計劃與控制(1)

1、計劃與控制n計劃與控制原理n進度管理n費用管理一、計劃與控制原理n計劃與控制過程概覽n控制理論n執(zhí)行力原理1.項目計劃與控制過程概覽工 作 說 明管 理 計 劃風 險 分 析/防 范 計 劃任 務(wù) 描 述工 作 分 解 結(jié) 構(gòu)網(wǎng) 絡(luò) 圖責 任 矩 陣時 間 和 成 本 估 算進 度 計 劃資 源 負 荷 圖目 標管 理 控 制質(zhì) 量 改 進商 務(wù) 需 求狀 態(tài) 評 審指 令約 束管 理 層 批 準可 視 性實 際 與 計 劃控 制 圖詳 細 數(shù) 據(jù) 報 告實實 際際 結(jié)結(jié) 果果活活 動動 報報 告告問問 題題 或或 變變 化化目目 的的 或或 目目 標標計計 劃劃項項 目目 結(jié)結(jié) 束束項 目

2、管 理 過 程項項 目目2.控制理論n 什么是計劃？計劃？n什么是控制？什么是控制？n一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標，按照事先擬定的計劃和標準，采用一定的方法，對被控對象進行監(jiān)督、檢查、引導、糾正的行為過程。3.執(zhí)行力原理危機：項目執(zhí)行力的缺失n現(xiàn)象：n 計劃與實施兩層分離執(zhí)行力缺失的表現(xiàn) 項目執(zhí)行力缺失的種種現(xiàn)象n1.對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性某些項目管理者對執(zhí)行力的態(tài)度：對偏差無感覺。n2.不注重細節(jié)，不追求完美n一個做事不追求完美的人，是很難成功的，而要做事完美，應(yīng)必須注重細節(jié)。想做大事的人太多，而愿將小事做完美的人太少！案例：韓國三星的崛起n從負債170億美圓到成為全球最

3、大的內(nèi)存芯片制造商，顯示器和彩電制造商，以及第一大CDMA手機制造商，三星電子創(chuàng)造商業(yè)奇跡只用了5年時間。對三星最有影響的是三星集團董事長李建熙。n1987年11月，三星創(chuàng)始人李秉哲去世，李建熙成為董事長。經(jīng)過5年研究，他作出判斷：三星電子癌癥后期、三星重工營養(yǎng)不良、三星建設(shè)糖尿病、三星化工先天性殘廢、三星物產(chǎn)。n李建熙對手下的日本員工說：各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山的退回來的產(chǎn)品？你們是否后兩條標準：為日本老板做事就非常完美，為三星就不那么完美？日本員工回答：不是，韓國三星拼命打電話來催，“快一點、快一點、盡量快一點?！蹦俏覀兙皖櫜坏闷焚|(zhì)

4、了。n李說：“過去的事情都是我們的錯，你們是否可以從明天開始，哪怕只做一臺產(chǎn)品，都把它做好?！?.不善于在自己職責范圍內(nèi)處理一切問題n 執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個階段都應(yīng)重視的問題，所有項目相關(guān)者都應(yīng)擔負起相應(yīng)責任。這是執(zhí)行力的基本要求。4.不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標準n案例：某項目制定了一整套計劃、規(guī)章制度和標準。但項目管理過程恰恰顯得紊亂，公司決定更換項目經(jīng)理。新任項目經(jīng)理到任后，未改變原有計劃和規(guī)章制度，也未調(diào)整人員，而只是提出了一個要求：將已有計劃和制度堅定不移地執(zhí)行下去，結(jié)果不到一個月時間，項目走向正規(guī)。該項目經(jīng)理的絕招是什么？執(zhí)行！無條件地執(zhí)行！n5.“差

5、不多就行?！眓6.“這里沒有科學?！眓7.“走一步看一步吧?！眓何謂項目執(zhí)行？n什么是執(zhí)行？n“就是將計劃落到實處，是一個實現(xiàn)目標的過程?！眓“執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作?！保：拍睿﹏執(zhí)行是目標與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是項目能否實現(xiàn)預定目標的決定性因素。n它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)問題，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的系統(tǒng)化方式。n執(zhí)行是項目管理者在項目實施過程中最基本的常態(tài)。n“如何落實計劃？”n為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，請你記?。簄執(zhí)行是一門學問，它是計劃的一個內(nèi)在組成部分；n執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作；n執(zhí)行應(yīng)當成為一個項目文化中的核心元素。執(zhí)行是一

