XX地產公司團隊能力建設規(guī)劃.doc

1、××地產公司團隊能力建設規(guī)劃一、房地產行業(yè)團隊能力現狀分析（一）行業(yè)人力資源環(huán)境分析1人才流動頻繁根據統(tǒng)計，國內房地產人才流動程度居各行業(yè)之首，流動率超過60。在浙江，房地產人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流動頻繁與行業(yè)特點有關，房地產項目周期一般為23年，一旦項目結束，而公司又沒有足夠的新項目，相關人員就必須尋找新的工作機會。同樣，一個公司如果要新開項目，就必須大量挖人。人才的充分流動使先進的、豐富的從業(yè)經驗得以傳播，帶動了整個行業(yè)的發(fā)展；同時降低了員工產生惰性的可能，提高了員工的工作積極性和工作效率。但人才流動

2、過快易導致企業(yè)停滯不前，不僅工作銜接出現問題，給競爭對手以“喘息”的機會，更重要的是國內對房地產企業(yè)人才流動缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，人才流動會對公司內部商業(yè)機密和公司規(guī)范化管理造成一定的損失。每一個員工掌握的與項目開發(fā)相關的信息和經驗都非常值錢，而重新建立一個相互了解的團隊至少需要3個月。2人才儲備普遍不足雖然宏觀調控使房地產增長減速，但房地產仍處于高速增長階段，對人才需求增長幅度較大。房地產是新興行業(yè)，真正符合房地產企業(yè)需要的中高級人才需要510年的培養(yǎng)，初級人才也需要25年的培養(yǎng)。有經驗、符合企業(yè)要求的人才總量增長有限，遠遠跟不上需求增長。大量的企業(yè)在網羅人才，外來資金也在進入這個行業(yè)，加

3、劇了人才的短缺。許多董事長和總經理不得不把大量精力用于找人，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。3管理水平不高整體而言，大多數房地產企業(yè)對管理重視不夠，對人力資源開發(fā)和管理力度不夠，存在著短期行為。企業(yè)不愿意花更多的時間和精力培養(yǎng)人才，而更傾向于在人才缺乏的時候互相挖角，從而形成惡性循環(huán)。4薪酬仍是主要跳槽原因房地產從業(yè)人員的離職原因，大致有三種：薪酬類、發(fā)展機會類和管理現狀類。其中70%的跳槽是因為薪酬。約有20%的離職是由于缺乏發(fā)展機會：更好的職位、更多的提升機會和不同的工作與培訓機會。管理現狀包括業(yè)務及時反饋、工作時間合理、公司管理等，雖然直接因此離職的比例不大，但卻直接影響了員工的滿意度，造成間接離

4、職。 （二）行業(yè)管理模式現狀分析從20世紀80年代后期開始，我國房地產業(yè)進入了迅速發(fā)展的時期。到1997年，全國已注冊登記的各類房地產企業(yè)（含房地產開發(fā)企業(yè)、中介服務企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)）已近4萬家，經過行業(yè)競爭淘汰到2000年初全國約有3萬家各類房地產企業(yè)，至2006年房地產企業(yè)總數又上升到3.9萬家左右。綜合來看，當前我國房地產企業(yè)主要存在以下幾類組織形式：1主導結構：直線職能型我國房地產企業(yè)發(fā)展的時間較短，在企業(yè)創(chuàng)立之初，沒有可以借鑒參考的對象，主要是沿襲一般制造企業(yè)的組織結構，因而在現實企業(yè)中隨處可見職能型組織結構。如某房地產開發(fā)公司將部門劃分為財務部、動遷部、投資開發(fā)部、銷售部、人事部

5、等五個部門，主要是根據房地產企業(yè)所履行的職能來進行部門劃分。這種組織結構在房地產開發(fā)經營活動過程中能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢，但不可避免地存在部門利益取代企業(yè)利益的弊端，同時，將部門與部門之間隔斷開來，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了企業(yè)整體經營目標。而且現實中，許多集團企業(yè)，總部層次和下屬公司的部門劃分重復，造成組織資源的嚴重浪費，管理部門日趨龐大，而經營效率卻逐漸下滑。2H型的組織結構：依據資產關系建立的新型組織H型組織結構是企業(yè)內部分權的一種組織結構模式。在這種組織結構中，分部型組織中的事業(yè)部由獨立的公司或分公司所替代，總部依據資產關系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下屬部門具有獨立法人

6、的地位，其經營自主權進一步擴大，總部對子公司的投資承擔有限責任，風險得到限制。這種模式實際上是將現代公司的法人治理結構納入一個公司的內部，“進”可以享受規(guī)模生產，分散經營的利益，“退”則承擔有限責任。公司整體經營活動不會因為某一項目或某個投資方向出現失誤而出現大的波動，有利于公司全局性效益的提高。如某房地產集團公司組織結構依據資產紐帶的緊密和松散程度劃分為核心層、全資公司、參股控股公司、契約公司等四個層次。這種組織結構為分散房地產企業(yè)運營高風險性提供了組織調節(jié)機制，在進行大型房地產開發(fā)活動中又可以在短期內集中大量的資金，發(fā)揮集團整體的資源優(yōu)勢，這種組織結構在實踐中已體現極大的優(yōu)越性。3專項組織

