第3章_人力資源管理者和人力資源管理部門(董克用版)

1、人力資源管理概論人力資源管理概論第三章人力資源管理者和人力資源管理部門第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門管理者及其分類（管理者及其分類（1）u管理者就是管理活動和管理職能的承擔(dān)者。美國學(xué)者斯蒂芬P羅賓斯認(rèn)為，管理者就是那些在組織中指揮別人活動的人。u根據(jù)在組織中所處的位置不同，可以將管理者分為三類：n 高層管理者n 中層管理者n 基層管理者管理者的層次管理者的層次高層管理者中層管理者基層管理者管理者及其分類（管理者及其分類（2）u高層管理者大都處于組織的最高層次，他們要對組織的整體運(yùn)作負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容主要是制定組織的大政方針，對涉及整個組織的問題進(jìn)行決策，對外交往中也往往代表組織

2、出現(xiàn)。u中層管理者一般處于組織的中間層次，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們主要的工作是“上傳下達(dá)”，一方面要向下傳達(dá)高層管理者的重大決策并監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問題，為他們提供決策依據(jù)。u基層管理者則是組織中層次最低的管理者，他們要直接面對普通員工，除了對普通員工的工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)外，基層管理者一般還要承擔(dān)一部分具體工作。不同層次管理者履行管理職能的變化（不同層次管理者履行管理職能的變化（%）職能職能高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者計劃281815組織363324領(lǐng)導(dǎo)223651控制141310管理者及其分類（管

3、理者及其分類（3）u根據(jù)管理職責(zé)涉及的范圍，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理職責(zé)涉及組織中全部活動或某幾部分活動的管理者稱為綜合管理者，而只針對組織中某一活動承擔(dān)管理職責(zé)的管理者就是專業(yè)管理者。u依據(jù)管理活動與組織目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)系，管理者可分為直線管理者和輔助管理者。管理活動與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有直接關(guān)系的管理者就是直線管理者，否則就可以視為輔助管理者。亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（1）角色角色分類分類具體角色具體角色描述描述特征活動舉例特征活動舉例人際關(guān)系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人

4、員配備、培訓(xùn)和交往，對下屬的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)實際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡(luò)者與組織外部的機(jī)構(gòu)和人員交往，維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，以獲取相關(guān)信息發(fā)感謝信，從事外部委員會的工作，通過電話、信件等形式與外部保持聯(lián)絡(luò)信息傳遞監(jiān)聽者接收和收集各種特定的信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解閱讀報刊和報告，了解市場動態(tài)傳播者將從外部和內(nèi)部獲得的信息傳遞給組織的其他人員舉行信息溝通會，通過報告、電話等方式進(jìn)行信息的傳達(dá)亨利亨利明茨伯格管理者的明茨伯格管理者的10大角色（大角色（2）角色角色分類分類具體角色具體角色描述描述特征活動舉例特征活動舉例信息傳遞發(fā)言人向外界發(fā)布組織有關(guān)的信息，讓組織以外的

5、機(jī)構(gòu)和人員了解組織的有關(guān)情況舉行新聞發(fā)布會，與供應(yīng)商和顧客舉行座談會決策制定企業(yè)家發(fā)現(xiàn)組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定方案并對方案進(jìn)行監(jiān)督檢查制定公司的戰(zhàn)略，檢查決議的執(zhí)行情況混亂駕馭者當(dāng)組織面臨意外事件時，能及時采取相應(yīng)的措施進(jìn)行補(bǔ)救采取措施應(yīng)對外部的危機(jī)事件資源分配者對組織擁有的資源進(jìn)行分配，實際上就是做出組織層面的重要決策批準(zhǔn)各部門的預(yù)算，批準(zhǔn)公司總的采購計劃談判者作為組織的代表參加重大的談判與供應(yīng)商、銷售商進(jìn)行談判大企業(yè)和小企業(yè)管理者的角色變化大企業(yè)和小企業(yè)管理者的角色變化u同樣的管理者在不同規(guī)模的組織中，其角色的側(cè)重點(diǎn)不一樣高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者資源分配者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者混亂駕馭

