HR如何構(gòu)建人才地圖

1、HR如何構(gòu)建人才地圖來源：人力資源管理作者：王成日期：2012-06-08關(guān)鍵字：人才培養(yǎng) 人才競(jìng)爭(zhēng) 構(gòu)建人才地圖在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國(guó)企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要人才地圖麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注！這是一場(chǎng)從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，越來越多的國(guó)家和企業(yè)都意識(shí)到：所有的戰(zhàn)爭(zhēng)都沒有人才戰(zhàn)爭(zhēng)更為根本與關(guān)鍵。對(duì)人才的爭(zhēng)奪，甚至在一定程度上決定了當(dāng)

2、今世界的經(jīng)濟(jì)格局，以及一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。時(shí)間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對(duì)于正在快速擴(kuò)展以及開始國(guó)際化進(jìn)程的中國(guó)企業(yè)尤為激烈！目前不少中國(guó)企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機(jī)會(huì)多、人才缺。研究表明，中國(guó)企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個(gè)三級(jí)企業(yè)人才梯隊(duì)：第一級(jí)是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國(guó)大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才；第二級(jí)是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才；第三級(jí)是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國(guó)目前的人才儲(chǔ)備情

3、況與這個(gè)目標(biāo)還有很大差距，這使得中國(guó)企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)形勢(shì)更為嚴(yán)峻。于是，在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(zhǎng)”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國(guó)，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客觀現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場(chǎng)快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級(jí)管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂如果公司的收入增長(zhǎng)速度持

4、續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡(jiǎn)單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司?！叭瞬叛a(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個(gè)組織無法駕馭“高速的增長(zhǎng)”，此時(shí)此刻只能享受“增長(zhǎng)的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識(shí)到人才儲(chǔ)備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長(zhǎng)的速度。如果在戰(zhàn)爭(zhēng)中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局！在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國(guó)企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級(jí)到人才管理人

5、才爭(zhēng)奪戰(zhàn)是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長(zhǎng)成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí)，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國(guó)企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對(duì)此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多！對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才

6、，“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長(zhǎng)期問題的注意力，比如只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營(yíng)銷人員，人才儲(chǔ)備成為“救火式”的應(yīng)急工作。由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長(zhǎng)，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢(shì)陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。此時(shí)此刻，我們更需要深入理解并堅(jiān)定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計(jì)分卡（BSC）的理念和方法：平衡

7、短期和長(zhǎng)期、平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處員工的技能和素質(zhì)，未真正升級(jí)為現(xiàn)代的人才管理體系。人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國(guó)被提出來，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國(guó)，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國(guó)航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國(guó)呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢(shì)。越來越多的中國(guó)企業(yè)越來越意識(shí)到，一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品公司（Product Company），同時(shí)也

8、不是一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)公司（Service Company），而是一個(gè)真正的人才公司（Talent Company）。人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。那么，何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)

9、的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測(cè)評(píng)、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估現(xiàn)有人才、彌補(bǔ)人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。人才管理體系解決的關(guān)鍵問題是三大問題：1、確定人才要求：哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”？2、評(píng)估現(xiàn)有人才：企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、素質(zhì)、潛力）怎樣？3、彌補(bǔ)人才差距：企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？人才管理體系建設(shè)能夠起到兩大關(guān)鍵作用：

10、首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。對(duì)于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運(yùn)用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應(yīng)不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時(shí)，組織應(yīng)該避免因放錯(cuò)人而面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且員工在錯(cuò)誤的崗位上也會(huì)非常掙扎。同時(shí)，對(duì)于個(gè)體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機(jī)會(huì)。他們需要知道是否存在調(diào)任到其他部門的可能，以及這樣的調(diào)動(dòng)是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？總之，企業(yè)通過人才管理體

11、系可以找到解決以下問題的鑰匙：?jiǎn)T工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應(yīng)其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經(jīng)過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、知識(shí)顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應(yīng)？如何構(gòu)建人才地圖構(gòu)建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)，以便企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，以及在內(nèi)外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并配合人才測(cè)評(píng)的結(jié)果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地

12、招募和更有針對(duì)性的開展培訓(xùn)，補(bǔ)足人才缺口。借助于人才管理系統(tǒng)等IT技術(shù)，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時(shí)了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)。人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對(duì)關(guān)鍵人才的全面、客觀的評(píng)價(jià)；對(duì)不同層級(jí)關(guān)鍵人才優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)的整合分析，從而明確不同層級(jí)管理者的現(xiàn)實(shí)狀況，形成企業(yè)人才階梯隊(duì)伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)，其具體步驟是：1、從企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行人才供求分析。企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測(cè)，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)桿等方面預(yù)測(cè)關(guān)鍵的崗位和人才在未來一定

13、發(fā)展階段的數(shù)量需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量上的盤點(diǎn)。當(dāng)然，也需要對(duì)企業(yè)外部相關(guān)人才市場(chǎng)進(jìn)行相關(guān)的分析。2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對(duì)比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進(jìn)行量化，并結(jié)合崗位分析和通過人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標(biāo)示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。因?yàn)槠髽I(yè)的不同需要，直觀的關(guān)鍵人才地圖有三種表現(xiàn)形式，具體可見附錄。3、根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。填補(bǔ)人才缺口一要靠外部獲取，二要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)建

