公司內(nèi)的負(fù)能量員工的管理

1、公司內(nèi)的負(fù)能量員工的管理根據(jù)蓋洛普公司最近的一項(xiàng)調(diào)查，負(fù)能量員工在公司中所占的比例約為17%.他們是公司內(nèi)潛伏的危險(xiǎn)，我們必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，以消弭負(fù)能量員工的不良影響。每個(gè)公司都存在一部分整天光顧著抱怨、對(duì)工作毫無積極性的負(fù)能量員工(malcontents)。然而，因?yàn)樗麄兇蠖际抢蠁T工，還可能知道公司很多機(jī)密，因此許多公司往往不愿意輕易開除這些負(fù)能量員工，害怕失去他們會(huì)給公司帶來負(fù)面影響。但事實(shí)上，負(fù)能量員工對(duì)于公司可以說毫無價(jià)值，而且統(tǒng)計(jì)表明，他們對(duì)顧客忠誠度也有負(fù)面影響。也許辭退那些資歷深厚的負(fù)能量員工要付出較高的代價(jià)，但相信我，讓他們留下來的代價(jià)更高昂。根據(jù)蓋洛普公司最近的一項(xiàng)調(diào)查，一

2、般公司平均有17%的員工屬于負(fù)能量員工。其中，56%的負(fù)能量員工考慮離職，2/3的負(fù)能量員工從不主動(dòng)向其他人推薦公司的產(chǎn)品或服務(wù)。從統(tǒng)計(jì)中我們可以發(fā)現(xiàn)，這類員工的存在無論是對(duì)公司的總體利益，還是對(duì)工作伙伴的工作熱情，都是極大的威脅。從另一個(gè)角度來看，負(fù)能量員工的存在消耗了公司大量的資源。所以，該如何避免這些負(fù)能量員工對(duì)公司的破壞，繼續(xù)推動(dòng)公司進(jìn)步？最簡單的答案是：開除他們。但不幸的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)負(fù)能量員工似乎沒完沒了，只要整體環(huán)境沒有改變，開除了一個(gè)負(fù)能量員工，很快會(huì)有其他人補(bǔ)上他的位置，繼續(xù)威脅公司的發(fā)展。鑒于此，我們必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，提高員工對(duì)公司的投入感，從而最大程度地降低負(fù)能量員工的破

3、壞力。那么，如何創(chuàng)造這種環(huán)境呢？確定團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀很多公司都會(huì)在辦公室張貼關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的標(biāo)語，但員工未必買賬。因?yàn)槠髽I(yè)往往并沒有將這些價(jià)值觀融入到與員工的日常互動(dòng)中去，結(jié)果導(dǎo)致這些價(jià)值觀只是領(lǐng)導(dǎo)層的價(jià)值觀，而沒有成為全體員工的。事實(shí)上，除了公司總體的價(jià)值觀外，每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該擁有自己的、為所有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同的價(jià)值觀。如果團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和公司價(jià)值觀一致，則團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀會(huì)顯得更有力量。如果公司的價(jià)值觀真正為員工所認(rèn)同和實(shí)踐，則團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀必然有助于提升工作效率。頭腦風(fēng)暴法與團(tuán)隊(duì)成員討論價(jià)值觀組織一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，共同想出他們認(rèn)為重要的、同時(shí)愿意實(shí)踐的價(jià)值觀。你可能會(huì)得到諸如重視時(shí)間、積

4、極的態(tài)度、精準(zhǔn)等等。寫下所有價(jià)值觀，讓團(tuán)隊(duì)成員逐一討論，最后留下5至6條最重要的，作為團(tuán)隊(duì)共同遵循的價(jià)值。隨后，針對(duì)日常工作中將團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀付諸實(shí)踐的方法，讓團(tuán)隊(duì)成員舉例。例如，對(duì)于積極的態(tài)度這一條，具體的做法可能有積極主動(dòng)地接受新的任務(wù)、不允許對(duì)公司或工作伙伴作出消極的評(píng)價(jià)等等。一旦團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和符合價(jià)值觀的具體工作行為都被確立，那么，當(dāng)負(fù)能量員工們不遵守團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀時(shí)，你就有了更明確的依據(jù)來指正他們。善用公司愿景所有員工都應(yīng)該清楚自己的工作對(duì)公司的愿景有什么貢獻(xiàn)，以及公司愿景對(duì)社會(huì)有什么貢獻(xiàn)。如果公司愿景無法清晰地用文字表達(dá)出來，團(tuán)隊(duì)管理者就有義務(wù)為團(tuán)隊(duì)成員描繪出更加具體的藍(lán)圖。一般而言，相較于

