員工招聘與培訓(xùn)1

1、1. 員工招聘的含義、原則員工招聘， 就是指組織為了生存與發(fā)展的需要， 根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析提出的人員需 求數(shù)量與任職資格要求， 以最適合的成本投入尋找和吸引符合崗位勝任要求， 并有意向任職 的足夠數(shù)量的合格人員和有潛質(zhì)的人才，通過科學(xué)的甄選，最終錄用的過程。原則： 1.公平原則 2.雙向原則 3.科學(xué)原則 4.動態(tài)原則 5.經(jīng)濟(jì)原則 6.合法原則2. 有效招聘的意義個 人：1.可以獲得公平競爭的機會。2.可以獲得自我認(rèn)知的機會3.可以獲得自我發(fā)展的機會。用人單位：1. 補充新鮮血液，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 確保高質(zhì)量的人才，提高組織核心競爭力。3. 降低招聘成本，提高招聘效率。4. 展

2、示組織文化，樹立良好形象。5. 減少人員離職，增強組織凝聚力。6. 促進(jìn)合理流動，優(yōu)化資源配置。3. 員工招聘的原理一、匹配原理 : 個人與崗位匹配、個人與團(tuán)隊匹配、個人與組織匹配、個體差異性原理：個人的心理差異、個人的生理差異、社會文化的差異 三、心理可測量原理四、能級對應(yīng)原理五、要素有用原理六、公平競爭原理三、招聘的專業(yè)化 六、招聘工作的職能化4. 員工招聘的發(fā)展趨勢：一、基于戰(zhàn)略的員工招聘二、基于勝任素質(zhì)的招聘四、招聘管理的 e 化五、校園招聘的趨勢5. 勝任素質(zhì)的概念、構(gòu)成要素勝任素質(zhì) (Competency) 是個體所具備的、 能夠以之達(dá)成或預(yù)測優(yōu)秀工作績效的內(nèi)在基本特征 和特點。它

3、可以包括動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度、價值觀、具體知識、技能、認(rèn)知方式和 行為模式等要素。勝任素質(zhì)又稱為能力素質(zhì)。構(gòu)成要素： 1.知識與技能 2.社會角色 3.自我形象 4.品質(zhì)5.動機6. 建立勝任素質(zhì)模型步驟、方法步驟： 1.定義績效標(biāo)準(zhǔn)2. 選取分析效標(biāo)樣本3. 獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料4. 建立勝任素質(zhì)模型方法： 1.行為事件訪談法( BEI )2. 問卷調(diào)查法3. 情景測驗法4. 專家評定法5. 驗證勝任素質(zhì)模型7. 能崗匹配最核心的內(nèi)容是什么？為什么它是招聘的黃金法則？核心：最優(yōu)的不一定是最匹配最匹配的才是最優(yōu)選擇 能崗匹配要實現(xiàn)職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu) 為什

4、么？8. 請分析能級和權(quán)級有何不同和相同點。請結(jié)合實際工作談?wù)勼w會。不同：權(quán)級具有可賦性，能級具有不可賦性權(quán)級得失可在瞬間，能級具有相對穩(wěn)定性權(quán)級具有跳躍性，能級卻有相對緩慢的增長性權(quán)級的增長缺少明顯的規(guī)律性，而能級的增長卻有相對的規(guī)律性權(quán)級的增長或減退沒有固定的曲線，能級的增長或減退通常呈橄欖型相同：能級和權(quán)級都具有動態(tài)性、可變性和開放性 權(quán)級和能級都存在一定的變化區(qū)間 權(quán)級變化區(qū)間及影響變量 能級變化區(qū)間及影響變量？9. 招聘計劃的定義、制訂過程、內(nèi)容 招聘計劃是人力資源部門根據(jù)用人部門的增員申請，結(jié)合組織的 人力資源規(guī)劃 和職務(wù)描述 書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、 人員數(shù)量、資質(zhì)要求等

5、因素， 并制定具體的招聘活動的 執(zhí)行方案。制定過程：（一）調(diào)研分析：是制訂計劃的基礎(chǔ)（二）預(yù)測：是制訂計劃的前提和依據(jù)（三）決策：是計劃的核心內(nèi)容：（一）招聘的規(guī)模（二）招聘信息發(fā)布的范圍（三）招聘工作時間（四）招聘的預(yù)算 （五）招聘的渠道（六）招聘團(tuán)隊的人選（七）招聘的策略10. 招聘備選策略（一）人力資源派遣（二）員工租賃（三）加班加點（四）應(yīng)急工11. 招聘團(tuán)隊成員的素質(zhì)要求1. 良好的個人品質(zhì) 2. 相關(guān)的技能要求12. 內(nèi)部招聘的含義、原則、方法 內(nèi)部招聘是指組織采用職位公告、崗位競聘或部門推薦等方式在組織內(nèi)部招聘新員工 原則：（一）機會均等 方法：（一）內(nèi)部晉升或崗位輪換（二）任人

