大一管理學(xué)簡(jiǎn)答重點(diǎn)

1、1. 計(jì)劃的內(nèi)容:動(dòng)詞上是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo),預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排.2. 梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論：工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人 企業(yè)中存在著非正式組織 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系3. 外部環(huán)境分析的內(nèi)容：政治經(jīng)濟(jì)、人文文化、科學(xué)技術(shù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)4. 決策的影響因素：環(huán)境、組織自身、決策問(wèn)題的性質(zhì)、決策主體5. 競(jìng)爭(zhēng)五力模型:6. 目標(biāo)管理的含義及優(yōu)缺點(diǎn)：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng).它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo).目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1)目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。（2)能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革(3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目

2、標(biāo).(4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制.目標(biāo)管理的局限性：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2)目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力.（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施.7. 影響有效溝通的因素:個(gè)人因素：有選擇的接受、溝通技巧的差異人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來(lái)源的可靠度和發(fā)送者與接收者之間的相似度結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束技術(shù)因素：主要包括語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量7. 馬斯洛層次需求理論：生理 安全 社交情感 自尊 自我實(shí)現(xiàn)9.赫茲伯格雙因素理論：保健因素:工資、人際關(guān)系 沒(méi)有一定不滿意,有不一定滿意 激勵(lì)因

3、素：成就期望獎(jiǎng)勵(lì)金沒(méi)有不一定不滿意，有一定滿意10. 亞當(dāng)斯公平理論：通過(guò)自己對(duì)他人或自身付出與回報(bào)的比值,判斷公平 橫向比對(duì)：自我與他人 縱向比對(duì)：目前與過(guò)去11. 斯金納的期望(強(qiáng)化)理論：效價(jià)是指?jìng)€(gè)人達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程度,或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來(lái)的滿足程度；期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)的某種預(yù)期成果的概率。激勵(lì)力=效價(jià)X期望值 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化12. X-Y理論：X理論:員工天性好逸惡勞，只要可能就會(huì)躲避工作 以自我為中心，漠視組織要求 員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性不喜歡工作，需采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法Y理論：?jiǎn)T工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮,喜歡工作 員工有很

4、強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾 絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力13.按職能劃分的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn) 缺點(diǎn):助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，不利于協(xié)調(diào)配合確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動(dòng) 資源集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng) 符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能 或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工調(diào)動(dòng)員工的積極性，簡(jiǎn)化培訓(xùn)強(qiáng)化控制避免重疊 部門利益高于組織利益的思想會(huì)影響總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，不利于多面手式的人才成長(zhǎng)13. 非正式組織的作用：維護(hù)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、提供社會(huì)滿足感認(rèn)同感、增強(qiáng)團(tuán)體內(nèi)凝聚力14. 科學(xué)管理的內(nèi)容：

5、工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離15. 協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策:強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的一致性、制定更高的行動(dòng)目標(biāo)、加強(qiáng)溝通、注意反饋1 正式組織與非正式組織的沖突：積極引導(dǎo)、目標(biāo)一致、建立良好組織文化、規(guī)范正式組織的行為2 直線與參謀之間的沖突:明確必要的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作改善工作關(guān)系、適當(dāng)給予參謀必要的職權(quán)（監(jiān)督權(quán)）3 委員會(huì)成員之間的沖突：嚴(yán)格把關(guān)(勇于承擔(dān)責(zé)任）、提高溝通效果和代表性、發(fā)揮主席的積極引導(dǎo)作用16. 外聘和內(nèi)升的優(yōu)缺點(diǎn)：逢考必過(guò)外聘內(nèi)升優(yōu)點(diǎn)外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：無(wú)負(fù)面消息較權(quán)威有利于緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有利

6、于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開(kāi)工作缺點(diǎn)外聘者對(duì)組織缺乏了解組織對(duì)外聘者缺乏深入了解外聘對(duì)內(nèi)部工作積極性造成打擊不利組織管理創(chuàng)新和管理水平的提高引起同事間的矛盾17。利克特模型:仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)洽商式的民主領(lǐng)導(dǎo) 參與式的民主領(lǐng)導(dǎo) 剝削制的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)17. 菲德勒的權(quán)變理論：低LPC型:工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)-環(huán)境較好以及環(huán)境較差適用 高LPC型:人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo) 環(huán)境中等18. 管理方格圖:貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者(1。1）:對(duì)業(yè)績(jī)和對(duì)人關(guān)心都少，實(shí)際上,他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位。俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者(1.9）：對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少,對(duì)人關(guān)心多,他們努力營(yíng)造一種人人得以放松,感受友誼與快