7、形式：項目公司或項目管理組織（矩陣管理）有些房地產開發(fā)公司本身就是項目公司。這種組織結構的盛行正體現了房地產行業(yè)的經濟特征。房地產企業(yè)開發(fā)的產品實際上是單件產品，產品生產耗用的資源數量巨大，生產周期也相對較長。企業(yè)經營活動的效益正是由每一個項目的收益集合而成的。除了單獨組成項目公司這種形式外，項目管理組織主要是根據項目開發(fā)的需要，組成項目管理小組，任命一名項目經理，從相關職能部門抽調、搭配一定的人員組成“臨時”的組織。這種組織往往始于項目準備階段，終于項目工作的完成。實際上項目管理組織就是矩陣式組織結構在房地產行業(yè)的突出應用。這種組織結構結合了職能型、分部型組織結構的優(yōu)點，既能充分發(fā)揮職能部門

8、專業(yè)化、規(guī)模經濟的優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮分部型組織面向結果、對最終績效負責的優(yōu)點。但也存在命令混亂、沖突的組織弊端。協(xié)調命令沖突問題是對項目管理組織的有效性的有力挑戰(zhàn)。萬科于1991年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務方針。并實現了從南至北逐漸推進的發(fā)展戰(zhàn)略?，F已實現了以珠三角、長三角及京津為大區(qū)域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進入全國16個大中城市。如此大的規(guī)模，如此長的戰(zhàn)線，沒有與之匹配的組織結構是很難實現良性運營的。萬科的組織結構構成與核心業(yè)務相匹配，并在磨合中不斷調整完善。企業(yè)實現集權化管理，將核心業(yè)務集中其深圳總部，其中包括產品設計，融資及品牌推廣。各分公司負責產品的生產及后期服

9、務等非核心業(yè)務，一些非核心業(yè)務甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業(yè)顧問。通過管理上的“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過萬科地產產品實現流程全景圖及細化的流程指南，來實現規(guī)范項目運作。分公司在整個運營體系中只扮演一個項目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權，從而實現了高效穩(wěn)定的集團管理。萬科先前的相對集權，不但造就了12年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經營業(yè)績，同時也造就了技術壁壘、資本運作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是2001年“游艇”會議對萬科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者和方法論專家。這個定位改變了萬科人力資源系統(tǒng)思考問題的角度和高度：從戰(zhàn)略

10、的層面考慮問題，從推動企業(yè)變革的角度考慮問題，用專業(yè)的方法和手段促進企業(yè)的發(fā)展。在這個定位的指導下，萬科引入了平衡計分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實施了海盜計劃、新動力等一系列人力資源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對運營模式的深刻認知，對組織發(fā)展的準確把握。（二）人力資源結構現狀分析隨著房地產行業(yè)競爭程度的加劇，人才競爭已成為房地產企業(yè)較量的焦點。在這一背景下，房地產人才呈現出專業(yè)化、高學歷化、年輕化的鮮明特征。1學歷結構作為資本密集型和知識密集型企業(yè)，房地產企業(yè)的發(fā)展需要受教育程度更高的從業(yè)人員。從全國來看，房地產業(yè)從業(yè)人員受教育程度高于全國平均水平，特別是?？埔?/p>

11、上程度均是全國的58倍。以萬科為例，其深圳總部的學歷結構碩士以上占9，本科56，大專24，其它11。（05年數據）2年齡結構地產人才年輕化的趨勢非常明顯。不久前，北京某咨詢公司推出了“中國房地產行業(yè)人力資源管理現狀調查研究報告”。報告的統(tǒng)計分析顯示：從整體上看，房地產行業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，大部分員工年齡在歲歲之間。順馳和天津萬科領導者的年齡都不超過歲，員工的平均年齡也都不超過歲。萬科深圳總部2030歲員工占74，31-40歲占17，41-50歲6，51歲3。（05年數據）可以說，職位高低與年齡的大小之間并沒有太大關系，進入公司的時間長短對員工的發(fā)展影響是不大的。（三）人力資源管理體系現狀

12、分析北京仁達方略管理咨詢公司2006年“中國房地產行業(yè)人力資源管理現狀調查研究報告”，是經過個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽、大連等大中型城市的國有獨資、私營民營、股份制、中外合資、中外合作等多種類型的房地產公司的抽樣調查、統(tǒng)計、分析得出的結論性報告。報告從人力資源管理的總體狀況、薪酬管理狀況、業(yè)績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況個方面對我國房地產業(yè)人力資源管理狀況進行了全面、深入的分析。報告依據房地產公司的業(yè)務種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣調查的房地產公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型類。調查發(fā)現，有的房地產公司有財務預算，的公司認為人力