6、唯賢，唯才是用（二）內(nèi)部競聘（三）激勵員工（三）內(nèi)部員工推薦（四）合理配置，用人所長（四）臨時人員轉(zhuǎn)正13. 外部招聘的含義、原則、方法 外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部眾多應(yīng)聘者中選拔獲取所需人選的方法原則：（一）公正公平原則（二）適用適合原則（三）真實客觀原則（四）溝通與服務(wù)原則方法：一流早被獵頭盯二流跳槽網(wǎng)上行三流招聘會上碰四流職介中心領(lǐng)14. 人員甄選的含義、作用、流程、內(nèi)容、方法人員甄選指的是綜合利用心理學(xué)、 管理學(xué)和人才學(xué)等學(xué)科的理論、 方法和技術(shù)， 根據(jù)特定崗 位的要求， 對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)的、 客觀的測量和評價， 從而選擇適合的應(yīng)聘者的 過程。其中包含了兩個核

7、心過程：測量與評價。作用： 1）甄選的決策關(guān)系到組織績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)（2）降低人員錄用的風(fēng)險，提高招聘效果（3）有利于錄用后的合理安置和管理（4）發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的潛力，有利于人員開發(fā)目的實現(xiàn)（5）在招聘的整個過程中體現(xiàn)出公平 流程：應(yīng)聘者求職申請表及簡歷審查選拔測試面試材料真實性審查體檢試用期 考查正式錄用（中間未通過環(huán)節(jié)即淘汰） 內(nèi)容：個性心理素質(zhì)（二）知識與技能（三）工作經(jīng)驗（四）能力素質(zhì)（五）身體素質(zhì) 方法：初步篩選、測試、筆試、面試等幾種方法15. 面試的分類 1）非結(jié)構(gòu)化面試 2）結(jié)構(gòu)化面試16. 結(jié)構(gòu)化面試的含義、特點以及程序亦稱標(biāo)準(zhǔn)化面試或控制式面試 , 是根據(jù)職位的勝任特征（能

8、力）要求，運用具有特定的標(biāo)準(zhǔn) 評價方法、題庫和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循固定程序，通過面試者與被試人面對面的溝通 , 測定 被試人有關(guān)職業(yè)素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化過程。特點：考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。 面試試題結(jié)構(gòu)化，由于問題是事先準(zhǔn)備好的，考官可以在面試中把注意力更多的集 中在被試對關(guān)鍵問題的回答上。 評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化，客觀程度較高，不像非結(jié)構(gòu)化面試那樣主觀性強。組建面試考官隊伍結(jié)構(gòu)化， 對面試考官的技巧要求相對較低， 通過培訓(xùn)較易達(dá)到要求。 場地結(jié)構(gòu)化。具體步驟結(jié)構(gòu)化。 程序：工作分析、界定主要職責(zé)、編制面試問題、制定基準(zhǔn)答案、面試準(zhǔn)備 建立和諧氣氛、提問、面試結(jié)束17. 結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計 重點

9、建立和諧氛圍。 。18. 評價中心的概念、主要特點、測評的主要形式、測評過程 所謂評價中心， 是指在有限的時間和特定的環(huán)境中， 運用多種方法和技術(shù)， 同時對多個人進(jìn) 行管理素質(zhì)測量和評價的一套標(biāo)準(zhǔn)化程序。主要測評手段包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、 心理測驗、公文筐測驗、演講、案例分析、搜尋事實、面試。特點：技術(shù)運用綜合性、評價來源多樣性、測評情境仿真性、測評過程動態(tài)性測評內(nèi)容全面性（二）優(yōu)點： 1.高可靠性 2.高預(yù)測性 3.高公正性（三）缺點： 1.組織過程復(fù)雜 2.實施周期長 3.測評費用高 4.評價主觀性強 主要測評形式： 1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 2.文件筐驗 3.角色扮演 4.管理游戲 5