6、門學問n執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。n執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。n執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。n執(zhí)行在于三個核心元素：n人員：在戰(zhàn)略和實施之間建立聯(lián)系n戰(zhàn)略：將人員與實施結(jié)合起來n實施：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作n誤區(qū)：“項目經(jīng)理不應(yīng)該去從事具體的工作?！薄澳阒恍枰驹谝慌?，進行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，將那些無聊的工作交給你的手下?！眓這樣的經(jīng)理是每個人都向往的！對于一個項目來說，要想建立一個執(zhí)行文化，它的項目經(jīng)理必須全身心地投入

7、到項目的實施過程之中。項目經(jīng)理必須融入到項目實施之中，要學會執(zhí)行。項目經(jīng)理必須親自運營三個元素：挑選其他項目管理者；確定項目實施方向；引導項目實施，并在此過程中落實各項計劃。執(zhí)行必須滲透到項目文化之中n如何使項目成為執(zhí)行型項目？n使執(zhí)行成為項目文化中的一部分，促使項目的所有管理者的行為水平得到改進。n只有當人們接受了足夠的訓練并經(jīng)常實踐的時候，執(zhí)行的學問才會真正發(fā)揮作用。何謂項目執(zhí)行力？n項目執(zhí)行力：項目相關(guān)方及其人員將項目計劃、指令、規(guī)章制度、標準等付諸實施的能力，反映其貫徹程度。影響項目執(zhí)行的主要因素n人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。n1.缺乏執(zhí)行意識n2.

8、缺乏執(zhí)行型項目文化n3.缺乏執(zhí)行能力n4.計劃自身存在問題n5.執(zhí)行機制n6.項目經(jīng)理n7.執(zhí)行過程問題 提高執(zhí)行力的有效途徑n（一）有效的計劃n計劃的類型：n計劃的作用：n計劃的特點：科學性、針對性、可行性、協(xié)調(diào)性n如何確保計劃的科學性？ 目標的確定：時間、費用、質(zhì)量、環(huán)境等目標的確定。 計劃的編制：依據(jù)、過程。n如何確保計劃的針對性？n如何確保計劃的可行性？n如何確保計劃的協(xié)調(diào)性？項目計劃編制的流程n（二）核心執(zhí)行力的三個核心元素n人員、戰(zhàn)略、實施是提高項目執(zhí)行力的核心元素。n根據(jù)關(guān)鍵程度排序：n第1位：人員，因為人員可以保證戰(zhàn)略和實施；n第2位：戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略一旦錯了，實施越深入，陷入泥

9、潭越深；n第3位：實施，實施是執(zhí)行的具體表現(xiàn)。n戰(zhàn)略就是做正確的事，強調(diào)首先要做正確的事，而非將事做正確；實施就是將事做正確，即做正確的事在前，正確地做事在后；人員就是用正確的人，而非把人用正確。n戰(zhàn)略就是做正確的事；實施就是把事做正確；人員就是用正確的人。人員戰(zhàn)略實施執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力三個元素相互關(guān)聯(lián)：戰(zhàn)略將人員配備與實施納入分析框架；實施則會與戰(zhàn)略目標以及人力資源相互聯(lián)系。三個元素的聯(lián)結(jié)和綜合的程度，就表現(xiàn)為項目的執(zhí)行力。(三） 建立執(zhí)行文化n執(zhí)行型文化：執(zhí)行型文化：在團隊價值觀、團隊精神、團隊道德、團隊目標、團隊制度、團隊文化禮儀等方面體現(xiàn)出對執(zhí)行的認識、態(tài)度、制度、習慣等。n執(zhí)行型文化

