培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化案例分析：案例分析：第1頁/共34頁第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述思考：培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是否等同于學(xué)習(xí)？是否等同于學(xué)習(xí)？第2頁/共34頁第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述第3頁/共34頁推廣和維持推廣和維持學(xué)習(xí)和保存學(xué)習(xí)和保存工作環(huán)境工作環(huán)境l轉(zhuǎn)換氛圍轉(zhuǎn)換氛圍l管理者和同事的支持管理者和同事的支持l執(zhí)行機會執(zhí)行機會l技術(shù)支持技術(shù)支持培訓(xùn)項目設(shè)計培訓(xùn)項目設(shè)計l培訓(xùn)方案的設(shè)計培訓(xùn)方案的設(shè)計l培訓(xùn)師的選擇培訓(xùn)師的選擇學(xué)員個人特征學(xué)員個人特征l性格特征性格特征l轉(zhuǎn)化動機轉(zhuǎn)化動機l個人能力個人能力圖圖5-1 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程培訓(xùn)成果

2、轉(zhuǎn)化過程第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述第4頁/共34頁第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述第5頁/共34頁第6頁/共34頁第7頁/共34頁第8頁/共34頁第9頁/共34頁第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述依樣畫瓢舉一反三融會貫通自我管理圖5-2 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面第10頁/共34頁價值觀第11頁/共34頁l第12頁/共34頁第一節(jié)第一節(jié) 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化概述思考：為什么要進(jìn)行思考：為什么要進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化？培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化？第13頁/共34頁第14頁/共34頁第15頁/共34頁第二節(jié)第二節(jié) 影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素第16頁/共3

3、4頁第二節(jié)第二節(jié) 影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素第17頁/共34頁第18頁/共34頁主管和同事鼓勵受訓(xùn)者使用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式主管和同事鼓勵受訓(xùn)者使用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式并為其設(shè)定目標(biāo)并為其設(shè)定目標(biāo)任務(wù)線索：受訓(xùn)者的工作特點會督促或提醒他應(yīng)用在培訓(xùn)中任務(wù)線索：受訓(xùn)者的工作特點會督促或提醒他應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式獲得的新技能和行為方式反饋結(jié)果：主管支持受訓(xùn)者運用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為反饋結(jié)果：主管支持受訓(xùn)者運用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式方式不輕易懲罰：對使用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為方式的受訓(xùn)不輕易懲罰：對使用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為方式的受訓(xùn)者不會

4、公開責(zé)難者不會公開責(zé)難外部強化結(jié)果：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為外部強化結(jié)果：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為方式而受到外部獎勵方式而受到外部獎勵內(nèi)部強化結(jié)果：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的新技能和行內(nèi)部強化結(jié)果：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式而受到內(nèi)部獎勵為方式而受到內(nèi)部獎勵第19頁/共34頁第20頁/共34頁支持水平支持水平從從 高高 到到 低低重點內(nèi)容重點內(nèi)容在培訓(xùn)項目中任教作為培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃，促成最大程度轉(zhuǎn)化目標(biāo)管理與學(xué)員共同制定轉(zhuǎn)移目標(biāo)，提出待解決的項目或難題，提供必要的各種資源實踐技能提供工作中的鮮有機會讓學(xué)員應(yīng)用新知識和技能強化與學(xué)員討論培訓(xùn)成

5、果應(yīng)用情況，對成功應(yīng)用加以表揚，對失誤加以引導(dǎo)解決參與全過程關(guān)心了解培訓(xùn)進(jìn)展、學(xué)員的售后鼓勵通過重新安排工作日程讓員工安心參加培訓(xùn)接受承認(rèn)培訓(xùn)的和總要性，統(tǒng)一員工參加培訓(xùn)管理者對培訓(xùn)的支持水平：第21頁/共34頁（三）同事的支持第22頁/共34頁（四）應(yīng)用所學(xué)技能的機會（五） 技術(shù)支持第23頁/共34頁第三節(jié)第三節(jié) 促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的途徑促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的途徑二、強化學(xué)員的成果轉(zhuǎn)化動機（一）需求激勵（二）結(jié)果激勵第24頁/共34頁 惠氏有一個為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓(xùn)的重視。 惠氏用很多方式去

6、營造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”?；菔习鸦菔习选耙覍W(xué)要我學(xué)”變成變成“我要學(xué)我要學(xué)”第25頁/共34頁第三節(jié)第三節(jié) 促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的途徑促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的途徑第26頁/共34頁第27頁/共34頁第28頁/共34頁第29頁/共34頁第30頁/共34頁誰是未來最后的贏家？它們在培訓(xùn)方面有何不同？ 統(tǒng)一康師傅誰是最后的贏家？案例分析：案例分析：第31頁/共34頁一、壓力隨

7、和 統(tǒng)一：統(tǒng)一企業(yè)則長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進(jìn)到統(tǒng)一任職。從好的方面講，這是統(tǒng)一人的向心力強，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴；缺點是每天準(zhǔn)時上下班，久而久之，是否會變成公務(wù)員文化？在這種相對隨和的環(huán)境里成長起來的員工，學(xué)習(xí)的壓力相對輕一點?？祹煾担嚎偛吭O(shè)在中國大陸的頂新集團(tuán)，四個老板有三個駐守內(nèi)地，都不超過五十歲。面對這種老板，康師傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺。在康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學(xué)習(xí)。相對來說，學(xué)習(xí)的壓力更重一些。 二、員工本土化主管本土化 統(tǒng)一：統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。

8、統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個是培訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。統(tǒng)一在投資生產(chǎn)線上比較保守，康師傅則是快速布建生產(chǎn)線。 康師傅：現(xiàn)在康師傅各分部的廠長來自于大陸同仁，營業(yè)部的主管來自大陸同仁，財務(wù)主管達(dá)到。未來康師傅會進(jìn)一步本土化。相對來說，它的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統(tǒng)一。 第32頁/共34頁三、內(nèi)部提拔 用人用盡統(tǒng)一：統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來的。員工進(jìn)入企業(yè)后，一般會被安排從事促銷、市場推廣等基層工作，與消費者面對面進(jìn)行溝通。 作為臺資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對每個員工都有一套專門的培養(yǎng)計劃。在統(tǒng)一看來，每個企業(yè)均有各自的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，而他們的企業(yè)用人理念是拒絕“空降兵”。他們認(rèn)為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時間來銜接，這是一種企業(yè)管理時間及精力的浪費。 康師傅：用人用盡，兩三年長處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過頂新總裁室副總經(jīng)理兼發(fā)言人滕鴻年指出，這不是頂新用人現(xiàn)實，而是每個人進(jìn)一個公司，能不能適應(yīng)一個公司，兩三年就可以看出來。 滕鴻年也指出，在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業(yè)打拼。這也是學(xué)習(xí)的階段，如果你有貢獻(xiàn)，心理就會平衡。工作五年后，在職