14、議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。圖表：人才地圖構(gòu)建方法論依據(jù)以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關(guān)鍵人才地圖，包括關(guān)鍵人才相對(duì)于崗位層次和類型的分布、關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位之間的適配度、關(guān)鍵人才之間的關(guān)系、關(guān)鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關(guān)鍵問題：哪些崗位的人才是充足的？哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的？哪些是目前就出現(xiàn)了短缺？哪些人員準(zhǔn)備好承擔(dān)更高層次的工作勝任？哪些人員勝任目前的崗位？哪些人員目前崗位尚不能勝任？同時(shí)，這些評(píng)估使員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有了清晰的理解，為其當(dāng)前能力和業(yè)績(jī)提供了有意義的反饋，基于測(cè)評(píng)結(jié)果和未

15、來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實(shí)際方法：基于人才測(cè)評(píng)的結(jié)果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線制定個(gè)性化的能力提升計(jì)劃對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋輔導(dǎo)，確保雙方對(duì)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成一致同時(shí)，根據(jù)人才地圖成果，還可以制訂各種應(yīng)用策略，如為關(guān)鍵人才有針對(duì)性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關(guān)鍵人才繼任提出建議，為關(guān)鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設(shè)提出建議，為內(nèi)部人才流動(dòng)平臺(tái)建設(shè)方案提出建議，如下圖所示：人才地圖的表現(xiàn)形式1、常見的人才九宮格示例在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫屬?！癝ession C”是GE公司的年度人力資源評(píng)價(jià)流程，CEO杰夫？伊梅爾特說：“這個(gè)根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工及其

16、績(jī)效進(jìn)行的評(píng)估無疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時(shí)刻，這時(shí)我就可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)無可匹敵的人才。”“Session C”是獲取對(duì)組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對(duì)組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進(jìn)行計(jì)劃的一個(gè)系統(tǒng)方法?！癝ession C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如Adidas（阿迪達(dá)斯）的別具特色的“人才九宮格”。當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：2、基于人崗匹配及時(shí)間序列的人才地圖另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一

17、起，通過對(duì)不同后備之間的直接對(duì)比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通?？梢詣澐譃槿?jí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。圖表：人崗匹配分析圖表：關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃3、更復(fù)雜的人才地圖示例對(duì)CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動(dòng)向。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)往往包括不同職位層級(jí)、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價(jià)值鏈的前后端，分為運(yùn)營(yíng)類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營(yíng)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位

18、；協(xié)調(diào)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購、IT、客戶服務(wù)等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位。從職位層級(jí)上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級(jí)。對(duì)每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級(jí)，同時(shí)給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動(dòng)方向，用箭頭表示。最佳實(shí)踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic

19、job families）在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識(shí)的員工能對(duì)增強(qiáng)推動(dòng)戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度去思考以下問題：理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對(duì)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價(jià)值？理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對(duì)人才的數(shù)量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對(duì)人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求？在羅伯特？卡普蘭評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80以上的戰(zhàn)略重點(diǎn)；某家公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對(duì)公司戰(zhàn)略為客戶提供定制化的創(chuàng)新

20、方案至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到10的員工的能力上成效如何。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項(xiàng)工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質(zhì)建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個(gè)將未

21、來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識(shí)、素質(zhì)）的過程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。圖表：job profiling及competency model示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評(píng)估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識(shí)和價(jià)值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性。評(píng)估者可以采用不同的方法評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和潛力，比如自我評(píng)估或360度反饋，下圖是某個(gè)績(jī)效主管崗位評(píng)估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計(jì)算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評(píng)

22、估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.圖表：崗位知識(shí)技能評(píng)估示例副欄：專業(yè)知識(shí)和技能評(píng)估分類A（入門）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)和技能有所了解。這一等級(jí)包括對(duì)相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及知道標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實(shí)際問題的能力和經(jīng)驗(yàn)，且對(duì)部分內(nèi)容的理解存在偏差。B（熟悉）：對(duì)此項(xiàng)知識(shí)或技能有比較深入和準(zhǔn)確的了解。能夠運(yùn)用這些知識(shí)和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。C（掌握）：準(zhǔn)確理解該項(xiàng)知識(shí)的含義，能夠熟練運(yùn)用知識(shí)和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)

23、用該項(xiàng)知識(shí)和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問題。D（精通）：能夠清楚地把握知識(shí)和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。E（權(quán)威）：對(duì)行業(yè)和專業(yè)知識(shí)有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識(shí)和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價(jià)值。把這些一個(gè)一個(gè)的針對(duì)性評(píng)估進(jìn)行總體匯總，我們就可以完成下表，對(duì)人才進(jìn)行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其評(píng)估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來的一個(gè)綜合性案例。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者銀

24、行正想改變促銷單個(gè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?yàn)槟繕?biāo)客戶提供全面的財(cái)務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師是對(duì)這一流程取得績(jī)效最為重要的崗位。一個(gè)規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項(xiàng)技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識(shí)和專業(yè)資格證書。對(duì)于戰(zhàn)略地圖上的每一個(gè)內(nèi)部流程，消費(fèi)者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費(fèi)者銀行的人力資本準(zhǔn)備度”對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)。第二個(gè)步驟是評(píng)估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當(dāng)前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評(píng)估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后