù)約領(lǐng)用等全部在計劃系統(tǒng)的掌控之中，從而達(dá)到全局規(guī)劃各項業(yè)務(wù)的目標(biāo)。Ø 流程改善與發(fā)展：本方案所基于的NC系統(tǒng)具有強(qiáng)大的支撐平臺，包括業(yè)務(wù)流程配置平臺、審批流配置平臺、參數(shù)配置平臺、預(yù)警平臺、動態(tài)會計平臺、各種模板等，平臺思想的實施應(yīng)用，為企業(yè)適應(yīng)業(yè)務(wù)變化和市場競爭，滿足可持續(xù)發(fā)展要求奠定了良好基礎(chǔ)。3.4系統(tǒng)的應(yīng)用模型及流程3.4.1總體流程圖（基本業(yè)務(wù)流程）圖53.

9、4.2基礎(chǔ)文件的變更處理（ECN）（1）應(yīng)用流程基礎(chǔ)文件是系統(tǒng)的最重要數(shù)據(jù)，它的變更影響整個系統(tǒng)，為了有效控制變更，本方案系統(tǒng)提供基礎(chǔ)文件的變更管理，以達(dá)到基礎(chǔ)文件準(zhǔn)確性及對流程影響時間性控制。本變更主要應(yīng)用部門是工業(yè)工程部門和生產(chǎn)部門。應(yīng)用角色及其主要工作內(nèi)容資料管理員：接收技術(shù)部門變更通知，登記變更通知；保管及分發(fā)相關(guān)資料。審核員：審核技術(shù)部門下發(fā)的變更統(tǒng)治及相關(guān)資料，下達(dá)變更編制任務(wù)；審核變更編制結(jié)果；批準(zhǔn)變更。工藝員：執(zhí)行變更編制，包括物料主文件、BOM、工藝過程等的變更。生產(chǎn)計劃員：根據(jù)實際生產(chǎn)狀況，決定變更實施時間，將新版變更倒入正式運行系統(tǒng)3.4.3銷售管理（1）邏輯角色分銷業(yè)務(wù)

10、管理系統(tǒng)中因業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，建議企業(yè)設(shè)置以下邏輯角色：組織機(jī)構(gòu)部門邏輯角色角色職責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù) 部門業(yè)務(wù)員1維護(hù)銷售訂單；2制定銷售發(fā)貨計劃；業(yè)務(wù)主管1控制銷售價格；2銷售訂單的審批；3銷售訂單凍結(jié)、解凍以及關(guān)閉；儲運部門庫管員1向客戶發(fā)貨，登記庫存臺帳；2向辦事處發(fā)貨，進(jìn)行出庫作業(yè)；財務(wù)部門結(jié)算員及會計進(jìn)行銷售結(jié)算，生成銷售發(fā)票，確認(rèn)應(yīng)收及結(jié)算數(shù)量；（2）應(yīng)用流程圖NC銷售管理可以利用業(yè)務(wù)流程配置平臺，根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行流程配置，并針對不同的單據(jù)進(jìn)行審批流定義，使得系統(tǒng)能夠按照不同的審批條件嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的審批流程。系統(tǒng)預(yù)制了幾種不同的業(yè)務(wù)類型的應(yīng)用流程：a. 普通銷售：圖7普通銷售應(yīng)用流

11、程簡要說明如下：Ø 業(yè)務(wù)主管可以根據(jù)市場情況針對不同的客戶、業(yè)務(wù)類型制定基價以及定價策略，在銷售業(yè)務(wù)處理過程中將嚴(yán)格執(zhí)行此價格政策。Ø 對于終端客戶的請購，業(yè)務(wù)員填寫銷售訂單，業(yè)務(wù)主管根據(jù)庫存可用量、客戶信用等信息對訂單進(jìn)行審核，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要對銷售訂單進(jìn)行凍結(jié)、解凍和關(guān)閉，被凍結(jié)和關(guān)閉的訂單不允許進(jìn)行后續(xù)發(fā)貨出庫業(yè)務(wù)。Ø 對于審核后的訂單可以制定發(fā)貨計劃，發(fā)貨出庫；Ø 根據(jù)銷售出庫單進(jìn)行銷售結(jié)算，生成銷售發(fā)票，確認(rèn)應(yīng)收和銷售成本；此處的銷售發(fā)票不是真正意義上的發(fā)票票據(jù)，只是一個銷貨清單。b. 委托代銷圖8應(yīng)用流程說明：委托代銷與普通銷售部分業(yè)務(wù)相類