10、的建立：執(zhí)行型文化的建立：作為項目經(jīng)理，你首先應(yīng)清楚地告訴你的團隊成員項目的目標是什么；然后你會與大家一起討論實現(xiàn)這些目標所應(yīng)具備的條件和做法，并同時將其作為指導過程的一個重要環(huán)節(jié)；你會對執(zhí)行者進行必要的獎勵；如果你的團隊成員未有效執(zhí)行，你應(yīng)該對他們進行更多的指導、或調(diào)換工作崗位或請他們離開團隊。在這一過程中，項目經(jīng)理實際上就已經(jīng)為自己的團隊建立了一種執(zhí)行文化。（四）項目經(jīng)理的行為n執(zhí)行要從項目經(jīng)理做起執(zhí)行要從項目經(jīng)理做起n案例：春秋戰(zhàn)國時期，齊王喜歡穿紫色衣服，于是舉國上下流行穿紫衣。紫衣制作工藝復雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導致了奢靡之風。于是n一個管理者，要讓下屬發(fā)揮強大的執(zhí)行力，首

11、先要看自己是否以身作則。要打造超強執(zhí)行力，關(guān)鍵要有一個執(zhí)行型的領(lǐng)導，他要致力于打造項目的執(zhí)行文化，還要構(gòu)建有執(zhí)行力的團隊。 執(zhí)行型項目經(jīng)理的八條基本行為n熟悉你的項目、你的團隊和你的員工；n堅持以事實為決策依據(jù)；n堅持科學執(zhí)行觀；n清晰的優(yōu)先序；n跟進；n對執(zhí)行者進行獎勵；n提高項目團隊成員的能力和素質(zhì)；n熟悉自己。(五)有效的執(zhí)行機制n組織機制n控制機制n目標管理機制1.組織機制n與執(zhí)行有關(guān)的組織問題與執(zhí)行有關(guān)的組織問題n組織形式n組織分工n崗位責任2. 控制機制（過程管理機制）n關(guān)于控制機制：3.目標管理機制n關(guān)于目標管理機制：(六)科學的執(zhí)行流程n科學的執(zhí)行流程執(zhí)行力的保障nPM飛輪（P

12、DCA循環(huán)）的推動(七) 提升個人執(zhí)行力n個人執(zhí)行力：執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。個人執(zhí)行力是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)。二、進度管理n計劃的編制n進度控制（一） 計劃的編制n進度管理需要編制哪些計劃？n主體計劃：進度計劃n配套計劃：進度計劃的編制n進度計劃編制的方法：進度計劃編制的方法：n里程碑計劃n甘特圖計劃n網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)T13項目初步里程碑計劃序號里程碑工作時間1油泥凍結(jié)2006年11月30號2設(shè)計完成，數(shù)據(jù)樣車凍結(jié)2007年9月30號3數(shù)據(jù)驗證完成2008年7月30號4生產(chǎn)驗證完成2009年3月30號5小批量試生產(chǎn)完成2009年5月30號T13項目里程碑計劃進度計劃編制過程第一步：項目描述n內(nèi)容內(nèi)容：

13、用表格的形式列出項目目標、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。n目的目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。n用途用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。n依據(jù)依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準后的可行性報告。n制作者制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容n項目名稱n項目目標 n交付物 n交付物完成準則 n工作描述 n工作規(guī)范 n所需資源估計 n重大里程碑 n 項目主管審核意見T13項目描述表項目描述表 項目名稱T13項目項目經(jīng)理何啟民項目成員采購：質(zhì)量： 生產(chǎn)：設(shè)計：項目管理/銷售：試驗：競爭車型VWTuranToyotaCoro

14、llaVcrso等成本目標3億元生產(chǎn)綱領(lǐng)10萬臺 3班300天項目研發(fā)目標滿足歐4排放標準，針對北美市場的全球市場質(zhì)量目標Aduit整車目標1.5C型房車開發(fā)概念論證完成、總體布置完成、造型完成、零部件設(shè)計完成、樣車試制完成第二步：項目分解目的目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容內(nèi)容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止工具：工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）nWBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以

15、便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。nWBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表責任體系責任體系勞動力及資源計劃勞動力及資源計劃010203

16、04050成本計劃成本計劃橫道圖橫道圖質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃WBS分解類型n基于可交付成果的劃分n上層一般為可交付成果為導向n下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)121整車總體布置100C型房車項目開發(fā)120總體布置110概念論證112整車基本參數(shù)確定111可行性分析122總布置方案制定并細化113產(chǎn)品描述123整車總布置圖發(fā)放131造型設(shè)計130造型132銑削模型133數(shù)模建立141動力系統(tǒng)及底盤部分設(shè)計140零部件設(shè)計142白車身部分設(shè)計143內(nèi)飾部分設(shè)計144工程文件完善151考察并確認供應(yīng)商150試制樣車152試制樣件采購153臨時模具設(shè)計開發(fā)154臨時模具制造1

