企業(yè)人力資源理論與實踐新探索

1、彭劍鋒中國人民大學勞動人事學院教授中國人民大學勞動人事學院教授華夏基石管理咨詢集團董事長華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒 中國人民大學教授、博導，華夏基石 管理咨詢集團董事長，中國人力資源 開發(fā)研究會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會 管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè) 家協(xié)會副會長。曾任中國人民大學勞 動人事學院副院長。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、TCL集團、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，華為基本法、華僑城憲章、 山東六和集團微利經(jīng)營與服務營銷模式TCL以速度抗擊規(guī)模、 美的營銷第三

2、條道路 新奧企業(yè)綱領、三星（中國）文化、白沙集團人力資源三大機制六大體系聯(lián)想文化研究均出自其所領導的管理咨詢團隊之手。 曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家” 。3 引言：引言：質(zhì)變與不確定的混沌時代質(zhì)變與不確定的混沌時代 影響人力資源管理的因素影響人力資源管理的因素全球化全球化：全球市場與全球資源運籌（人才國際化、跨文化人力資源管理）互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)：改變?nèi)祟惿钆c消費方式，重構組織與人的關系、人與人的關系，更大、更多、更廣的人際互動（組織與人的溝通，移動辦公與員工社區(qū)，透明與大數(shù)據(jù)、微人力資源管理，融合、無邊界、跨界）。技術

3、革命技術革命：技術創(chuàng)新的新價值取向（環(huán)境與人文）催生新生產(chǎn)模式（機器人成為更廉價勞動力）管理對象的變化管理對象的變化：“五代同堂”與代際（80、90后知識型員工成為主體）經(jīng)濟增長方式經(jīng)濟增長方式與社會轉型與社會轉型，結構性矛盾凸結構性矛盾凸顯，顯，人口紅利人口紅利漸漸失失（企業(yè)戰(zhàn)略轉型升級與人力資源，人才紅利與效能時代，勞資沖突與和諧）中國夢與中國夢與全面全面深化改革深化改革：（新績效價值觀，人力資源機制創(chuàng)新激發(fā)活力,新一輪改革紅利）41、回歸經(jīng)營的本質(zhì)：產(chǎn)品經(jīng)營到價值經(jīng)營。核心是客戶價值與人才價值。企業(yè)就是經(jīng)營客戶，經(jīng)營人才，最終是經(jīng)營人。人才經(jīng)營鐵三角：知識經(jīng)營、能力經(jīng)營、心理經(jīng)營。.（三

4、大價值：知識價值、能力價值、心理價值）2、人力資源部門從HRM 到HRBP ，從專業(yè)職能上升到戰(zhàn)略與業(yè)務伙伴，人力資源管理六維角色定位與新職責。一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營53、人力資源管理的核心是價值鏈管理:全力創(chuàng)造價值的機制與制度設計，科學客觀的價值評價標準與評價方法創(chuàng)新與應用，公正合理的價值分配規(guī)則與方法設計。一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營6附附1 1：企業(yè)經(jīng)營和管理的的核心要素：經(jīng)：企業(yè)經(jīng)營和管理的的核心要素：經(jīng)營客戶（或資源）與經(jīng)營人才營客戶（或資源）與經(jīng)營人才o經(jīng)營客戶最終是經(jīng)營人。o經(jīng)營人才的本質(zhì)：讓每一位員工成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作。o

5、經(jīng)營人才的難題：如何客觀公正地評價員工的能力與績效，依據(jù)評價進行價值（利益）分配。附附1 1、上升到戰(zhàn)略，進入到經(jīng)營：人才經(jīng)上升到戰(zhàn)略，進入到經(jīng)營：人才經(jīng)營鐵三角（知識、能力、心理）營鐵三角（知識、能力、心理）知識知識（知識管理系統(tǒng)）（知識管理系統(tǒng)）能力能力心理心理（心理資本管理系統(tǒng)）（心理資本管理系統(tǒng)）（能力管理系統(tǒng)）（能力管理系統(tǒng)）附附1 1：人才經(jīng)營鐵三角：人才經(jīng)營鐵三角o 基本理念：基本理念：企業(yè)就是經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶，經(jīng)營客戶本質(zhì)上也是經(jīng)營人才。將人才上升到戰(zhàn)略與經(jīng)營層面，就是要通過經(jīng)營人才實現(xiàn)人才的價值增值，提升企業(yè)人才的系統(tǒng)價值，從而提升企業(yè)的整體人才競爭能力。o 主要內(nèi)容：主要