12、似，主要的區(qū)別在于：Ø 銷售發(fā)貨后生成庫存銷售出庫單，直接經(jīng)過銷售結(jié)算，對委托代銷商品進(jìn)行記賬。但不確認(rèn)應(yīng)收及銷售成本；Ø 銷售結(jié)算是根據(jù)代理商的銷貨清單進(jìn)行結(jié)算，生成銷售發(fā)票，確認(rèn)銷售收入及銷售成本；c. 委托代銷圖9應(yīng)用流程說明：直運銷售是指客戶購買的商品需要直接從第三方供應(yīng)商那里進(jìn)行采購，然后直接交付客戶，其業(yè)務(wù)流程簡要說明如下：Ø 根據(jù)審核后的銷售訂單可以直接生成對第三方供應(yīng)商的采購訂單；Ø 供應(yīng)商發(fā)貨，客戶簽收后，根據(jù)采購訂單生成采購發(fā)票，進(jìn)行采購結(jié)算，形成應(yīng)付賬款，確認(rèn)采購成本；Ø 同時可以根據(jù)銷售訂單生成銷售發(fā)票，進(jìn)行銷售結(jié)算，確

13、認(rèn)應(yīng)收及銷售成本；（3）關(guān)鍵控制點說明：Ø 銷售價格管理：企業(yè)可以針對不同對象設(shè)置價格源制定基價，例如客戶組、業(yè)務(wù)類型，同時通過不同的敏感項制定定價策略，使得企業(yè)可以在不同的時間段、不同的批量執(zhí)行不同的價格，來實現(xiàn)企業(yè)對價格的嚴(yán)格管理和有效控制。Ø 銷售訂單：在銷售訂單的處理過程中嚴(yán)格執(zhí)行價格管理所制定的價格，同時根據(jù)系統(tǒng)提供的庫存可用量、客戶信用等信息，對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。訂單中的毛利分析可以幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策分析。Ø 業(yè)務(wù)控制：可以從不同的方面對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，可以針對客戶、部門以及業(yè)務(wù)員對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行控制；Ø 客戶信用控制：對客戶的信用控制分為

14、：訂單應(yīng)收、業(yè)務(wù)應(yīng)收和財務(wù)應(yīng)收不同的指標(biāo)；Ø 銷售結(jié)算：銷售結(jié)算是業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息聯(lián)系的觸發(fā)點，確認(rèn)后的結(jié)果將傳遞到應(yīng)收會計處確認(rèn)銷售收入與應(yīng)收、傳遞到成本會計處進(jìn)行銷售成本核算。3.4.4計劃管理（1）應(yīng)用模式NC系統(tǒng)可以通過MPS及MRP多方案管理為計劃系統(tǒng)提供多種應(yīng)用模式組合，下面是一種典型的MPS和MRP應(yīng)用模式：圖10（2）應(yīng)用模式說明MPS方案1：年度計劃根據(jù)企業(yè)的年度銷售規(guī)劃制定，用來指導(dǎo)資金計劃的編制，指導(dǎo)采購合同招標(biāo)、采購價格的制定、供應(yīng)商能力評估，通過粗能力平衡指導(dǎo)制造資源的規(guī)劃和調(diào)配，年度計劃同時可以做為計劃目標(biāo)與月計劃和日計劃以及實際執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析。M