13、資源經理在很大程度上影響著企業(yè)的人事政策，以上的大型房地產公司認為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由于在一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業(yè)長期的發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流動性大等問題凸顯，制約企業(yè)的長期發(fā)展。主要存在的問題有：1人才建設缺乏整體規(guī)劃 中國房地產業(yè)發(fā)展較晚，但發(fā)展速度較快，和發(fā)展速度相比，人才培養(yǎng)建設上相對落后。首先，高等教育中近些年才開設房地產專業(yè)（本、?？疲?，碩士和博士點就更少，職業(yè)教育和房地產相關的專業(yè)也不多，所以，總體上從學校畢業(yè)的和房地產相關的專業(yè)的人才較少，特別是適應不了房地產業(yè)

14、的發(fā)展需要。其次，房地產業(yè)在職培訓又比較落后，培訓體系、培訓制度、培訓機制等有待完善，重經驗輕培訓現象較為嚴重?？茖W地建立培訓體系、完善培訓與用人相結合機制是房地產業(yè)人力資源開發(fā)重點和難點。     2.缺乏有效的激勵環(huán)境和合理的淘汰機制    多數房地產企業(yè)缺乏有效的激勵環(huán)境，激勵機制較為單一，難以激發(fā)從業(yè)人員工作的積極性。盡管由于行業(yè)特性平均工資并不是很低，但分配不盡合理，難以形成對中高層管理人才的有效激勵環(huán)境。此外，由于缺乏合理的淘汰機制，企業(yè)冗員較多，從而加重了房地產企業(yè)的人力資本負擔，不利于優(yōu)秀人才的脫穎

15、而出。特別是國有房地產企業(yè)，管理者是任命制，只能上，不能下，這種機制嚴重影響管理者自身素質的提高，缺乏競爭環(huán)境，使管理者隊伍的新陳代謝缺少淘汰機制，導致管理體制僵化。  3.管理體制不靈活     多數企業(yè)人才管理體制不盡靈活，用人機制相對落后，人才激勵機制和競爭機制有待完善，對在職人才的再培養(yǎng)重視不夠，不僅不利于人才素質的提高，還不利于人才資源開發(fā)利用。二、××地產公司團隊現狀分析（一）組織結構現狀分析經過幾年的發(fā)展，××地產公司為了適應專業(yè)管理的需要，形成了職能制的組織結構形式：這種組織結構

16、形式具有以下優(yōu)點：（1）有利于公司充分發(fā)揮各專業(yè)部門的優(yōu)勢，緊密配合和協(xié)調，共同完成經營任務和目標；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導和幫助。職能型的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標達不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令不一致時無所適從；（3）權責不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調，管理人員多，管理費用高等。2006年以來，隨著成都市中心、眉山項目的取得，公司異地開發(fā)項目不可避免，職能制組織結構的弊端逐漸顯現：如由于距離原因，決策速度、信息傳遞和管理流程都受到不同程度的影響，項目部和各職能部門之間職責重復導致管理成本上升，各部門之間橫向聯(lián)系

17、更加復雜等。作為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的銜接環(huán)節(jié)，組織結構的合理與否將直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。經過選擇，最適合目前公司發(fā)展狀況的是矩陣式的項目管控模式：即在縱向的職能式組織基礎上增加按照項目劃分的橫向領導系統(tǒng)，把按照職能劃分的部門和按照項目劃分的項目部結合起來，組成矩陣式的“規(guī)劃目標”型組織結構。職能部門職能部門職能部門A項目負責人成 員成 員成 員B項目負責人成 員成 員成 員經營層股東會董事會監(jiān)事如上圖所示，這種結構將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合，較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來，實現了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合。此外還

18、有以下優(yōu)點：1由于職能部門直接派人參加，可以增強他們的責任感和積極性。2由于項目的機動性，可以有效地利用領導者的工作時間，大大提高人力資源的開發(fā)利用。3實行集權與分權的結合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，有利于人才的培養(yǎng)，4加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，有利于各種專業(yè)人員取長補短，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，具有較大的靈活性和適應性。5有利于機構精簡，裁減冗員，提高組織效率。（二）人力資源結構現狀分析目前××房產公司共有員工52，管理人員19人，所占總人數比例36.5，管理人員和普通員工比例為19：33，約每兩個普通員工就有一名管理人員，管理人員過于龐大，組織結構明顯層次繁多，中間管理層過多，