17、55首臺樣車試制160項目管理WBS分解類型n基于工作過程的劃分n上層按照工作的流程分解n下層按照工作的內(nèi)容劃分B21項目立項啟動1100油泥模型1200數(shù)字樣車設(shè)計驗證1300結(jié)構(gòu)設(shè)計1310生產(chǎn)件認可1400小批量生產(chǎn)1500SOP上市1600市場調(diào)研1110可行性報告1120外觀設(shè)計1210外觀評審1220CAE分析1320車身設(shè)計1311底盤設(shè)計1312電子電器設(shè)計1313動力總成設(shè)計1314變速箱設(shè)計1315材料試驗1410性能試驗1420道路試驗1430三萬公里強化試驗1431十萬公里高環(huán)試驗1432生產(chǎn)工藝1510小批量試裝1520上市準備1610宣傳1611手工樣車的制作330

18、PPAP批準1530WBS工作編碼n有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼n1000n1100n1110n1111n1112n1113n1120n1121n1122n1123n1200項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負責人1000110012001x001x101x111x12項目負責人審核意見：簽名：日期：WBS分解的一般步驟1)總項目2)子項目或主體工作任務(wù)3)主要工作任務(wù)4)次要工作任務(wù)5)小工作任務(wù)或工作元素WBS注意事項n分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的n復雜工作至少應(yīng)分解

19、成二項任務(wù)n表示出任務(wù)間的聯(lián)系n不表示順序關(guān)系n與任務(wù)描述表一起進行n包括管理活動n包括次承包商的活動WBS表達形式層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表10系統(tǒng)11元素A1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)12元素B10系統(tǒng)11元素A12元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)第三步：工作描述n目的目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求n用途用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容n依據(jù)依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)n結(jié)果結(jié)果：工作描述表工作描述表及項目工作列表項目工作列表n討論：針對所選項目進行WBS分解。工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料， D任務(wù)交付物

20、： 簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第 X 號表格和工作程序第 X 條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員 A工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等

21、）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負責單位協(xié)作單位相關(guān)工作第四步：工作責任分配表制定n目的目的：對項目的每一項任務(wù)分配責任者和落實責任。n用途用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 n依據(jù)依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。n結(jié)果：工作責任分配表責任分配表圖例：負責輔助承包責任者（個人或組織）責任者（個人或組織）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)任

22、務(wù)編碼任務(wù)名稱項目負責人審核意見：項目負責人審核意見：簽名：日期：任務(wù)任務(wù)編碼編碼任務(wù)名稱任務(wù)名稱項項目目經(jīng)經(jīng)理理產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)計開發(fā)組組規(guī)劃規(guī)劃組組營銷組營銷組質(zhì)量組質(zhì)量組采購組采購組人力資人力資源管理源管理組組財務(wù)組財務(wù)組130造型PFPPPPP131造型設(shè)計FPPPP1320銑削模型FPPPP1330數(shù)模建立FP140零部件設(shè)計FPPP141動力系統(tǒng)及底盤部分設(shè)計FPP142白車身部分設(shè)計FPPP143內(nèi)飾部分設(shè)計FPPPP144工程文件完善PFPPPC11房車項目責任分配表房車項目責任分配表任務(wù)任務(wù)編碼編碼任務(wù)名稱任務(wù)名稱項目項目經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)計開發(fā)組組規(guī)劃規(guī)劃組組營銷

23、組營銷組質(zhì)量組質(zhì)量組采購組采購組人力資人力資源管理源管理組組財務(wù)組財務(wù)組150試制樣車PFPPP151考察并確認供應(yīng)商PPFP152試制樣件采購PPPFP153臨時模具設(shè)計開發(fā)PFPPP154臨時模具制造FPPP155首臺樣車試制PFPPPP160項目管理F第五步：工作先后關(guān)系確定n概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。n分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。n原則：設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作相互關(guān)系