15、PS方案2：月度計劃根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)測滾動制定，用來指導(dǎo)資金計劃的編制，指導(dǎo)部分采購物資訂單制定，通過粗能力平衡指導(dǎo)制造資源的分配及設(shè)備檢修等，月度計劃同時可以與年計劃和日計劃以及計劃實際執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析。MPS方案3：日計劃根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)測或銷售訂單滾動制定或由MPS方案4復(fù)制得到，用來指導(dǎo)實際生產(chǎn)，指導(dǎo)部分采購物資訂單制定，通過粗能力平衡指導(dǎo)計劃調(diào)整，日計劃同時可以與年計劃和月計劃以及計劃實際執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析。MPS方案4：模擬日計劃根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)測或銷售訂單滾動制定，用來通過粗能力平衡和產(chǎn)銷平衡指導(dǎo)計劃調(diào)整，達(dá)到整體平衡的模擬計劃拷貝形成MPS方案3的正式運行計劃。MPS方案

16、5：可承諾量模擬計劃根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)測或銷售訂單制定，它只關(guān)心需求時界和確認(rèn)時界的計劃，通過粗能力平衡和產(chǎn)銷平衡來指導(dǎo)判斷新的銷售需求在生產(chǎn)系統(tǒng)中是否可以承諾。MRP方案1：根據(jù)MPS方案3制定或由MRP方案2拷貝得到，此計劃用來指導(dǎo)生成自制半成品的生產(chǎn)計劃、委外加工計劃、采購計劃。MRP方案2：根據(jù)MPS方案3制定，此計劃用來模擬運行MRP計劃，通過平衡調(diào)整，自制半成品的生產(chǎn)計劃、委外加工計劃、采購計劃可以與MRP方案1的相關(guān)計劃進(jìn)行比較分析，同時模擬好的計劃可以拷貝到MRP方案1中，形成正式運行計劃。（3）應(yīng)用流程計劃管理系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，本方案根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品特點及管理特色可以提供多

17、種應(yīng)用模式，下面綜合說明其應(yīng)用流程。圖11（5）應(yīng)用角色及其主要工作內(nèi)容主生產(chǎn)計劃（MPS）員主生產(chǎn)計劃（MPS）是對外銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，依據(jù)MRPII按需排產(chǎn)原則，其需求來自銷售（獨立需求）。主需求管理：依據(jù)MPS方案規(guī)劃，具體一個MPS方案獨立需求在不同的時界里將分別來源于下列選項之一：預(yù)測、訂單、預(yù)測+訂單、MAX（預(yù)測，訂單），主需求管理就是將不同的時間段的獨立需求進(jìn)行匯總，使其做為MPS唯一的需求來源。主需求除可以根據(jù)銷售需求自動計算外，還可以直接錄入和修改。MPS計劃運算：選擇目標(biāo)MPS方案，依據(jù)MRP原理，以主需求做為需求來源，考慮現(xiàn)有庫存、在制預(yù)計入庫、發(fā)貨計劃預(yù)約出庫以及物

18、料主文件期量、批量、安全庫存等，計算MPS，生成MPS計劃訂單。粗能力平衡：對于目標(biāo)MPS方案，依據(jù)資源清單（MPS產(chǎn)品在各關(guān)鍵工作中心的單位能力需求量及相對交貨期的偏置時間）及MPS計劃計算關(guān)鍵工作中心粗能力負(fù)荷計劃。粗能力負(fù)荷計劃與關(guān)鍵工作中心現(xiàn)有能力進(jìn)行平衡（以圖形方式）：Ø 對于設(shè)定為正式運行的MPS方案計劃（近期用來指導(dǎo)車間作業(yè)的計劃）和其它近期的MPS方案，當(dāng)出現(xiàn)不平衡，部分時區(qū)超載，部分時區(qū)不滿負(fù)荷時，一方面如可以，進(jìn)行能力調(diào)整，對超載時區(qū)安排加班，充分發(fā)揮現(xiàn)有能力，對不滿負(fù)荷時區(qū)，安排工人休息及設(shè)備檢修；另一方面調(diào)整MPS計劃，再進(jìn)行粗能力平衡，使其在各時區(qū)分布均衡，