19、使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調困難, 權責利分配不清晰, 管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責不明晰，士氣低落，從而會導致工作效率降低。年齡結構，30歲以下17人，占32.69；31歲40歲24人，占46.15%，40歲以上11人，占21.15，總體年齡結構呈成熟化，雖大部分員工均有豐富的工作經驗，但年齡在房產行業(yè)來說仍過于偏大，對于高速發(fā)展的行業(yè)在，接受新知識方面有一定影響；管理人員年齡結構仍偏向成熟化，30歲40歲的管理人員為13人，占65，40歲以上為4人，占20，30歲以下為3人，占15。學歷結構，碩士學歷3人，本科學歷20人，占44.53；大專學

20、歷16人， 占30.77；其余13人，占25.00。從學歷結構上來看，大專及以上人員占公司總人數的75.3%，總的來說在房產行業(yè)整體結構一般，本科、碩士學歷比例與萬科等一流企業(yè)相比仍偏低。管理人員本科以上13人，占68.42，除一人外全部大專以上學歷，碩士3人，占15.79，學歷結構上分布比較合理。核心崗位分類表部門職務中層管理人員以上企管部人力資源專員新項目部項目策劃專員、規(guī)劃設計員工程部所有人員造價部所有人員營銷部營銷策劃、宣傳推廣、銷售經理在核心崗位上的優(yōu)秀人才即為核心人才，目前公司的核心人才主要集中在管理及工程技術方面，共有20人，占總人數的30 %；但在項目管理、規(guī)劃設計、融資、市場

21、拓展、品牌建設等領域的核心人才，較為緊缺，目前共有僅有14人，僅占總人數的21%。在公司迅速擴張、由業(yè)務主導型向管理主導型企業(yè)轉變的現階段，現有人才還遠遠不能滿足市場和競爭的需要。如何盡快積累并有效利用優(yōu)良的人力資源實現組織的戰(zhàn)略目標，已經迫在眉睫。（三）人力資源管理體系現狀分析1薪酬系統(tǒng)：薪酬體系在06年10月進行了一些調整，但調整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人員和員工薪酬差距仍未拉開，與市場水平相比差距很大，沒有競爭優(yōu)勢，難以吸引人才，目前公司平均年薪在約3.5萬/年左右，遠遠低于藍光、置信等成都本土房地產企業(yè)的平均水平水平6萬/年，而且薪酬結構較為單一，激勵作用差。2培訓系統(tǒng)×

22、;×房產在培訓方面還是一片空白，培訓缺乏系統(tǒng)性和針對性，也沒有應有的分析和測算評估，培訓課程的安排也很隨意，培訓效果無法衡量，培訓對象單一基本上是公司高層管理人員，對員工培訓很少，無法體現培訓后的效果。3績效管理系統(tǒng)績效考核在06年末才匆匆上馬，目前已經有了相應的制度，但制度方面還缺乏實際的驗證，預計在06年12月進行試運行。績效在××房產還是很新鮮的事務，大家對績效考核有一定認識，但認識并不深，仍存在一些誤解，管理人員缺乏考核評價經驗，在考核時這方面的基本知識，員工對績效認識更是不清楚。4人力資源開發(fā)系統(tǒng)招聘體系仍十分粗曠，對人力資源缺乏科學的預測方法，對未來招

23、聘工作沒有計劃，往往是用人單位迫切需要人了才進行人員招募，招募周期較長，且不能及時招聘到位；欠缺相應的招聘制度流程，對招聘工作未做相應的規(guī)范，招聘工作隨意，工作效率不高。人員甄選手段缺乏科學的方法，一般根據簡單的面談就決定是否錄用，而對所應聘的人員在素質、性格或與企業(yè)文化融合度方面缺乏應有的篩選。招募渠道單一，僅限集體的網絡招聘。三、××地產團隊建設能力目標總目標：為企業(yè)打造與發(fā)展戰(zhàn)略相動態(tài)適應的高績效團隊人力資源部門角色定位：借鑒現代營銷管理中客戶服務理念，可以從客戶導向的角度去思考人力資源部門應當扮演的角色?；趯ζ髽I(yè)員工職責的不同劃分，人力資源部門的客戶大體可以分為：

24、戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。1幫助戰(zhàn)略規(guī)劃者明確組織發(fā)展對員工的要求；2幫助直線管理者提升組織發(fā)展所必須的效率；3幫助員工具備對組織發(fā)展的適應能力；4幫助股東實現人力資本的投入產出最大化。具體來說表現為：提供決策顧問的戰(zhàn)略管理部門（參謀）既然高層是戰(zhàn)略的制定者，那么人力資源部門除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外，首要任務就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。將理論服務于實際的知識管理部門（管理專家）戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相結合，人力資源部門還必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。再則，幾乎絕大多數直線管