10、.模擬面談 6.案例分析 7.搜尋事實 8.演講 9.辯論 過程：（一）確定評價指標(biāo)（二）設(shè)計方案（三）組建考官團(tuán)隊（四）管理測評過程（五）進(jìn)行結(jié)果評價19. 錄用決策需要收集哪些應(yīng)聘者的信息？你認(rèn)為哪一種信息對決策最起作用？ 20.為什么說一個人的工作表現(xiàn)與 “能做什么 ”和“愿做什么 ”成正比？你認(rèn)為 “能 做什么”和“愿做什么 ”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。“能做什么 ”和 “愿做什么 ”不成正比！ “能作什么 ”是既定的最大能力內(nèi)的范疇去完成一件事情！ ！ 最終結(jié)果不一定是完美的，但是卻一定能夠完成！好壞質(zhì)量是不論的！ “愿做什么 ”其實包括 了“能作什么 ”可以在自己做大能

11、力范疇內(nèi)完成一件事情，也可以超過自己能力超一個方向努 力，通過不斷的學(xué)習(xí)和思考，最終完成一件事情，愿作什么也不一定全在自己 “能做什么 ”的 范圍呢！比如很簡單的一件事情，你不愿意開車，但是事實上你卻是會開車的！比如，你 不會開飛機， 但是你十分希望能開飛機， 你就要努力達(dá)成自己的目標(biāo)！ 能做什么是根據(jù)你現(xiàn) 在既定能力決定的， 但是愿意做什么是你意志趨向， 即使一些事情在你能力外或內(nèi)， 只要你 去做，最后結(jié)果往往是比較優(yōu)越的！除非猶豫一些可觀原因讓你實現(xiàn)不了！所以 “能做什 么”和“愿做什么 ”的關(guān)系就像數(shù)學(xué)上的相交！ 對于未來的行為影響幾乎是同等重要！ 在既定能力范圍上制定自己前進(jìn)的計劃才能

12、循序漸進(jìn) 的學(xué)習(xí)或掌握其他技術(shù)和經(jīng)驗！ 如果你現(xiàn)在一點基礎(chǔ)都沒有， 那么愿做什么就是空談！ （百 度的）21. 錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結(jié)合自己的經(jīng)歷或閱歷， 舉一個錄用決策失誤的例子。原因： 1. 最終錄用決策不當(dāng) .2. 決策小組成員之間不協(xié)調(diào) .3. 未對甄選過程中模糊的細(xì)節(jié)進(jìn)行澄清 .4. 評價標(biāo)準(zhǔn)不清晰 .5. 錄用前的面試不規(guī)范，不科學(xué) .糾偏： 1、事先形成統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)2、明確人力資源管理部門與用人部門的責(zé)任3、對錄用決策結(jié)果進(jìn)行控制22. 招聘評估的含義、作用1、含義：招聘評估是在完成招聘流程中各階段工作的基礎(chǔ)上，對整個招聘活動的過程及結(jié) 果進(jìn)行

13、評價及總結(jié)，檢查是否達(dá)到預(yù)期的招聘目的的過程。2、作用：（1）有利于提高招聘工作質(zhì)量 （2）有利于節(jié)省開支 （3）為人力資源管理的多項業(yè)務(wù)工作提供信息和依據(jù)23. 招聘成本的結(jié)構(gòu) ：招募成本（二）甄選成本（三）錄用成本（四）安置成本（五）適應(yīng)性培訓(xùn)成本（六）離職成本與重置成本24. 錄用人員數(shù)量評估的幾個公式1錄用比=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）x 100%2招聘完成比=（錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）x 100%3應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) x 100%4職位選擇率25. 員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義 員工培訓(xùn)與開發(fā)是指組織為了使員工獲得或提高與當(dāng)前或未來工作有關(guān)的知識、 技能、態(tài)度 和行為所做的系統(tǒng)的、有

14、計劃的活動的總和。26. 現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)的特征、與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別、現(xiàn)代培訓(xùn)的發(fā)展趨勢特征： 1 更注重將培訓(xùn)目標(biāo)與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略思路相聯(lián)系2更注重員工的自我發(fā)展，結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃3培訓(xùn)的內(nèi)容從特定的崗位技能、崗位知識拓展到自我認(rèn)識、自我創(chuàng)新、資源共享、團(tuán)隊互 助等更廣泛的領(lǐng)域4培訓(xùn)的對象延伸到了組織的外部區(qū)別：1.現(xiàn)代培訓(xùn)，更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃為 依據(jù)制定的培訓(xùn)與開發(fā)計劃把培訓(xùn)目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、愿景緊密地聯(lián)系在一起， 加以系統(tǒng)思考。2現(xiàn)代培訓(xùn)，已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓(xùn)。3現(xiàn)代培訓(xùn)，更注重于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機，強調(diào)員工有自我發(fā)