19、以盡可能滿足銷售需求，達(dá)到以銷定產(chǎn)；Ø 對于設(shè)定為非正式運行的中遠(yuǎn)期生產(chǎn)指導(dǎo)性MPS方案計劃，其主要用來進(jìn)行平衡能力、設(shè)備規(guī)劃、人力規(guī)劃、資金規(guī)劃等，當(dāng)出現(xiàn)不平衡，部分時區(qū)超載時，可以提前考慮增加資源，如改進(jìn)或增加設(shè)備，預(yù)先招聘人力等，以防措手不及；部分時區(qū)不滿負(fù)荷時，安排工人休息及設(shè)備大修； 產(chǎn)銷平衡：目標(biāo)是保證現(xiàn)有庫存、預(yù)計產(chǎn)出、計劃產(chǎn)出在未來的各時間段都能滿足銷售需要。MPS運算是按需排產(chǎn)，運算結(jié)果一定滿足產(chǎn)出與銷售的平衡，但由于企業(yè)生產(chǎn)能力的限制，可能會出現(xiàn)總體能力的不足，或某階段能力的不足，為了解決這一問題，如前所述，必須進(jìn)行粗能力平衡，不平衡時調(diào)整計劃，調(diào)整后的計劃再經(jīng)過

20、產(chǎn)銷平衡檢查，當(dāng)平衡結(jié)果出現(xiàn)問題時，可能進(jìn)一步調(diào)整計劃。粗能力平衡與產(chǎn)銷平衡有時是不相容的，MPS計劃員需要綜合判斷，以達(dá)到整體的平衡。MPS多方案管理可以為企業(yè)提供一個專項方案，通過這一專項方案進(jìn)行MPS計劃模擬，粗能力平衡與產(chǎn)銷平衡結(jié)合使用，用來回答客戶訂單或銷售預(yù)測在生產(chǎn)系統(tǒng)中是否可以按期按量承諾，進(jìn)一步在不可按期按量承諾時，回答什么時候可以承諾多少數(shù)量。系統(tǒng)使用這一功能可以快速響應(yīng)市場的變化，以真正達(dá)到以銷定產(chǎn)。MPS計劃下達(dá)：通過粗能力平衡與產(chǎn)銷平衡兩者的整體平衡后的MPS計劃，按照一定的開始生產(chǎn)提前期，下達(dá)MPS計劃，下達(dá)的MPS計劃信息提供給車間，也可以生成委外請購單提供給委外訂

21、單管理部門。物料需求計劃（MRP）員物料需求計劃（MRP）包括非對外銷售的半成品生產(chǎn)計劃或外協(xié)計劃，以及原材料的采購計劃，其需求來自MPS及其自身的相關(guān)需求。MRP計劃運算：選擇目標(biāo)MRP方案，依據(jù)MRP原理，以MPS需求作為其需求來源，考慮現(xiàn)有庫存、在制或在途預(yù)計入庫、備料計劃預(yù)約出庫以及物料主文件期量、批量、安全庫存等，計算MRP，生成MRP計劃訂單。供需平衡：目標(biāo)是保證現(xiàn)有庫存、預(yù)計產(chǎn)出、計劃產(chǎn)出在未來的各時間段都能滿足各階段產(chǎn)品生產(chǎn)的相關(guān)需求。MRP運算是按需排產(chǎn)，運算結(jié)果一定滿足供應(yīng)與需求的平衡，盡管MPS粗能力已經(jīng)做過平衡，但由于設(shè)備檢修或異常情況，可能會出現(xiàn)某階段能力的不足，調(diào)整

22、計劃也屬常事，調(diào)整后的計劃必須經(jīng)過供需平衡檢查，以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。MRP計劃下達(dá)：通過供需平衡的MRP計劃，根據(jù)物料類型，按照一定的開始執(zhí)行提前期，分別下達(dá)計劃。對于自制半成品進(jìn)行MRP生產(chǎn)計劃下達(dá)，下達(dá)的MRP生產(chǎn)計劃信息提供給車間；對于外購物資進(jìn)行MRP采購計劃下達(dá)，下達(dá)的MRP采購計劃同時生成采購請購單提供給采購執(zhí)行部門；對于委外加工物品進(jìn)行MRP委外計劃下達(dá)，下達(dá)的MRP委外計劃同時生成委外請購單，提供給委外管理部門。3.4.5車間管理（1）應(yīng)用流程圖12（2）應(yīng)用角色及其主要工作內(nèi)容車間計劃員：對于來自MPS和MRP計劃訂單的物料，生成車間訂單的同時生成備料計劃；生成的車間訂單可以