6、者談判者企業(yè)家小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色角色的重要性管理者應(yīng)具備的技能管理者應(yīng)具備的技能羅伯特卡茨指出管理者應(yīng)具備三種基本技能。n 技術(shù)技能：指管理者應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)知識和技術(shù)，要能夠運(yùn)用一定的知識、技術(shù)、工具和程序完成工作任務(wù)。例如，工程師要求具備設(shè)計的知識和技能，律師要求具備法律知識和辯論能力等。n 人際技能：指與人打交道的能力。例如，與同事打交道，與政府工作人員，供應(yīng)商打交道等。n 概念技能：指管理者認(rèn)識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。例如，決策能力，整體把握能力等。管理者應(yīng)具備的技能管理者應(yīng)具備的技能u作為管理者，這三種能力都應(yīng)當(dāng)具備，但是不同層次的管理者可能會有所側(cè)重，層

7、次越高，從事的具體業(yè)務(wù)就越少，因此技術(shù)技能的要求就會低一些，但是概念技能的要求會增加，而人際技能的要求對各個層級的管理者大致相同。所需技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者中層管理者基層管理者管理層次第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門人力資源管理者和部門的出現(xiàn)人力資源管理者和部門的出現(xiàn)u早期的人力資源管理的實踐活動大多是和現(xiàn)場的生產(chǎn)管理交織在一起并由一線管理人員承擔(dān)的，后來才出現(xiàn)專門的人力資源管理人員。u隨著實踐的發(fā)展，對人事專職人員的要求也越來越高，企業(yè)需要具有專門知識和技能的人事專家來從事招聘、錄用、培訓(xùn)和工作設(shè)計等方面的工作。u人事專職人員和人事專家的增加，使得組織需要設(shè)

8、立專門的部門來進(jìn)行管理并賦予這個部門相應(yīng)的職能。人力資源管理部門承擔(dān)的活動人力資源管理部門承擔(dān)的活動活動活動具體內(nèi)容具體內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃國際人力資源預(yù)測、規(guī)劃以及并購等雇傭與招募面試、招募、測試以及臨時性人員調(diào)配等培訓(xùn)與開發(fā)上崗培訓(xùn)、績效管理技能培訓(xùn)以及生產(chǎn)率強(qiáng)化等報酬薪酬管理、職位描述、高級管理人員的報酬、激勵工資以及職位評價福利保險、休假管理、退休計劃、利潤分享以及股票計劃等雇員服務(wù)雇員援助計劃、雇員的重新安置以及被解雇雇員的新職介紹員工關(guān)系與社區(qū)服務(wù)員工態(tài)度調(diào)查、勞工關(guān)系、勞工法的遵守以及懲戒等健康與安全安全檢查、毒品測試以及健康維護(hù)人事記錄信息系統(tǒng)和記錄等人力資源管理活動類型人力資源管理活

9、動類型 我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：u戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。u業(yè)務(wù)性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。u行政性的事務(wù)活動：內(nèi)容相對比較簡單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動。人力資源管理活動類型及投入產(chǎn)出情況人力資源管理活動類型及投入產(chǎn)出情況戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動行政性的活動10%30%60%60%30%10%投入的時間產(chǎn)生的附加值 有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)的

10、，在產(chǎn)生很大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動中卻投入了較少的時間。人力資源管理活動類型和工作層次的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理活動類型和工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動行政性的活動戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動行政性的活動計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)的人事代理公司 正是由于這種高投入低產(chǎn)出的情況，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都將繁瑣費(fèi)時的行政性事務(wù)和部分業(yè)務(wù)性活動，從人力資源管理工作中剝離出去，把精力集中到高附加值的工作上。人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（1）u美國國際人力資源管理學(xué)會認(rèn)為，人力資源管理者應(yīng)該承擔(dān)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。u密歇根大學(xué)的戴夫烏里奇教

11、授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：n 戰(zhàn)略伙伴n 管理專家n 員工激勵者n 變革推動著人力資源管理者和部門角色（人力資源管理者和部門角色（2）未來未來/ /戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性過程過程日常日常/ /操作操作人員人員戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴伙伴變革變革推動者推動者管理管理專家專家員工員工激勵者激勵者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動。員工