6、內(nèi)容：(1)(1)知識管理：知識管理：通過知識管理使個人知識公司化，建立知識共享系統(tǒng)，放大人力資源效能，通過知識的協(xié)同，提高組織應用知識、轉化知識、創(chuàng)新知識的速度，實現(xiàn)組織的知識價值增值；(2)(2)能力管理：能力管理：建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務的分層分類能力要素體系，創(chuàng)新能力評價技術與方法，優(yōu)化能力機制與制度，實現(xiàn)個人能力發(fā)展與組織核心能力同步成長；(3)(3)心理資本管理：心理資本管理：通過文化管理與文化管理與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境，和諧勞資關系與人際氛圍，提升員工滿意度與幸福指數(shù)，從而提升員工價值體驗與企業(yè)雇主品牌價值。9附附2 2：從：從HRMHRM到到HRBPHRBP：人力資源管理者六：人力資

7、源管理者六維角色模型維角色模型 建立服務于內(nèi)部客戶的視角，淡化人力資源管理的權力意識，增強客戶意識和服務意識，確立人力資源管理以客戶為導向的領域?qū)＜摇㈩I域?qū)＜?、?zhàn)略參謀、業(yè)務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者戰(zhàn)略參謀、業(yè)務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者六大角色定位。變革推動者變革推動者業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴戰(zhàn)略參謀戰(zhàn)略參謀知識管理者知識管理者員工服務者員工服務者104、人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是各級管理者責任，構建全員人力資源責任系統(tǒng)，管理者的首要職責就是帶隊伍，培養(yǎng)人才，強化管理者的基本功訓練。5、人力資源管理新四化：。歸核化，歸核于服務企業(yè)戰(zhàn)略轉型、業(yè)務拓展、員

8、工發(fā)展與變革創(chuàng)新。.（案例：聯(lián)想人力資源戰(zhàn)略模型）6、人力資源管理品牌價值經(jīng)營：最佳雇主品牌創(chuàng)建。一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營一、從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營11附附3 3：管理者的人力資源管理角色、責：管理者的人力資源管理角色、責任與能力任與能力問題：人力資源管理僅僅被看為是人力資源部門的事情，各級領導和管理者人力資源管理意識淡薄，能力不足，不承擔人力資源管理責任，管理者熱衷于抓業(yè)務，不善于也沒有動力帶隊伍培養(yǎng)人才。解決思路： （1）強化管理者的人力資源責任與能力建設，構建有效的人力資源管理責任體系。（強化非人力資源部門的人力資源管理培訓） （2）、管理者不僅要出績效，還要帶隊伍。將人力資源的績效納入到

9、干部的績效考核中，不僅要自己優(yōu)秀，更要讓團隊優(yōu)秀立功 自己做事自己做事教人做事教人做事讓人成事讓人成事給人自主給人自主立言立言立德立德附附3 3：回歸科學管理、回歸管理者基本功：回歸科學管理、回歸管理者基本功2 2、簡單化；、簡單化；3 3、規(guī)范化；、規(guī)范化；4 4、標準化；、標準化；對組織：任何行業(yè)、企業(yè)和專業(yè)管理都必須共同遵循對組織：任何行業(yè)、企業(yè)和專業(yè)管理都必須共同遵循對個人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循對個人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循 管理基本功：管理基本功：是做好基礎管理工是做好基礎管理工作所需要的功夫，也是員工職業(yè)化所需作所需要的功夫，也是員工職業(yè)化所需要的基本技能。要

