天大2020年10月秋《管理概論》離線考核試題

1、管理概論要求：一、獨立完成，下面已將五組題Ll列出，請按照學院平臺指定的做題組數作答, 母人貝答丁組題目，多答無救，滿分IOO分；平臺查看做題組數操作：學生登錄學院平臺一系統(tǒng)登錄一學生登錄一課 程考試一離線考核"離線考核課程查看一做題組數，顯示的數字為此次離線 考核所應做哪一組題的標識；例如：“做題組數”標為1,代表學生應作答“第一組”試題；二、答題步驟：1. 使用A4紙打印學院指定答題紙（答題紙請詳見附件）；2. 在答題紙上使用黑色水筆按題U要求手寫作答；答題紙上全部信息要求手 寫，包括學號、姓名等基本信息和答題內容，請寫明題型、題號；三、提交方式：請將作答完成后的整頁答題紙以圖片

2、形式俅次粘殖在一個匹2 文檔中上傳（只粘貼部分內容的圖片不給分），圖片請保持正向、清晰： 1. 完成的作業(yè)應號存為保存類犁是Word972003w提交；2. 上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.doc” ；3. 文件容量大小：不得超過20MB。提示：未按要求作答題目的作業(yè)及雷同作業(yè)，成績以0分記！題目如下：第一組：一、論述題（每小題30分，共60分）1. 列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基本觀點？2. 簡述前饋控制、過程控制、反饋控制三種不同控制類型的優(yōu)缺點。二、案例分析題（40分）1. 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產制造企業(yè)，總投資600萬美元, 其中固定資產350萬

3、元，中方占有53%的股份，美方占有47%的股份，主要生 產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自 美國，要使公司發(fā)展壯大，必須曲美國人來管理。中方也認為，由美國人來 管理，可以學習借鑒國外企業(yè)管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和 提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆 先生有20年管理汽車生產企業(yè)的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿 違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公 司辭退了。這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業(yè)的經理何 以在中國

4、失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內 行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好 的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認真負責，反對 別人干預他的管理匸作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建 立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理 只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結果造成了管理 混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調 “我是總經理，你們要聽我的”。他其至要求，工作進入正軌后，除副總經 理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責人

5、在職 工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷 入非常被動、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經營 管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經理，并隨之組建了平均年齡 只有33歲的領導班子。新班子根據實際情況和組織文化，迅速制定了新的 規(guī)章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多 種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。問題：試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。第二組:、論述題（每小題30分，共60分）1. 舉例說明組織LI標及其在組織管理中的重要性。2. 列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基本觀點？二、

6、案例分析題（40分）1. 助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年 前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就 成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工 之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平 房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流” 的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣 做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到 我廠工作”兒個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人秘

7、部主任落實的，并且交 代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大估當時春風不少，工 作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給 一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，王 廠長卻先來找他了： “黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問 題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生 活待遇嗎?但是兒次想開口，都沒有勇氣講出來。因為王廠長不僅在生產會上大 夸他的成績，而且，曾記得，有兒次外地人來取經，王廠長當著客人的面贊揚他: “黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相

8、見時， 總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。 這的確讓黃大佑興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把 一項開發(fā)新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而。最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大估決心要反映一 下住房問題，誰知這次王廠長乂先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀： “黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼麃V不好開口了，結果家沒 有搬成。深夜，黃大佔對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公臺面上壓著一張小紙條：王廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定 走了。根據以上資料，請回答：（

9、1）根據馬斯洛的需要層次理論，你認為王廠長對黃大佑的激勵方式 有哪些缺點？（2）根據赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內容側重于 哪個因素？這樣做有什么不妥？第三組：一、論述題（每小題30分，共60分）1. 簡述人力資源管理與人事管理的區(qū)別。2. 請談談你對企業(yè)管理的理解和體會。二、案例分析題（40分）l.A、B兩家企業(yè)都是由個人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產經營過程中 企業(yè)逐漸擴大。A企業(yè)的經營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時期的組織機構形式及管 理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都山經營者 進行決策和管理，結果導致企業(yè)內部管理混亂，發(fā)展停滯不前。B企業(yè)的經營者及時調整組織機構以

10、適應企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內部建 立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時從企業(yè)外部引進優(yōu)秀的管理 人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴大。根據以上資料，請回答：（1）請根據組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A 企業(yè)而言，其經營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經營者選擇的組織結構形式，并簡述其主 要特點。第四組：一、論述題（每小題30分，共60分）1簡述前饋控制、過程控制、反饋控制三種不同控制類型的優(yōu)缺點。2. 試論述泰羅科學管理理論的內容、貢獻和不足。二、案例分析題（40分）1.李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創(chuàng)立者和執(zhí)行

11、總裁。他 成立了自己的公司，并在五年內使之從一家一個人經營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有 50名員工，年生產額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和贏利水平都發(fā)生 了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務中， 總是猶豫不決是否由其下屬人員完成某些重要的任務。當他到國外進行采購而不 在公司的時候，公司就會停步不前。他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己 有知識和技能制定有關企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織各項活動，招募員工，指揮員工的活動, 解決員工遇到的問題，解決與人事有關的問題。他知道他的全部雇員的名字，他 的辦公室是隨時向員工開放的。企業(yè)成長期間，李先生

12、已經不能抽出時間去制定 新的策略來應付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當他們碰到非常重要的難題時，很難找 到李先生。企業(yè)中員工的士氣達到了最低點。隨著問題增多，壓力增大，李先生 正在考慮賣掉公司。他感覺公司給自己帶來了很大麻煩，使他喪失了健康和心靈 的平靜。問題：（1）你如何評價李先生的處境？（2）在李先生賣掉公司之前，你會給他提出什么樣的建議？第五組：一、論述題（每小題30分，共60分）1. 論述非正式組織對正式組織的影響。2. 論述你對人性假設理論的理解。二、案例分析題（40分）1比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分 公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖

13、，喬氏中國食品等， 都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略， 因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后， 一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面 是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原 來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn) 略，公司變成山許多沒有統(tǒng)一目標，彼此乂沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián) 合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你一德姆就是在這種 情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制 定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時乂買下了西北飲料工業(yè)公 司。據德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩 個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