15、展的主觀能動性與獲取新知 識、新技能的極大積極性。趨勢： 1、培訓(xùn)組織的多樣性2、以勝任力為導(dǎo)向的培訓(xùn)3、從戰(zhàn)略高度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)4、 以學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向的持續(xù)學(xué)習(xí)和JIT 培訓(xùn)5、培訓(xùn)的技術(shù)支撐更加先進(jìn)6、培訓(xùn)內(nèi)容國際化和本土化的結(jié)合、中西結(jié)合27. 戰(zhàn)略性人力資源管理的含義、特點1、含義: 人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合； 充分意識到外部環(huán)境、 勞動力市場的影響； 注重長期目標(biāo)和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工。2、特點：除了和公司戰(zhàn)略整合在一起外 ，戰(zhàn)略性人力資源管理還具有下列特點： （ 1）明確意識到外部環(huán)境的影響 （2）明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化（ 3）關(guān)注于長期

16、發(fā)展 （4）考慮多種可選方案 （ 5）整合其他資源和部門28. 實施戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)的要點1. 和組織戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)和整合2. 具有前瞻性和主動性3. 戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是一個系統(tǒng)過程4. 整合組織中各種資源5. 戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程29.設(shè)計 TTT 項目時考慮的內(nèi)容1、讓培訓(xùn)開發(fā)人員了解特定培訓(xùn)項目的培訓(xùn)目標(biāo)2、培訓(xùn)開發(fā)人員要了解成年人學(xué)習(xí)的特點3、培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會有效地進(jìn)行溝通4、培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會對整個培訓(xùn)過程進(jìn)行計劃5、培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)習(xí)選擇有效的培訓(xùn)手段6、培訓(xùn)開發(fā)人員要知道如何有效應(yīng)對不同的培訓(xùn)學(xué)員30.英國培訓(xùn)專家羅杰 ?貝爾特提出的五角色理論1、“培訓(xùn)者”角色 2

17、 、“設(shè)計者”角色 3 、“顧問”角色 4 、“創(chuàng)新者”角色 5 、“管 理者”角色31.發(fā)展中心和評價中心的區(qū)別發(fā)展中心： 1. 更多關(guān)注個體能力發(fā)展的具體過程和方法2. 過程中評價與反饋相結(jié)合，發(fā)展指導(dǎo)與能力評價并行，而且重點在于學(xué)習(xí)和 自我提高3. 要求更多事前和事后的支持和跟進(jìn)落實活動評價中心： 1. 一種以評估被測人員管理素質(zhì)為中心、 以中高級層次人員為對象、 標(biāo)準(zhǔn)化的一 組評價活動2. 評價中心對“失敗”者的去激勵作用是明顯的，缺失潛在的發(fā)展功能33. 體驗式學(xué)習(xí)的定義、基本原理、主要形式 定義：先是由學(xué)員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經(jīng)歷的體驗，使他們從中獲得一 些知識和領(lǐng)悟

18、，并且能將這些知識和感悟應(yīng)用于日常生活及工作上形式：戶外拓展訓(xùn)練 、行動學(xué)習(xí)（ Action Learning 、沙盤模擬 、 教練34. “學(xué)習(xí)高原 ”現(xiàn)象的定義在培訓(xùn)學(xué)習(xí)的初期 ,學(xué)員會因掌握并運用新的知識與技能,表現(xiàn)出明顯進(jìn)步 , 但隨之而來的一段時間常常是學(xué)員表現(xiàn)停滯不前 ,學(xué)習(xí)的績效不再提升，這對學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性帶來一定的 影響，這就是所謂 “學(xué)習(xí)高原 ”現(xiàn)象35. 培訓(xùn)需求分析的含義、層次、方法 含義：組織的人力資源培訓(xùn)和開發(fā)人員或部門在組織高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、各級管理人員、 其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下， 通過收集和分析有關(guān)信息， 確定現(xiàn)有績效水 平與應(yīng)有績效水平的差

19、距， 尋找產(chǎn)生差距的原因， 并進(jìn)一步從這些原因中找到那些可以通過 培訓(xùn)來解決的員工態(tài)度、能力、知識和技能方面的問題，為進(jìn)一步開展培訓(xùn)活動提供依據(jù)。層次：分析的層面：分析的任務(wù) 組織層面：哪些部門的哪些業(yè)務(wù)需要通過培訓(xùn)加以改進(jìn)；組織現(xiàn)有和潛在的培訓(xùn)資 源和條件如何？工作層面：有效勝任工作的態(tài)度、能力、知識和技能等要求是什么 員工層面：哪些員工需要接受哪些方面的培訓(xùn)傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法：訪談法問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、 經(jīng)驗預(yù)計法、頭腦風(fēng)暴法、專項測評法新興的培訓(xùn)需求分析方法： 1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法2.任務(wù)和技能分析3. 缺口分析36. 培訓(xùn)目的與培訓(xùn)目標(biāo)的區(qū)別 目的