25、理者都不可能是管理專業(yè)人士，我們必須給予他們在管理方面的幫助和支持，提供必要的解決方案。促進員工成長的潛能開發(fā)部門（激勵者）企業(yè)要創(chuàng)造價值（利潤），在市場上尋求立足，必須提供比競爭對手更好的產品或服務，只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此，一個成功的企業(yè)必須懂得如何去調動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長中實現企業(yè)價值的增值。而所有這些，對于企業(yè)而言，我們必須首先看到員工對企業(yè)的重要價值，這里涉及到一個人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現形式，人力資源部門必須應當能夠承擔對員工獻身精神和貢獻進行管理的任務，確保員工隊伍與企業(yè)保持一致，而不是與企業(yè)疏遠或內心憤憤

26、不平。推動管理創(chuàng)新的核心權威部門（改革者）面對急劇變化的市場環(huán)境，企業(yè)不僅需要經常性的進行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實現變革的能力。人力資源部門應當能夠幫助企業(yè)重整以適應新的競爭條件，包括組織結構、人員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進管理思想的轉變等等。人力資源核心理念：人力資源是××地產的核心資源四、××地產團隊建設能力規(guī)劃（一）組織發(fā)展規(guī)劃1組織形式選擇錢德勒先生在上個世紀六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結構”的著名論斷。沒有一種組織結構可以適應任何經營環(huán)境和戰(zhàn)略。但并非所有的組織結構在任何環(huán)境下和不同的戰(zhàn)略條件下都可以發(fā)揮出同樣的作用

27、。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經營戰(zhàn)略進行調整之后對企業(yè)的組織形式迅速進行調整的企業(yè)才能在激烈的競爭中得以生存。2005年，依據銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標，萬科對組織結構、發(fā)展模式進行了大變革，王石稱之為“顛覆”。這次調整將權力重新分配了一遍，無數的崗位要重新設置，無數的職位要重新安排，不被涉及的人極少。萬科之所以能夠做到這一點，最根本的原因是他們對人力資源整合之“源”有著深刻的認知，對萬科的組織發(fā)展趨勢、對萬科在組織發(fā)展的各個階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認知，并且謀定而后動，充分調動各種資源進行積極的整合。2006年，××地產提

28、出了2010年20個億的戰(zhàn)略目標，這個目標很偉大。但要實現這個目標，必須要靠強有力的人力資源整合來對戰(zhàn)略實現技能的存量不斷進行調整和優(yōu)化，使之滿足戰(zhàn)略實施的要求。而且它的基礎應該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進行準確對接。如前所述，××地產目前傳統(tǒng)的職能式組織架構已經不能滿足戰(zhàn)略實施的需要， 必須盡快選擇新的組織形式以滿足多項目及跨區(qū)域開發(fā)的要求。在集權和分權的問題上我們有兩種不同的選擇，一是采用職能管理型集權模式，二是選擇項目管理型分權模式。A.職能管理型集權模式（弱矩陣式管理），已被萬科成功沿用12年。在這種體制下，項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，負責產品的生產、工期

29、成本的控制等，產品設計、品牌推廣、融資等核心業(yè)務仍然集中在公司總部，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。此種管理模式的優(yōu)劣不再贅述，值得注意的是這種復雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性，要求由兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內部客戶關系。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內部客戶關系的質量高低。B. 項目管理型分權模式（強矩陣式管理），其代表企業(yè)是順馳地產。在這種管理模式下項目公司成為開發(fā)的全權負責主體，具有較高的決策權限，可根據一線情況進行快速決策，大大加快了項目開發(fā)的速度，但也帶來了較高的項目執(zhí)行風險

30、。同時更重要的，若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低；項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。綜上所述，B模式更側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經理更多的權力，允許項目經理為達目標相機抉擇；而A模式更側重于過程管理，強調正確的流程導致正確的結果，關注整個嚴密體系的建立。對比這兩種模式，我們認為在公司項目管理經驗較為欠缺、客戶定位較為單一、專家資源較為缺乏的限制下，選擇A模式更穩(wěn)健，出現不可控制

31、的風險的可能性較小，即使出現問題也易控制，且可以實現產品創(chuàng)新和技術專業(yè)化的快速提升。 2組織變革實施組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。2005年，為適應經營模式的轉變，萬科對其組織結構進行了調整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調整，另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結構調整為四條主線：產品線、運營線、管理線、監(jiān)控線；而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾啵x予了一線公司更大的操作空間。這次“蓄謀已久”的組織結構調整，在人力資源整合方面，可謂“兵馬未動，糧草先行”，做了大量的前期準備。萬科的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”

32、的定位下，通過種種制度安排，對人力資源系統(tǒng)進行整合，對核心戰(zhàn)略技能進行整合，在萬科的發(fā)展過程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責。雖然××地產的人際關系較為融洽，具備了實行矩陣式管理的初步條件，但從職能制轉向矩陣制，相當于對現有管理流程的一次顛覆，需要對職能進行戰(zhàn)略性重組，對權力體系進行重新安排。缺乏了這些深層次的革新，組織結構變革只能是紙上談兵。這就是為什么很多企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動者”，卻往往由于無法準確把握戰(zhàn)略轉型帶來的人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競爭對手”，拖了“變革的后腿”。 具體實施計劃：（1）對現有工作流程進行全面梳理（20