5、CEO的獎(jiǎng)金多寡，人們更關(guān)心自己為社會(huì)作了多少貢獻(xiàn)。管理者通過向員工宣揚(yáng)公司產(chǎn)品、服務(wù)對(duì)顧客的益處，將員工的工作與社會(huì)福利聯(lián)系起來。那些充分信任公司目標(biāo)，并將自身工作與公司愿景緊密聯(lián)系起來的員工，將會(huì)為工作和公司銷售的產(chǎn)品而感到自豪。激勵(lì)員工想找到能有效激勵(lì)員工的方法并不容易。也許管理者最應(yīng)該做的，是直接跟員工溝通，了解他們工作的動(dòng)力所在。事實(shí)上，金錢往往不是最重要的激勵(lì)因素，因此你大可不必?fù)?dān)心花費(fèi)太多。有時(shí)候，稍稍增加工作日程的彈性、偶爾允許員工在家工作，或是設(shè)立一個(gè)醒目的員工表揚(yáng)欄，就可以起到令人滿意的效果。你還應(yīng)該保持輕松的工作氛圍，并盡量采用積極而非消極的激勵(lì)方式。批評(píng)、停職、解雇等消

6、極手段應(yīng)該盡可能避免。在所有激勵(lì)方法中，與投入程度最高的29%的員工結(jié)盟是最有效的。管理者可以讓這29%的員工去帶動(dòng)并影響那54%表現(xiàn)中等員工。當(dāng)然，最后那17%的負(fù)能量員工是永遠(yuǎn)不會(huì)跟你好好合作的，所以沒有必要在負(fù)能量員工身上浪費(fèi)時(shí)間。很重要的一點(diǎn)是，為了不讓那54%的中間派誤入歧途，管理者應(yīng)當(dāng)在他們被負(fù)能量員工同化之前，先行團(tuán)結(jié)他們。運(yùn)用從29%的高投入度員工那里獲得的信息，管理者可以清楚地知道公司基層存在的問題，并將問題扼殺在萌芽狀態(tài)。在這里，溝通是成功的關(guān)鍵。讓員工適得其所如果員工感覺無法勝任自己的角色，能力不能最大化發(fā)揮，他們便會(huì)疲于應(yīng)對(duì)。事實(shí)上在許多公司里，人們經(jīng)常會(huì)被提升到某個(gè)無

7、法完全發(fā)揮本身特長的職位，導(dǎo)致績效驟降。管理者可以通過與團(tuán)隊(duì)成員交流，協(xié)助員工找到最能發(fā)揮自身價(jià)值的位置。想讓每個(gè)員工都適得其所，很可能是項(xiàng)勞師動(dòng)眾的工程，但一旦你做到了，巨大的利益將會(huì)使你感到一切都是值得的。當(dāng)然，要讓每個(gè)人都適得其所，勢(shì)必隱含著解雇一部分人的可能。如果某些員工確實(shí)不具備公司所需的精神品質(zhì)，原則上就不應(yīng)該讓他們繼續(xù)待在公司里。管理者應(yīng)該先對(duì)這些員工提供幫助、協(xié)助他們進(jìn)步；但如果他們的行為絲毫未變，則要堅(jiān)決地讓他們離開。技術(shù)是可以學(xué)習(xí)的，但樂觀、積極、團(tuán)結(jié)合作等工作精神卻是無法傳授的。不要僅僅因?yàn)槟橙说募夹g(shù)能力平凡就輕易將他開除，重點(diǎn)要看他的工作態(tài)度和精神，因?yàn)闆]有什么技術(shù)是不能學(xué)會(huì)的。不夸張地說，態(tài)度就是一切，因此你要盡量招募和留住那些樂觀、積極、善于合作的人。發(fā)揮表率作用雙重標(biāo)準(zhǔn)、剛愎自用、自私自利、工于心計(jì)沒有人會(huì)尊重這樣的管理者。作為管理者，人格品質(zhì)與事業(yè)成功息息相關(guān)，你的每一項(xiàng)決策，都反映著你個(gè)人的品行和特質(zhì)。因此，無論在個(gè)人生活還是職業(yè)生活中，管理者都要做一個(gè)謙遜、誠實(shí)、正直的人，并擁有高度的責(zé)任感。這樣一來，即使負(fù)