10、的基本技能。猶如武術的基本動作（猶如武術的基本動作（馬步、踢腿、擊掌）、套路和內(nèi)功馬步、踢腿、擊掌）、套路和內(nèi)功什么是管理基本功？什么是管理基本功？基本規(guī)則基本規(guī)則工具工具方法方法15管理者管理者應具備的基本能力應具備的基本能力管理自我管理自我 管理團隊管理團隊 管理業(yè)務管理業(yè)務 管理協(xié)作管理協(xié)作 管理文化管理文化 16o 時間與日程管理 o 授權與任務管理 o 助理或秘書的運用o 兌現(xiàn)承諾(時間、數(shù)量、質(zhì)量) o 記憶系統(tǒng) o 檢查清單 管好自己時間觀念17管好任務管好任務5W3H5W3H的跟催管理的跟催管理進度要求（When）做事的目的(Why)工作任務（What）任務分工（Who）工作切

11、入點（Where）工作方法與工具（How to do）工作資源（How much）工作結果預測（How do you feel）18明確負責人，并授權他調(diào)度一切明確負責人，并授權他調(diào)度一切 將目標分解成每個人的任務將目標分解成每個人的任務 盯緊每件事，關注盯緊每件事，關注“回報回報”適當適當“盯住盯住”請示報告的結果請示報告的結果ACPD工作安排表工作請示、報告、布置、檢查、追蹤工作記錄表工作例會階段性反思管好他人管好他人PDCAPDCA的跟催管理的跟催管理19管理者的基本技能（管理者的基本技能（PDCAPDCA循環(huán)）循環(huán)）A PC D檢查進度記錄與計劃一致建設辦公環(huán)境5S與Q12分工管理進行

12、工作分工落實改進措施創(chuàng)意管理沉淀知識經(jīng)驗成果案例管理設定愿景目標愿景目標管理企業(yè)愿景與文化經(jīng)營戰(zhàn)略與模式評估溝通績效績效管理記錄管理會議管理執(zhí)行各項任務反饋與跟催項目化管理時間管理開展學習培訓小組學習制定工作標準流程管理標準管理明晰組織活動活動管理檢討成果偏差處理存在問題反思12345111213141516678910案例：管理者的案例：管理者的1616項管理基本功（新項管理基本功（新奧）奧）211.1. 基于治理結構的人力資源管理：人力資源基于治理結構的人力資源管理：人力資源的治理與組織能力再造。關注企業(yè)家的自的治理與組織能力再造。關注企業(yè)家的自我超越與領導力發(fā)展我超越與領導力發(fā)展2.2.

13、 從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，從依賴從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，從依賴能人到依賴組織能人到依賴組織3.3. 從關注具體人到關注人背后的機制與制度從關注具體人到關注人背后的機制與制度創(chuàng)新創(chuàng)新4.4. 從情理法到法理情，從情理法到法理情，敬天愛人敬天愛人二、從個人能力到組織能力二、從個人能力到組織能力最新研究成果與最優(yōu)實踐最新研究成果與最優(yōu)實踐n 1、企業(yè)家的八大轉型n 2、私人董事會與企業(yè)家教練n 3、人力資本合伙人制度n 4、基于價值創(chuàng)造的集團化人力資源管理n 5、高管真空薪酬指數(shù)n 6、企業(yè)接班人與后備領導人才計劃n 7、領導力金三角與灰度領導力六要素模型.n 8、中國成功企業(yè)家代際特質(zhì)

14、研究23企業(yè)突破成長瓶頸企業(yè)突破成長瓶頸: :從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的企業(yè)家o 企業(yè)家的本性與企業(yè)家的本性與企業(yè)家的自我超企業(yè)家的自我超越越“o 企業(yè)家的危機意企業(yè)家的危機意識與自我批判的識與自我批判的精神精神. .o 企業(yè)家的追求、企業(yè)家的追求、胸懷、境界胸懷、境界成功關鍵o 文化的力量文化的力量. .o 利益分配的力量利益分配的力量o 制度與流程的力量制度與流程的力量o 團隊的力量團隊的力量o 機制的力量機制的力量. .o 管理系統(tǒng)的力量管理系統(tǒng)的力量企業(yè)家與高層的企業(yè)家與高層的自我超越的力量自我超越的力量組織的力量組織的力量24 新領導力金三角新領導力金三角使命