33、07.1-2007.2）: 矩陣式管理并非單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務來驅動，更多是靠項目部和職能部門共同確認的項目計劃來驅動，其運作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，如果缺乏清晰高效的流程，極易引起管理的混亂。因此在新的項目管控模式下，根據企業(yè)內部各個工作系統(tǒng)的工作量大小和不同工作系統(tǒng)之間的關系，重新確定效率最高的工作流程，以流程化管理加強對業(yè)務的監(jiān)督和風險的控制。必要時，可以引進專業(yè)的管理咨詢公司。（2）根據流程重新確定企業(yè)職能部門設置，繪制組織架構圖（2007.3）: 按照最優(yōu)化流程拆分或合并職能部門，取消副職中層管理人員，保證分工專業(yè)化，降低管理成本。（3）修訂各部門崗位說明書(200

34、7.4)：明確清晰的權責和規(guī)范的流程，在制度層面最大限度的避免雙重指令帶來的弊端。（4）建立項目管理制度，修訂考核激勵機制（2007.5）：對決策權的授予、績效管理和薪酬激勵進行協(xié)調一致的設計，以實現項目經理的積極性與公司的利益一致，如對授權大小進行分級分類動態(tài)管理、對項目經理進行合理的考核與激勵等；同時建立項目的內控體系，保證總部對項目實施過程的有效監(jiān)控。 （5）建立矩陣式項目管理體系下的職位動態(tài)管理體系。（2007.6）在矩陣組織結構下，員工所任職位隨著項目的變化而不斷變化，因此，必須在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔任的不同職位進行動態(tài)的管理；此外，哪些員工適合到項目部擔任職位？項目結束

35、后怎樣安置？必須為員工在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)之間，設計合理有效的接口。（6）建立溝通機制體系（2007.6）：在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運作效率。這一點對長期習慣于本位主義思維的國有企業(yè)尤為重要，從向上司負責的縱向溝通模式轉為向流程負責的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現混亂和扯皮。建立必要的溝通制度，采用固定的制度規(guī)定內部溝通時間、內容，構建多樣化的溝通渠道，如：在人力資源部設立員工管理專員，推行高層領導定期約談，繼續(xù)實施員工滿意度調查，開辟職員申述通道、公司信息發(fā)布渠道（網站、月刊、業(yè)務簡報、公告板、BBS、公開

36、E-MAIL）定期開展各種工作例會、面談、討論等；強化培訓，通過培訓讓員工了解溝通的重要性，掌握必要的溝通技巧。（7）素質培訓、宣傳工作（2007.12007.12）扁平化組織機構要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時要求有高素質、高能力的員工在團隊環(huán)境中高效工作，但由于長期職能式管理模式，管理層習慣于發(fā)號施令，員工也習慣于按上級指令行事，不具備獨立從事相關工作的能力，需要加強這方面的培訓。公司推行扁平化管理，將對部分核心員工造成較大的沖擊，應充分做好宣傳工作，在公司內部強調“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應忠誠于公司，而不是忠誠于某個部門；在員工相對較為充分理解的基礎上，在

37、相應配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不必要的額外工作（8）持續(xù)推進企業(yè)文化建設及文化創(chuàng)新（2008長期）：建立平等、信任為核心的文化以適應扁平化的需要，避免產生強烈的落差和扁平化改造的挫折，文化創(chuàng)新應是公司的一項長期任務。（二）人力資源管理體系規(guī)劃 “企”無“人”即“止”，人是企業(yè)中的重中之重，人力資源直接影響著企業(yè)的生產力、研發(fā)力、創(chuàng)新力、客戶滿意度、市場份額和對資源的吸引力等方面，只有當企業(yè)擁有最優(yōu)秀的人才，才會保持不敗地位。因此，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用，它是企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標的根本。房產公司35年的人力資源體系建立將從薪酬福利系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、人力

38、資源開發(fā)系統(tǒng)4個方面進行，逐步完善，為打造高績效團隊提供有力支持1薪酬福利系統(tǒng)提供有競爭力的薪酬福利，始終是企業(yè)吸引和留住員工的根本。因此××地產的薪酬福利系統(tǒng)目標是： 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相動態(tài)適應的科學、合理、公平的薪酬體系。（1）以科學的職位評價修訂各職位薪酬標準（2007.2）職位評價是根據同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，使不同職位之間具有可比性，以確保薪酬的公平性。在××地產2006年的薪酬調整中，僅僅根據各職位的可替代程度進行了較為粗放的分類，其合理性還有待考證。2007年，將用科學的職位評價方法修訂各職位薪酬標準，進一步拉