7、樂(lè)的環(huán)境，但對(duì)協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心。小市民式領(lǐng)導(dǎo)者（5.5）：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸,不設(shè)置過(guò)高的目標(biāo),能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的。專制式領(lǐng)導(dǎo)者(9。1）:對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心多，對(duì)人關(guān)心少，作風(fēng)專制,他們眼中沒(méi)有鮮活的個(gè)人,只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工,他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績(jī)指標(biāo).理想式領(lǐng)導(dǎo)者（9。9):對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，對(duì)工作和對(duì)人都很投入，在管理過(guò)程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來(lái)，既能帶來(lái)生產(chǎn)力和利潤(rùn)的提高,又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。19. 密執(zhí)安大學(xué)的研究成果：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān) 生產(chǎn)導(dǎo)

8、向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度成正相關(guān)20. 激勵(lì):激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因：人的認(rèn)知知識(shí) 外因：人處的環(huán)境 激發(fā)未滿足的需要 兩者需一致性激勵(lì)需求：1 需要層次理論：馬斯洛五層次需要2 赫茲伯格雙因素：保健激勵(lì)3 成就需要論：成就、依附、權(quán)力4 X-Y理論 消極 積極理論激勵(lì)過(guò)程:1 公平理論：橫向縱向2 期望理論：M=V X E（M激勵(lì)力 V效價(jià)）3 激勵(lì)強(qiáng)化理論：正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化案例分析這一事件對(duì)李立新產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X(jué)。(3分)用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋（3分）:公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他

9、公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較是將自己的獲得/自己的付出與別人的獲得/別人的付出進(jìn)行比較,它是企業(yè)員工產(chǎn)生不公平感最主要的來(lái)源之一.(3分）在這個(gè)案例中，李立新通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的“獲得/付出”遠(yuǎn)低于別人的“獲得/付出”，所以他出現(xiàn)了不公平感。(2分）對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住李立新這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源,這些老員工的激勵(lì)不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.（3分）激勵(lì)不當(dāng)不僅會(huì)影響老員工的工作態(tài)度，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失,那將更可怕，變成了為其他公司無(wú)償培養(yǎng)人才了，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問(wèn)題。(2分）具體措施可以如下:. 通過(guò)規(guī)范工資體系,使

10、以李立新為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資.（2分）. 優(yōu)化薪資績(jī)效體系,使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資.而無(wú)能力的員工，無(wú)論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì). 給予精神激勵(lì),給老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等。（2分)根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。期望理論指出了個(gè)人目標(biāo)如何影響其努力行動(dòng)，以及個(gè)人對(duì)行動(dòng)的選擇取決于他對(duì)這個(gè)行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)的可能性的估計(jì)。這一激勵(lì)理論要求經(jīng)理人員采取一定的激勵(lì)措施時(shí)，既要考慮不同個(gè)體的不同需要,又要采取相應(yīng)的能增強(qiáng)員工信心的

11、措施.這樣，才能達(dá)到所需的激勵(lì)效果.運(yùn)用期望理論激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)該注意哪些方面？參考答案：在這一案例中,肖云作為一個(gè)管理者,在運(yùn)用期望理論激勵(lì)李亞努力工作時(shí),知道什么結(jié)果對(duì)李亞有吸引力。如70元的工資，早點(diǎn)下班.并且肖云也積極主動(dòng)地給李亞指出了被期望的行為,因此使肖云所提供的獎(jiǎng)賞與李亞的需要保持了高度的一致，因此他的工作積極性非常高。（2分）每個(gè)人的期望利益是不同的，一項(xiàng)任務(wù)，對(duì)一個(gè)人有吸引力，對(duì)另一個(gè)人就不一定有吸引力。（3分）所以肖云在應(yīng)用期望理論的模式時(shí),針對(duì)不同的對(duì)象，來(lái)調(diào)整勞動(dòng)定額與報(bào)酬的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，以便作到更好的調(diào)動(dòng)職工的積極性，而不能對(duì)所有的員工都采取同樣的方式，弱化期望的效應(yīng)。(3分

12、）且在激勵(lì)過(guò)程中，肖云還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過(guò)大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過(guò)小，又會(huì)減少激勵(lì)力量;而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率,并與效價(jià)相適應(yīng)（3分）。參考答案:(1）設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo).(2）因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變.所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。（3） 各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系.（4） 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。衡量分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?（12分）（1） 、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高.(3分）    (2)、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3分)    (3）、決策的重要性.組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高.(3分）    （4）、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高;如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。在組織中，集權(quán)和分權(quán)是