23、進(jìn)行分解成多條任務(wù)；車間訂單模擬投放，以檢測備料計劃是否可以占用物料；工序外協(xié)和異常情況可以辦理委外，生成委外請購單；審核備料計劃，完成發(fā)料或領(lǐng)料；對完工訂單定期關(guān)閉。車間訂單來源有MPS計劃訂單、MRP計劃訂單，生成訂單方式有三種：一對一直接生成、多對一合并生成、一對多拆分生成。車間統(tǒng)計員：填寫車間訂單完工報告，完工報告可以是日報，根據(jù)每日實際產(chǎn)出情況多次填寫一個訂單的完工，對全部確認(rèn)訂單完工。倒沖發(fā)料員：被定義為倒沖領(lǐng)料車間訂單，對于倒沖領(lǐng)料的完工車間訂單生成倒沖發(fā)料單；倉庫審核后自動按倒沖發(fā)料單扣料出庫；定期盤點投料點物料，與倒沖發(fā)料投料點理論結(jié)存結(jié)果比較，考核用料情況。3.4.6采購管

24、理（1）應(yīng)用模式分析企業(yè)級集中采購管理模式指在企業(yè)級采購管理應(yīng)用中，各部門所需物料統(tǒng)一由采購部門進(jìn)行集中采購，尤其對公用的物料采購，如辦公用品、辦公設(shè)備、消耗性材料、勞務(wù)，及重要物料，可以由各用料部門提出采購申請，由專門的采購部門進(jìn)行采購，另外基于“不相容權(quán)利應(yīng)分開設(shè)置”的原則，將定價權(quán)、采購權(quán)、質(zhì)檢權(quán)及支付權(quán)做必要的分離，如對供應(yīng)商選擇、采購價格、質(zhì)量檢驗、采購合同簽定等可設(shè)置專門的質(zhì)價部進(jìn)行管理。企業(yè)級集中采購管理應(yīng)用模式如圖13示。圖13（2）應(yīng)用邏輯角色企業(yè)級集中采購管理模式從系統(tǒng)應(yīng)用的角度應(yīng)設(shè)置如下邏輯角色，如表3示：部門邏輯角色角色職責(zé)采購部門采購主管主要負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)過程的管理和控

25、制。采購業(yè)務(wù)員主要負(fù)責(zé)采購訂單簽定及對訂單執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，包括采購訂單執(zhí)行狀態(tài)、到貨情況、以及退換貨等。采購結(jié)算員接收采購發(fā)票，包括物料的采購發(fā)票及費用發(fā)票，并與采購入庫單進(jìn)行結(jié)算，確認(rèn)采購入庫成本，同時傳財務(wù)應(yīng)付系統(tǒng)及存貨核算系統(tǒng)。倉 庫庫管員主要負(fù)責(zé)采購入庫、物料庫存賬簿、收發(fā)存統(tǒng)計、分析等。質(zhì)價部采購合同/供應(yīng)商管理員主要負(fù)責(zé)物料供應(yīng)商的選擇、評估、簽定采購協(xié)議并指導(dǎo)采購業(yè)務(wù)據(jù)此執(zhí)行、對采購業(yè)務(wù)中的供應(yīng)商進(jìn)行管理和控制。采購價格管理員主要負(fù)責(zé)物料的詢價、比價、對采購業(yè)務(wù)中的采購價格進(jìn)行管理和控制。質(zhì)檢員主要負(fù)責(zé)采購的物料進(jìn)行質(zhì)量檢驗。使用部門采購申請各部門按業(yè)務(wù)需要填寫采購申請（3）應(yīng)