39、大管理人員、核心員工、稀缺人才與普通員工的薪酬差距，使之更符合市場實際。（2）在動態(tài)職位管理基礎上實現薪酬的動態(tài)管理（2007.2）對項目職位的相對價值大小進行評價。隨著職位的變動，職位評價也要與動態(tài)職位管理相匹配，可在一定程度上解決薪酬的內部公平性問題。薪酬與員工的動態(tài)職位保持一致。非項目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照正常固定的職位來支付薪酬的，而在項目狀態(tài)下，員工的薪酬應當是按照項目中擔任的職位來支付薪酬。另外，考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小，需要對項目部中不同的職位采用不同的薪酬策略。實際支付薪酬必須與實際業(yè)績掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定能夠拿到這么多的薪酬，不管是在項目

40、狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付也要根據員工的實際工作績效來獲得，因此，員工最終可獲得報酬必須與企業(yè)的績效管理體系結合，才能真正實現員工薪酬的激勵性。（3）完善薪酬福利各項制度（2007.57）世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。2007年5月開始，將對現有的薪酬、福利等制度進行全面修訂，逐步健全完善現有的寬帶薪酬，使薪酬更具激勵性，福利更加人性化、多元化，提高員工滿意度。（4）薪酬調查（2007長期）通過各種渠道（招聘、網絡、參與調查等方式）每年實行一次薪酬調查，設法了解行業(yè)薪酬狀況和地區(qū)薪酬狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，以確定哪些崗位需要調整、需要調整多大幅度

41、。使薪酬水平始終處于成都地區(qū)中等偏上的水平，使我們在合理的人力成本下薪酬更具吸引力，避免人力資源因薪酬原因而流失。2績效管理系統(tǒng)科學的績效管理作為薪酬體系的有力支撐，可以幫助企業(yè)實現其績效的持續(xù)發(fā)展；促進以績效為導向企業(yè)文化的形成；激勵員工開發(fā)自身的潛能，提高其工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。由于××地產目前在績效管理方面仍處于探索階段，對于績效管理系統(tǒng)的建立不能一步到位，應該由簡至繁，從績效基礎氛圍的建立開始，逐步導入，慢慢形成有效的管理機制。第一階段

42、，氛圍營造，績效導入（2006.112006.12）：在大多數企業(yè)中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業(yè)務工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔的人力資源管理責任的認識是模糊的，認為人力資源工作就應當是人力資源部門的事情。員工往往認為績效管理就是考核自己，不理解績效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決的重點應當是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習慣，首先讓所有員工接受并習慣于進行績效管理。這要通過系統(tǒng)的績效導入及操作培訓來完成。 第二階段，規(guī)范化導入。（2007.12007.9）當企業(yè)推行績效管理到了一定階段，員工和管理者都已經習慣于制訂計劃、目標

43、，并且能夠順利進行績效溝通時，就進入了規(guī)范化導入階段。在這個時期，績效管理的重點就應當是不斷加強指標設計的合理性和規(guī)范性，以及嘗試采用更科學的考評方法。 第三階段，機制形成（2007.102008.6）:績效管理必須要與人力資源管理的其他板塊緊密結合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經歷了前兩個階段之后，相對比較規(guī)范的績效管理就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構成的，必須通過這些板塊的協(xié)同運作，才能真正使企業(yè)內生出“評價約束機制、競爭淘汰機制、激勵牽引機制”，整個系統(tǒng)有機的協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。3培

44、訓系統(tǒng)提升人力資源素質最直接、有效、成本最低的方法，就是培訓。萬科認為，培訓是一種投資，而不應該是成本。××地產目前的培訓基礎非常薄弱，系統(tǒng)的建立迫在眉睫：第一階段：系統(tǒng)建設（2007）搭建健全的培訓管理系統(tǒng)，先使培訓工作規(guī)范化，為邁向學習型組織做好基礎性工作。只有建設堅實的地基，構建高樓大廈才有可能，所以第一階段是邁向學習型組織過程中最基礎、最重要、最關鍵的一步。（1）設立專職的培訓人員（2）建立培訓管理制度，規(guī)范培訓流程（3）建立基本的培訓需求收集、甄別體系（4）為培訓建立專項預算（5）做與以前不一樣的培訓，讓員工都喜好培訓、渴望培訓（6）建立內訓師制度，掌握和嘗試先進

45、的培訓技術和學習方法第二階段：文化建設（2008）文化是受多種因素影響的。文化建設的目標就是結合企業(yè)管理者的理念和價值觀，通過文化導向性的管理手段，塑造企業(yè)組織的“學習文化”，形成一種學習的氛圍。（1）對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓課程；（2）將出國考察制度化（基層員工獎勵團、專業(yè)團、高層考察團）；（3）建立新員工培訓、后備干部培訓、高層針對性培訓等各個層次的培訓體系；（4）專業(yè)考試（工程技術、財務、管理等方面）。第三階段：打造學習型團隊（2009）企業(yè)作為一個經濟組織，最大化追求利潤是其永恒的目標?！皩W習型組織”可以帶給企業(yè)豐富的人力資源、持續(xù)增高的人力資本存量，這些都為企業(yè)實現更高經濟效益提供了可