15、使命責任責任能力能力企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動力源泉。責任大于能力，責任成就卓越，企業(yè)家與高管是責任擔當?shù)谋砺?，責任高于一切。企業(yè)真正的威脅來自責任的缺失。 領導力三要素：使命源于責任、使命驅(qū)動責任、擔當與能力發(fā)展。領導力三要素：使命源于責任、使命驅(qū)動責任、擔當與能力發(fā)展。使命與責任是能力價值創(chuàng)造前提，能力是使命與責任擔當?shù)幕?。使命與責任是能力價值創(chuàng)造前提，能力是使命與責任擔當?shù)幕?。使命與責任是能力價值創(chuàng)造前提，能力是使命與責任擔當?shù)幕?。卓越的組織需要卓越的能力與互補性的完美領導團隊。沒激情、打工心態(tài)事業(yè)追求挑戰(zhàn)目標、一心為公怯擔責、不拍板決策行為敢擔責

16、，敢拍板官僚、形式、不接地氣工作方式務實、深入一線不培養(yǎng)、不關心對待下屬帶隊伍，關心人固步自封、不學習創(chuàng)新學習勇于探索、自我超越迴避矛盾、找借口遇到困難直面問題，找辦法不履責、不作為工作職責盡職盡責、有作為本位、山頭、不協(xié)同協(xié)同合作全局意識、跨部門合作應得心態(tài)、不知感恩貢獻回報持續(xù)貢獻、感恩奉獻盡力不盡心、不反思工作狀態(tài)用力、用心、用命真正的威脅：來自責任缺失真正的威脅：來自責任缺失 思考：我們的威脅來自哪？思考：我們的威脅來自哪？逃避責任逃避責任承擔責任承擔責任26 灰度領導力五維模型灰度領導力五維模型跨文化領導力：跨文化領導力：應對多元文化與應對多元文化與國際化國際化愿景領導力：愿景領導力

17、：應對價值迷茫、大數(shù)據(jù)與混沌世界應對價值迷茫、大數(shù)據(jù)與混沌世界跨界領導力：跨界領導力：應對融合與無應對融合與無邊界組織邊界組織跨部門合作領導力：跨部門合作領導力：應對基于客戶需求的組織應對基于客戶需求的組織一體化運作與危機管理一體化運作與危機管理競合領導力：競合領導力：開放、妥協(xié)、相互開放、妥協(xié)、相互依存、和諧、生態(tài)依存、和諧、生態(tài)行動學習、自我超越，發(fā)展新領導力行動學習、自我超越，發(fā)展新領導力（1）構建基于價值觀的新領導力要素，并實施新領導力發(fā)展計劃。（新秩序、新能力、新跨越）七能模型（2）高層管理者的自我批判與超越，突破成功陷阱。（3）回歸管理者基本功。（4）集體研討學習、行動學習、群策群

18、力業(yè)（案例GE與中糧、（5）走出去、請進來、標桿學習27281 1、以職位為核心的人力資源管理系統(tǒng)與以、以職位為核心的人力資源管理系統(tǒng)與以能力為核心的人力資源系統(tǒng)能力為核心的人力資源系統(tǒng). .（人力資源（人力資源管理兩大基礎支撐體系：職位管理系統(tǒng)與管理兩大基礎支撐體系：職位管理系統(tǒng)與勝任力管理系統(tǒng)）勝任力管理系統(tǒng)）2 2、從、從 HRM HRM 到到 HRD HRD 案例：案例：中糧人力資源管理：從中糧人力資源管理：從 HRM HRM 到到 HRDHRD 華夏基石全面人才管理華夏基石全面人才管理SOPSOP系統(tǒng)系統(tǒng)三、從以職位為核心到以能力為核心三、從以職位為核心到以能力為核心29p核心要點：

19、核心要點：u 以提高組織效率為核心，偏重思考組織對人才的需求，而忽視人才的需求。u 基于職位來確定人在組織中的地位和價值u 人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系u 因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系u 以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎上的合理、合法權威。權力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關系的基本準則。u 職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據(jù)p關鍵點：關鍵點：u 職務分析與評估，基于職務價值的薪酬u 人崗有效配置u 因崗設人，嚴格的定編、定員、定崗基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點基于職位的人力資源管理系統(tǒng)