20、是一個綜合的、概括的表述，目標(biāo)則要求具體、精確；目的在文字表達(dá)上通常使用 “為 了什么 ”， “目標(biāo)”則使用達(dá)到什么。 （詳見教材 139 頁）37. 確立培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)遵循的原則目標(biāo)確立應(yīng)符合 SMART 原則所謂 SMART 原則，即是：S： （Specific） 目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M ： （Measurable） 目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A ： （Attainable） 目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義， 偏高了實現(xiàn)不了；R： （Relevant） 目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；

21、 T：（Time bound） 目標(biāo)要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。38. 培訓(xùn)計劃的含義、作用和內(nèi)容 含義：培訓(xùn)的項目計劃是圍繞培訓(xùn)的目標(biāo)對培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式 和培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行預(yù)先的系統(tǒng)設(shè)計，是一份按照一定的邏輯順序排列的記錄。作用： 1、保證不會遺漏主要的任務(wù)2 、清楚地說明了誰負(fù)責(zé)、誰有責(zé)任、誰有職權(quán)3 、預(yù)先確定了任務(wù)與任務(wù)、工作與工作、責(zé)任人與責(zé)任人之間的關(guān)系，一旦今后任 務(wù)、工作、人員之間發(fā)生沖突，就有了協(xié)調(diào)的依據(jù)4 、是評價各項培訓(xùn)工作的尺度，是實現(xiàn)培訓(xùn)控制的工具內(nèi)容：可以根據(jù) 5W1H勺原理，確定企業(yè)培訓(xùn)計劃的架構(gòu)及內(nèi)容：1 、培訓(xùn)

22、的目的（ why）； 2、培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人和培訓(xùn)師（ who）； 3、培訓(xùn)的對象（ who）； 4、培訓(xùn)的內(nèi)容（ what ）；5、培訓(xùn)的時間、期限（ when）； 6、培訓(xùn)的場地 （where） ；7、培訓(xùn)的方法（ how）39. 培訓(xùn)效果評估的含義、意義培訓(xùn)效果評估： 針對一個具體的培訓(xùn)項目， 培訓(xùn)的投資方或組織方等通過系統(tǒng)地收集和分析 資料，對培訓(xùn)效果的價值及其價值的程度和培訓(xùn)質(zhì)量的好壞高低等作出判斷，其目的在于指導(dǎo)今后的培訓(xùn)決策和培訓(xùn)活動。它包括四個方面：誰來評估、評估什么、為什么評估、如何 評估。意義： 1.對培訓(xùn)投資方的意義（1 ）了解投資收益率，指導(dǎo)今后的培訓(xùn)投資決策（2）激勵培訓(xùn)的

23、組織者，控制培訓(xùn)的過程和效果 2.對組織方的意義（1 ）顯示培訓(xùn)工作的意義（2）獲得如何改進(jìn)某個培訓(xùn)項目的信息（3）激勵和約束培訓(xùn)對象及培訓(xùn)師40. 柯氏評估模型的內(nèi)容柯氏培訓(xùn)評估模式，簡稱4R”，主要內(nèi)容：Level1. 反應(yīng)評估 （Reaction） ：評估被培訓(xùn)者的滿意程度；Level 2. 學(xué)習(xí)評估 （Learning） ： 測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；Level 3. 行為評估 （Behavior） ：考察被培訓(xùn)者的知識運用程度；Level 4.成果評估（Result）:計算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益； 也有人在這個基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級即 Level 5. 投資報酬率評估 （ROI）。三大誤區(qū)：誤區(qū)之一 柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個層次，即評估反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層 誤區(qū)之二柯氏評估模型僅對一般的培訓(xùn)課程和項目的評估有效誤區(qū)之三 柯氏評估模型和培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計、勝任特征以及績效管理毫無關(guān)聯(lián)三二.七種學(xué)習(xí)理論的主要內(nèi)容是什么？對于現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)有哪些指導(dǎo)意義？1、行為主義學(xué)習(xí)理論約翰 B華生與行為主義斯金納的操作條件反射理論A正強化物與負(fù)強化物B一級強化物與二級強化物行為矯正的具體方法A正強化B負(fù)強化C懲罰2、認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論A強調(diào)認(rèn)知主體的內(nèi)部心理過程，并把學(xué)習(xí)者看作是信息加工主體B皮亞杰的內(nèi)因與外因相互作用的觀點同化是認(rèn)知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴(kuò)充（