26、用流程圖如圖14示。圖14（4）應(yīng)用流程圖說明Ø NC采購管理系統(tǒng)預(yù)制了幾種采購業(yè)務(wù)類型的處理流程，包括普通采購、受托代銷、辦公品采購、直運采購。另外NC系統(tǒng)專門開發(fā)了業(yè)務(wù)流程配置平臺，可以靈活地根據(jù)企業(yè)的需要定義業(yè)務(wù)流程，并可以靈活配置控制條件及審批工作流，在此描述普通采購業(yè)務(wù)類型的企業(yè)級集中采購管理應(yīng)用流程。Ø 請購單：由各使用部門填寫請購單，NC系統(tǒng)請購單支持多種數(shù)據(jù)來源，與生產(chǎn)、銷售、庫存系統(tǒng)可實現(xiàn)完全集成應(yīng)用。請購單來源主要包括來自生產(chǎn)部門的物料需求計劃、基于庫存再訂貨點法生成的采購申請、銷售訂單傳來的請購信息（支持以銷定購模式）、其它部門提交的采購申請、手工錄入

27、等。Ø 采購訂單：參照審核的請購單生成采購訂單；NC系統(tǒng)支持多種分單方式；同時支持對訂單進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)狀態(tài)管理。Ø 到貨單：根據(jù)采購訂單進(jìn)行到貨簽收，生成到貨單。支持一行訂單可多次到貨。Ø 報檢單：對于到貨單中需要進(jìn)行質(zhì)量檢驗的貨品，生成報檢單。質(zhì)檢部進(jìn)行質(zhì)量檢驗，將檢驗結(jié)果寫入到貨單中。Ø 入庫單：庫管員根據(jù)到貨單中的合格品數(shù)量生成入庫單。Ø 采購結(jié)算：結(jié)算員根據(jù)入庫單生成采購發(fā)票，生成采購發(fā)票后由系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)算，生成成本確認(rèn)單；結(jié)算員對采購發(fā)票進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)后生成應(yīng)付單，形成供應(yīng)商的應(yīng)付款。實現(xiàn)采購系統(tǒng)與存貨核算系統(tǒng)、應(yīng)付系統(tǒng)的有機(jī)集成應(yīng)用。

28、（5）關(guān)鍵控制點說明Ø 請購單審批：主要包括對請購數(shù)量、請購資金預(yù)算的審批，NC提供物料的ATP可用量信息及請購資金預(yù)算信息可以輔助進(jìn)行請購審批。Ø 采購訂單審批：主要包括對采購訂單的供應(yīng)商、采購價格、付款協(xié)議、交貨方式等的審批。通過NC系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置可以對采購訂單的價格進(jìn)行合同價格控制、最高限價控制、最高庫存控制。Ø 到貨環(huán)節(jié)；交貨期、交貨數(shù)量控制、質(zhì)量控制；Ø 采購發(fā)票控制：采購發(fā)票錄入時可進(jìn)行與采購訂單比較，進(jìn)行數(shù)量容差控制、單價容差控制。Ø 原材料合理庫存水平的控制：最高庫存控制、最低庫存控制、安全庫存控制。（6）NC對物料采購過程中狀態(tài)

29、的管理NC設(shè)置了下面的一些狀態(tài)，用于實時了解采購物資的狀態(tài)：Ø 已計劃量：描述已經(jīng)下請購單，但尚未下達(dá)為采購訂單的這部分原材料的量；Ø 訂單在途量：已經(jīng)形成采購訂單，但尚未到貨的這部分原材料的量；Ø 到貨待檢量：已經(jīng)到貨但尚未完成檢驗，未入庫的這部分原材料的量；Ø 現(xiàn)存量：指目前倉庫中實物存量；Ø 不可用量：指由于某種原因被凍結(jié)，不可使用的量；Ø 已分配量：指已經(jīng)下達(dá)的生產(chǎn)計劃或銷售定單鎖定的的這部分原材料或成品的量；Ø 可用量：可供使用的這部分原材料的量，是一個計算結(jié)果，與時間有關(guān)；物料采購過程中的狀態(tài)如圖15示。圖15NC的這些狀態(tài)量可在時間軸上展開，如圖16示。通過查詢這些狀態(tài)量，可使你的工作更有計劃，更協(xié)同，采購過程及庫存水平的控制更為有效。圖1