20、的特點30基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容o 1、基于能力的人力資源管理的哲學基礎：以人為本（尊重人性、以人的能力與價值貢獻為本），既考慮組織需求又考慮人的需求。雙向需求平衡與滿足。o 2、基于能力的人力資源管理的核心目標：實現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標與人力資源管理的核心目標之一；員工的績效不僅僅取決于所擁有的知識和技能，更取決于內(nèi)在的個性、品質(zhì)、價值觀、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力這些要素，人的潛能開發(fā)成為人力資源管理的核心內(nèi)容之一；31o、新經(jīng)濟時代：組織變革加速，知識型員工成為主體，組織與人之間的矛盾比以往任何時候都更為復雜，人力資源管

21、理的核心問題不再局限于人與職位的匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務流程、人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務流程、人與崗位、人與人的有效匹配人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設人，而且要因人設崗；o4、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉向職位由單一的職位轉向職位+ +能力能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；勝任能力己成為人力資源管理的新發(fā)展和新領域，在人力資源開發(fā)與管理實踐中的應用價值日益得到體現(xiàn)與認可，對勝任力的分析與評價技術己逐漸取代傳統(tǒng)的職務分析與評價技術，成為人力資源管理的核心工具與技術之一?；谀芰Φ娜肆Y源管理的特

22、點與內(nèi)容基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容32o 、人力資源管理機制不再以職位所賦予的權力與利益驅(qū)動，而是強調(diào)責任與能力驅(qū)動，要實現(xiàn)權力權力 、利益、利益、責任、能力四位一體責任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動機制；o 、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵；基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容33o 、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結果考核為導向，而是強調(diào)結果與過程的有機整合，強調(diào)組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、

23、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結果）進行全過程的管理，強調(diào)從選人開始構建全面績效管理體系；o 、基于能力的人力資源管理強調(diào)以勝任能力為核心對員工進行培訓開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓開發(fā)解決方案；基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容34o 9、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時通過組織內(nèi)共享的知識與信息平臺的建立，放大個人能力效應；o 10、基于能力的人力資源管理，關注員工對組織價值觀的認

24、同，重視基于價值觀的領導力開發(fā)，強調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色?；谀芰Φ娜肆Y源管理的特點與內(nèi)容基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容35構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人力資源構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人力資源供應鏈供應鏈構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)及人力資源優(yōu)化配置模型，打造人力資源供應鏈，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。1、華夏基石SOP人才發(fā)展體系 2、員工能力目錄式、模塊式、標準化管理3、崗位職責標準庫建設4、標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型5、應急事件與重大項目人力資源供給流程6、基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲備7、高潛質(zhì)人才發(fā)展

25、計劃8、核心人才接班人計劃最新研究課題與成果o 基于職位十能力的復合式人力資源管理體系:人力資源管理的雙輪驅(qū)動（職位管理系統(tǒng)與能力管理系統(tǒng)）o 人力資源管理的六維角色與能力提升計劃。o 基于能力的全面人才發(fā)展系統(tǒng)o 勝任力的五維方法論:（戰(zhàn)略文化演繹法、標桿基準化、關鍵崗位與流程分析法、關鍵行為事件法）.o 集團總部的人力資源管理定位與價值創(chuàng)造方式.o 集團共享人力資源平臺與跨團隊、跨職能合作機制o 人力資源的產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理制.o 人力資源效能管理提升十大要點:o 人力資源價值鏈管理與華為人力四大法寶371. 員工是客戶，人力資源策略既要基于雇主價值立場，又要基于員工價值訴求。組織發(fā)展需求

26、與個人發(fā)展需求的矛盾。2. 人力資源策略要合法依從，付出守法成本，要體現(xiàn)公平正義，消除就業(yè)與用工歧視3. 勞資價值平衡組織：雇主組織與工會組織的博奕與價值平衡,集體談判4. 罷工、勞資沖突與和諧新型勞資關系下的人力資源管理特點.pptx 四、從單一價值立場到相關多元價值四、從單一價值立場到相關多元價值平衡的策略平衡的策略381. 人口紅利與低勞動力成本優(yōu)勢的終結。人力資源的效能管理時代2. 人均效率低，人才閑置與浪費并存，人才潛能釋放與發(fā)揮不足，人才價值創(chuàng)造能才滯后。3、出路：精益人才管理，管理科學化：最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標準化、工作行為職業(yè)化,人才配置精確化，價值評價定量化,人力資源管理