12、激勵者指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動地工作。人力資源從業(yè)者的角色（人力資源從業(yè)者的角色（3）1998年國外學(xué)者在新西蘭和澳大利亞進(jìn)行了一項研究，調(diào)查人力資源從業(yè)者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結(jié)果表明，他們目前扮演的角色和企業(yè)的期望之間存在較大差距。角色類別角色類別廣為人知的角色廣為人知的角色希望被作為的角色希望被作為的角色戰(zhàn)略伙伴18.1%53.7%行政管理專家14.7%10.2%員工辯護(hù)者34.5%0.6%變革的代理人19.2%10.7%人力資源從業(yè)者的角色（人力資源從業(yè)者的角色（4）人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（

13、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（1） 1993年，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結(jié)出人力資源管理專業(yè)人員所共有的一些素質(zhì)和能力，并稱其為優(yōu)異能力模式：內(nèi)容內(nèi)容含義含義素質(zhì)素質(zhì)動機(jī)指主動進(jìn)行工作的沖動和愿望奉獻(xiàn)，誠信，好勝，成長需求價值觀與道德指工作中遵循的原則和具備的行為標(biāo)準(zhǔn)人性，良知，責(zé)任，道德活力指使行動能夠產(chǎn)生影響的能力支配，勇氣執(zhí)行與實施指區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力創(chuàng)意，專注，自律關(guān)系指人際關(guān)系和協(xié)調(diào)能力開發(fā)，團(tuán)隊，組織人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（2）u本書將人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類：u專業(yè)知識n 指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承

14、擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識是進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是區(qū)別于其他管理人員的重要標(biāo)志。u業(yè)務(wù)知識n 指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，在制定政策和方針的時候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際情況。人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（3）u實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。這種實施往往不是直接的，而是推動直線部門來實施，實施能力包括很多具體的項目，如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應(yīng)變能力等。u思想素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品

15、質(zhì)。因為人力資源管理人員所做決策大多設(shè)計員工的切身利益，掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人因素牽扯進(jìn)工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操守。人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（1）u人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。u對于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（2）u對于大中型和特大

16、型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨(dú)設(shè)立的，分為兩種情況：u人力資源管理部門層次只有一個：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（3）u人力資源管理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管人力資源管理部門的直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)人力資源管理部門的直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)u優(yōu)點(diǎn)：n 使人力資源管理工作的分工比較明確n 有利于經(jīng)驗的積累。u缺點(diǎn)：n 容易使各個職能的銜接脫鉤，造成人力資源管理工作不成系統(tǒng)，不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應(yīng)。n 混

17、淆了人力資源管理各個層次的工作，不利于人力資源管理地位的轉(zhuǎn)變。n 沒有真正以客戶為導(dǎo)向，不利于發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的支持作用。新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（1） 近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專家中心新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（2）u服務(wù)中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對服務(wù)中心的人員素質(zhì)要求相對比較低。u業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管理的

18、各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對就要高一些。新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（3）u專家中心：主要是出臺相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等，對專家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專家。u通過這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。人力資源管理者的責(zé)任（人力資源管理者的責(zé)任（1）u所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因為：n

19、企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實際，從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需要，這一方面需要人力資源部門去調(diào)查研究，另一方面也需要各個部門及時準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。n 企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實。n 人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需要直線管

20、理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。人力資源管理者的責(zé)任（人力資源管理者的責(zé)任（2）人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（1）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門職位分析l根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書l與其他部門進(jìn)行溝通，修訂職位說明書l向人力資源管理部門提供信息l配合人力資源管理部門修訂職位說明書人力資源規(guī)劃l匯總各部門的需求計劃，綜合平衡預(yù)測公司的人員需求l預(yù)測公司的人員供給l擬定平衡供需計劃l向人力資源管理部門提出人員需求計劃招聘錄用l根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍l發(fā)布招聘信息l對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選l配合其他部門對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，確定最終人選l為新員工辦理各種手續(xù)l提出人員需