46、能，而企業(yè)將要做的也就是將這種可能轉化為現實。（1）對培訓績效實行量化管理（2）建立員工自主學習機制（3）實行星級講師認證、培訓積分制等（4）建立完善的知識管理體系4人力資源開發(fā)系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等前瞻性的研究、開發(fā)工作。（1）進行工作分析，建立明確、詳細的任職資格體系。（2007.4）對于招聘工作而言，對工作分析過程的參與，可以幫助了解勝任某項工作所必須的資格條件，掌握適時的崗位變化，并及時的預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪＃?）開拓層次豐富的招募渠道。（2006.112007.11）如參加校園招聘、加強報紙廣告、采取專業(yè)性較強網絡招聘、獵頭招聘、內部推薦等（3）

47、采用靈活多變的科學甄選方法。（2006.122007.12）如筆試、結構化面試、評價中心、情景模擬，并加強直線經理的面試技巧培訓等。人員的甄選對招聘成本起著至關重要的影響，科學的甄選方法能夠選擇到合適企業(yè)的人才，使人盡其崗。（4）建立合理的組織人力需求變化預測流程（2008），人力需求變化的預測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織處的內外部環(huán)境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應，而且能夠幫助組織降低在經營發(fā)展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關利益（5）建立員工

48、職業(yè)生涯規(guī)劃體系（20092010）  工作的目的絕不僅僅是為了物質待遇，同時也是為了實現自我價值。長期以來，慣性思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能的管理與開發(fā)。中高級人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃與指導，使員工明確自身在企業(yè)的定位以及可能的上升軌道，使員工感覺與企業(yè)一同成長，使核心員工免受外部機會和招聘高手的引誘。（三）人力資源管理職能規(guī)劃1成立人力資源部華為認為人力資本的增值意義超過財務資本；新希望對職業(yè)經理人抱著完全開放的心態(tài)，集團內部領導小組決策層會議，HR部門的高級經理就是列席的8

49、位高管之一，為了討論人力資源管理綱要，最高層花了一天一夜的時間任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。作為企業(yè)的參謀、管理專家、激勵者與改革者，人力資源部門需要大量時間與精力來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題。萬科規(guī)定：總部人力資源部員工的數量必須確保不少于15人（目前為20人）；總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司負責執(zhí)行；人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權的；不如此，人力資源部門的“戰(zhàn)略合作伙伴”定位何以體現？目前，人力資源管理職能與行政管理、辦公室等職能一起放在企業(yè)管理部，雖然整合了資源，但卻

50、使大量時間、精力流失，人力資源管理的專業(yè)化分工無從體現。因此我們建議，于2007年成立專門的人力資源部，招募專業(yè)的、有經驗的人力資源從業(yè)人員，統(tǒng)籌公司的人力資源四大系統(tǒng)建立工作。初步組建計劃如下：員工管理專員：負責薪酬福利的發(fā)放；社保的辦理；員工入職、續(xù)簽、解約等手續(xù)的辦理；處理員工申訴；績效專員：負責績效考核體系的建立以及結果運用；培訓專員：負責培訓需求的收集甄別；培訓計劃的制定及實施；師資隊伍建設、組織等與培訓相關的業(yè)務；招聘專員：負責招聘需求的收集及甄別；招聘計劃的制定及實施；招聘媒體及渠道的開拓及維護；協(xié)助直線經理進行人員面試；2改變觀念：每位經理都是人力資源經理在萬科非常強調非人事經

51、理的人力資源管理，他們認為，每一位直線經理人首先必須是一位人力資源經理。非人事經理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、人員流動、社會保險、勞動關系、組織文化。（在崗位評估方面，萬科引進了美世國際職位評估系統(tǒng)確保薪酬的內部公平）提升××地產的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。人力資源在一個企業(yè)的成長和發(fā)展中的重要性對于絕大多數現代企業(yè)的管理者都應當很好理解。柳傳志先生曾經說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！碑斎唬覀兊母邔右呀浺庾R到了人力資源的重要性。但這種思想必須深入每一

52、位經理人和員工的心中，并為之行動。簡單的說，我們必須很清楚各級管理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應當扮演的角色，否則人力資源管理就很難在一個企業(yè)真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表達出來，這是關乎一個企業(yè)未來競爭力的大事，也是一個企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次，對于直線經理而言，必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。有人曾經說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經理參與人力資源管理的問題。我認為，直線經理不僅要參與，而且必須占據主導地位。再次，對于人力資源部門而言，它應當是被授權，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實現組織的目標。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出