27、系統(tǒng)數(shù)據(jù)化、流程化、平臺化、網(wǎng)絡化?！?、案例：華為的集成管理與海爾的阿米巴 五、從粗放式低效能到精益化高效能五、從粗放式低效能到精益化高效能393 3、通過價值分配表，基于價值評估后、通過價值分配表，基于價值評估后對經(jīng)營單元的成員進行價值分配。對經(jīng)營單元的成員進行價值分配。2 2、通過價值、通過價值評估評估表，明確組織中每位員表，明確組織中每位員工的價值貢獻大??；工的價值貢獻大小；1 1、劃小經(jīng)營核算單元，將一個、劃小經(jīng)營核算單元，將一個“大企業(yè)大企業(yè)”劃分成許多劃分成許多“微小企業(yè)微小企業(yè)”，這些，這些“微小企微小企業(yè)業(yè)”通過價值核算表能夠獨立核算，自主通過價值核算表能夠獨立核算，自主經(jīng)營

28、，從而激發(fā)基層組織經(jīng)營活力；經(jīng)營，從而激發(fā)基層組織經(jīng)營活力；. .量化人力資源價值管理，創(chuàng)新全力創(chuàng)造價值、量化人力資源價值管理，創(chuàng)新全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理機制科學評價價值、合理分配價值的價值管理機制價值管理價值管理激活人力資源價值激活人力資源價值創(chuàng)造能量，提高人創(chuàng)造能量，提高人力資源效能，實現(xiàn)力資源效能，實現(xiàn)員工價值創(chuàng)造、價員工價值創(chuàng)造、價值分配的有機統(tǒng)一值分配的有機統(tǒng)一 人力資源效能人力資源效能人力資源人力資源效能效能人力資源人力資源效率效率人力資源人力資源價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造能力能力提高人均勞提高人均勞動生產(chǎn)率，動生產(chǎn)率，提高人力資提高人力資本單位產(chǎn)出本單位產(chǎn)出提升

29、人力資提升人力資源價值創(chuàng)造源價值創(chuàng)造能量與人力能量與人力資本增加值資本增加值為企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值提升企業(yè)提升企業(yè)的內(nèi)在競的內(nèi)在競爭力爭力提升企業(yè)人力資源效能提升企業(yè)人力資源效能基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造，基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造，驅(qū)動員工自主經(jīng)營與管理。驅(qū)動員工自主經(jīng)營與管理。2 2回歸科學管理與職業(yè)化。剔除人力資源浪費，回歸科學管理與職業(yè)化。剔除人力資源浪費，讓員工有價值的工作。讓員工有價值的工作。3 34 45 5優(yōu)化人力資源配置、建立標準職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)優(yōu)化人力資源配置、建立標準職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化配置有效監(jiān)測管理。職

30、位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化配置有效監(jiān)測管理。對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造能量，激勵員工利用碎片時間參與企業(yè)微創(chuàng)新與持續(xù)改善。能量，激勵員工利用碎片時間參與企業(yè)微創(chuàng)新與持續(xù)改善。建立全面認可激勵體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源建立全面認可激勵體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源價值創(chuàng)造能量。價值創(chuàng)造能量。1 1提升企業(yè)人力資源效能提升企業(yè)人力資源效能構建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，構建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能。放大人力資源效能。7 7構建人力資源

31、效能對標管理體系，加速人力資構建人力資源效能對標管理體系，加速人力資源效能提升。源效能提升。8 89 91010建立人力資源共享服務平臺與人力資源外包服務體系，建立人力資源共享服務平臺與人力資源外包服務體系，不求人才所有，但求人才所用。不求人才所有，但求人才所用。構建全面人才發(fā)展系統(tǒng)，為組織提供源源不斷的價值創(chuàng)造資源。構建全面人才發(fā)展系統(tǒng)，為組織提供源源不斷的價值創(chuàng)造資源。建立人力資源效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。建立人力資源效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。6 6431.1. 結果導向、短期物質(zhì)激勵為核心；結果導向、短期物質(zhì)激勵為核心；2.2. 8080后、后、909