21、求的條件l在人力資源管理部門的配合下確定最終的人選培訓(xùn)開發(fā)l制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、項目、責(zé)任等l匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計劃l組織實施培訓(xùn)計劃l收集反饋意見l向人力資源管理部門提出培訓(xùn)的需求l參加有關(guān)培訓(xùn)項目l提出意見人力資源管理者的責(zé)任（人力資源管理者的責(zé)任（3）人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門績效管理l制定績效管理體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式和步驟等l指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)l對管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)l組織考核實施l處理員工對考核的申述l保存考核結(jié)果l根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的決策l具體確定本部門考核指標(biāo)

22、的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)l參加考核者的培訓(xùn)l具體實施本部門的考核l與員工進(jìn)行溝通，制定績效改進(jìn)計劃l根據(jù)考核的結(jié)果向人力資源管理部門提出相關(guān)的建議薪酬管理l制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)，發(fā)放方式，確定的標(biāo)準(zhǔn)等l核算員工的具體薪酬數(shù)額l審核各部門的獎懲建議l辦理各種保險l向人力資源管理部門提出相關(guān)的獎懲建議員工關(guān)系管理l制定企業(yè)文化建設(shè)方案并組織實施l建立溝通的機(jī)制和渠道l聽取員工的各種建議l規(guī)劃員工的職業(yè)生涯l具體實施企業(yè)文化建設(shè)方案l向人力資源管理部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議l直接處理員工的有關(guān)意見人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（1）u評價人力資源部門本身的工作n 由于人力資源部門的有

23、些工作很難用定量的指標(biāo)衡量，所以要借助一些定性的指標(biāo)。n 在使用定性指標(biāo)時，應(yīng)該給出每個指標(biāo)的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。n 人力資源管理部門的各項工作，從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標(biāo)。人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（2）u人力資源管理部門績效的定量評價指標(biāo)（舉例1）職能活動定量評價指標(biāo)舉例招聘甄選l 收取簡歷的份數(shù)l 組織考試、面試的人數(shù)l 填補(bǔ)空缺職位的平均天數(shù)l 招聘員工的平均成本l 應(yīng)聘人數(shù)與錄用人數(shù)比例l 招聘人員的平均在職時間培訓(xùn)與開發(fā)l 每類員工接受培訓(xùn)的人數(shù)與該類員工總數(shù)的比例

24、l 員工平均培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)l 總的培訓(xùn)人次數(shù)l 各類員工的平均培訓(xùn)時間績效管理l 對績效考核本身提出異議的員工人數(shù)和比例l 接受績效考核培訓(xùn)的人數(shù)l 員工以及部門的工作業(yè)績變化l 績效考核工作平均實施的時間人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（3）u人力資源管理部門績效的定量評價指標(biāo)（舉例2）職能活動定量評價指標(biāo)舉例薪酬管理l 薪酬開支占企業(yè)總體開支的比例l 提出重新劃分工資等級的員工的人數(shù)和比例l 企業(yè)工資的平均水平與同行業(yè)平均水平的比較l 福利開支占薪酬總開支的比例l 薪酬發(fā)放出錯的次數(shù)和比例l 薪酬發(fā)放拖延的次數(shù)員工關(guān)系l 辭職率l 缺勤率l 員工抱怨的人次數(shù)l 晉升員工占員工總數(shù)的

25、比例l 各個職位空缺由內(nèi)部人員填補(bǔ)和外部人員填補(bǔ)的比例人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（4）u人力資源管理部門績效的定性評價指標(biāo)（舉例）指標(biāo)名稱：培訓(xùn)的質(zhì)量等級定義1選擇的老師具有扎實的理論功底和豐富的授課經(jīng)驗，授課方式靈活多樣，講授內(nèi)容能夠結(jié)合企業(yè)的實際，易于接受2選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗一般，授課方式比較生動，講授內(nèi)容基本能夠結(jié)合企業(yè)實際，大部分內(nèi)容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗很差，授課方式呆板，講授內(nèi)容沒有結(jié)合本企業(yè)實際，大部分內(nèi)容接受不了人力資源管理部門的績效（人力資源管理部門的績效（5）u衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)n 人力資源部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。目前，一些學(xué)者開發(fā)了成熟的測評體系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)進(jìn)行測量，其中比較有影響的有：人力資源有效性指數(shù)；