32、0年員工成為主體，互聯(lián)網(wǎng)一代的年員工成為主體，互聯(lián)網(wǎng)一代的特點與人力資源管理模式創(chuàng)新特點與人力資源管理模式創(chuàng)新；光靠物質(zhì)；光靠物質(zhì)搞不定的一代。精神與發(fā)展的價值訴求搞不定的一代。精神與發(fā)展的價值訴求3.3. 出路：出路：2013031120130311認可激勵系統(tǒng)認可激勵系統(tǒng).ppt.ppt 六、從單一的物質(zhì)激勵到全面認可激勵六、從單一的物質(zhì)激勵到全面認可激勵44五大認可激勵體系五大認可激勵體系45全面認可激勵四階段圖全面認可激勵四階段圖 461.1. 以成敗論英雄，忽視過程以成敗論英雄，忽視過程, ,關注短期、忽關注短期、忽視長期績效視長期績效；2.2. 綠色績效與新績效價值觀；綠色績效與新

33、績效價值觀；3.3. 案例：案例：中糧企業(yè)績效考核材料中糧企業(yè)績效考核材料.pptx.pptx 七、從單一結果導向績效考核到戰(zhàn)略七、從單一結果導向績效考核到戰(zhàn)略績效管理績效管理47o 總部人力資源部門的定位與價值創(chuàng)造方式；總部人力資源部門的定位與價值創(chuàng)造方式；o 總部人力資源部的管控失效。總部人力資源部的管控失效。o 出路：出路： 八、集團人力資源部門從權力導向到八、集團人力資源部門從權力導向到客戶價值創(chuàng)造導向客戶價值創(chuàng)造導向48集團總部人力資源管理的價值貢獻與價值創(chuàng)造集團總部人力資源管理的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式方式戰(zhàn)略管理價值戰(zhàn)略管理價值o制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，使集團各業(yè)務

34、單元的人才管理與領制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，使集團各業(yè)務單元的人才管理與領導者行為納入集團戰(zhàn)略管理軌道導者行為納入集團戰(zhàn)略管理軌道; ;核心人才隊伍與后備欦導人才計劃核心人才隊伍與后備欦導人才計劃資源整合價值資源整合價值o建立集團共享的人力資源服務平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團人建立集團共享的人力資源服務平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團人力資源價值，如信息與知識資源、最佳雇主品牌資源、核心技術與專家資源、力資源價值，如信息與知識資源、最佳雇主品牌資源、核心技術與專家資源、培訓發(fā)展資源培訓發(fā)展資源組織協(xié)同價值組織協(xié)同價值o戰(zhàn)略協(xié)同績效評價驅(qū)動組織協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同績

35、效評價驅(qū)動組織協(xié)同，經(jīng)營單元業(yè)多轉型與調(diào)整中的人才支持，經(jīng)營單元業(yè)多轉型與調(diào)整中的人才支持o圍繞重大項目與重點客戶在集團層面跨部門、跨業(yè)務、跨團隊合作圍繞重大項目與重點客戶在集團層面跨部門、跨業(yè)務、跨團隊合作o重大變革與創(chuàng)新攻關中的人才整合重大變革與創(chuàng)新攻關中的人才整合風險規(guī)避價值風險規(guī)避價值o人才信用道德評價體系的建立與文化落地工程人才信用道德評價體系的建立與文化落地工程o建立集團層面的勝任力標準與標準崗位職責體系為下屬公司能力與職位管理提供建立集團層面的勝任力標準與標準崗位職責體系為下屬公司能力與職位管理提供依據(jù)依據(jù), ,政策與標準中心政策與標準中心o監(jiān)督公司層面的人力政策與策略的推進，監(jiān)

36、督經(jīng)營團隊領導行為與道德底線的控監(jiān)督公司層面的人力政策與策略的推進，監(jiān)督經(jīng)營團隊領導行為與道德底線的控制制專業(yè)服務價值專業(yè)服務價值o通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供人力資源專業(yè)化服務，創(chuàng)通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供人力資源專業(yè)化服務，創(chuàng)造價值造價值。薪酬調(diào)查與設計、人員評價與績效考核。薪酬調(diào)查與設計、人員評價與績效考核等客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理等客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理o發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價值值變革創(chuàng)新價值變革創(chuàng)新價值o集團層面的并購重組與人才整合解決

37、方案集團層面的并購重組與人才整合解決方案o戰(zhàn)略轉型與組織變革中的人的觀念變革、能力提升、人才結構優(yōu)化等方案提供戰(zhàn)略轉型與組織變革中的人的觀念變革、能力提升、人才結構優(yōu)化等方案提供491 1、跨界人力資源管理、跨界人力資源管理2 2、人力資源微時代、人力資源微時代 九、從有邊界到跨界網(wǎng)絡化、微化九、從有邊界到跨界網(wǎng)絡化、微化50人力資源管理跨越邊界，價值網(wǎng)絡化人力資源管理跨越邊界，價值網(wǎng)絡化專長化/精準化：專家，專業(yè)問題解決者人力資源服務供應商人才租賃/供應 人才共享：兼職 派遣到其他企業(yè)或合作項目 派遣到虛擬企業(yè)/聯(lián)盟/分銷商企業(yè) 派到國外分支機構/集團其他公司 延伸到員工家庭；社會向上：向上

38、：人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為。向左向右：向左向右：人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務活動的方式，扮演業(yè)務部門的合作伙伴（Partnership）向下：向下：人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰(zhàn)。向內(nèi)：向內(nèi)：人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。向外：向外：跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。網(wǎng)絡化網(wǎng)絡化51企業(yè)跨邊界人力資源管理整合框架企

39、業(yè)跨邊界人力資源管理整合框架政策管控與能力輸出政策管控與能力輸出o人力資源政策管控（母-子/集團-公司）o向外提供人力資源咨詢/托管o企業(yè)大學人人 事事索取索取/ /獲得獲得釋放釋放/ /輸出輸出o勞務派遣與人才租賃o人才共享/共同管理o雇傭外國人人力資源管理外包人力資源管理外包o人事代理/職能外包o咨詢服務o員工服務提供 人才派遣人才派遣o派遣到虛擬企業(yè)/聯(lián)盟企業(yè)o派遣到國外分支機構o派遣到集團異地機構o派遣到其他企業(yè)或合作項目人力資源整合人力資源整合o收購合并o 交互學習多元多元“跨邊界跨邊界”雇傭雇傭與人才共同管理與人才共同管理52跨邊界人力資源管理體系重構跨邊界人力資源管理體系重構基礎

40、性人力資源管理基礎性人力資源管理職位分析與管理/勝任能力分析與管理規(guī)劃配置發(fā)展績效獎酬維護功能性功能性/ /經(jīng)營性人力資源管理經(jīng)營性人力資源管理人力資源管理的組織保障（保障性）人力資源管理的組織保障（保障性）戰(zhàn)略-流程-架構-分工-領導-文化-溝通-技術-能力-信息戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性HRMHRM跨邊界跨邊界HRMHRM53“微時代微時代”來臨來臨微時代即以微博作為傳播媒介代表，以短小精煉作為文化傳播特征的時代，微時代信息的傳播速度更快、傳播的內(nèi)容更具沖擊力和震撼力。54“微時代微時代”的特征的特征流動流動迷你迷你扁平扁平瞬時瞬時55 微工作微時間微認可微認可微招聘微用工微培訓微創(chuàng)新人力資源管理的微模式人力資源管理的微模式微管理微認可微團隊56微工作：工作分享制度微工作：工作分享制度o 工作分享：重組和重構工作崗位及付薪的工作時間。o 主要形式：工作崗位分享、時間購買計劃、縮短法定工作時間、過度性退休和彈性工作制等57微博與微信招聘微博與微信招聘58微學習與微培訓微學習與微培