24、確定的主要內(nèi)容強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及

25、影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。工作關(guān)系表示的工具和方法 n單代號網(wǎng)絡(luò)計劃n雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果n工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)項目網(wǎng)絡(luò)圖絡(luò)圖以及工作的詳細關(guān)系列表工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通?？捎捎嬎銠C或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。T13項目工作關(guān)系表項目編號緊后搭接關(guān)系1110121012201310132012201310152114111320141216111411152114111612142011101431

26、14321431143215111512151215211522152215231523142016111612161216201420與1420SS216201700C11項目工作關(guān)系表第六部：繪制網(wǎng)絡(luò)圖n網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式：n單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖n雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖C11項目單代號網(wǎng)絡(luò)圖第七步：工作時間估計n作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就

27、會使整個工程的完工期延長。n觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 工作詳細列表 項目約束和限制條件資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受

28、到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識確定工作時間的主要方法 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方

29、法單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò)三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò) 期望時間 t(a+4m+b)/6示例n某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？正常工作時間 t=(9+415+18)/6=14.5天第八步：進度安排n目標：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段n依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果n人員：安排時間進度時，項目主管要組

30、織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃n形式：項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制 進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，

31、這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。 項目進度的表達形式帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖 項目進度的表達形式時間坐標網(wǎng)絡(luò)圖項目進度的表達形式條形圖或甘特圖C11項目甘特圖進度甘特圖進度甘特圖工作代號工作代號時間（周）時間（周）123456789101112131415161718192021222324111011201210122013101320141014201510152015301540155016101620T13項目甘特圖計劃項目進度的表達形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂計劃書的完成設(shè)計檢查子系統(tǒng)測試第一單元實現(xiàn)產(chǎn)品計劃完成項目進度的表達形式項目計劃表

32、標識標識號號任務(wù)名稱任務(wù)名稱工期工期開始時間開始時間完成時間完成時間資源名稱資源名稱完成百分比完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日200

33、3年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%

34、18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進度的表達形式項目行動計劃表 遞送：完成措施：關(guān)鍵約束條件和假設(shè)：任務(wù)估計資源前期任務(wù)估計持續(xù)時間責任人（二）進度控制每個報告期內(nèi)分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）制定基準計劃（進度、預算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、預算和預測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需 采 取 糾正 措 施 嗎？項目控制的流程項目控制手段和工具控制手段：n制定并遵守計劃n不斷監(jiān)督n必要時進行調(diào)整n溝通n團隊工作可視化圖表工具：n重要的關(guān)系n里程碑圖n甘特圖n費

35、用成本曲線n資源負荷圖n項目成本記錄n工作績效圖n項目報告表四、項目的費用管理n項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括： 資源計劃 費用估計 費用安排 費用控制1.資源計劃 n資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應(yīng)起來的。資源計劃所依賴的數(shù)據(jù) n工作分解結(jié)構(gòu)WBSn項目工作進度計劃n歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。n范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編制過程中應(yīng)特別考慮。n資源安排描述：

36、什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。n組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。 資源計劃的方法 專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓的組織和個人，主要包括： 在履行組織的其他單元； 顧問； 職業(yè)或技術(shù)協(xié)會； 工業(yè)組織。選擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法。數(shù)學模型：像網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。資源計劃的工具資源矩陣任務(wù)任務(wù) 資源資源1 資源資源2 資源資源3 資源資源4 資源資源5 資源資源6

37、資源資源7 ASPBPCSPSSDSSPESPFSPGSSPSHSP資源數(shù)據(jù)表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 資源 11.51.51.511111122資源 211111111111111111111111111資源 322222資源 40.70.70.70.70.70.72222222資源 50.70.70.70.70.70.72222222資源 60.30.30.3資源 70.10.10.1合計2.52.52.5113.43.43.43.43.455555555553.13.13.1

38、1.31.31.3時間時間 (周周)資源甘特圖資源 1工作 A工作 B工作 C工作 D資源 2工作 A工作 E工作 B工作 C工作 F工作 G工作 D工作 H資源 3工作 C工作 D資源 4工作 B工作 F資源 5工作 B工作 G資源 6工作 H資源 7工作 D1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 時間時間(周周)人力資源負荷圖(計劃)T13項目人力資源圖人力資源負荷圖(實際分配)資源負荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的計劃的當天當天實際的實際的人員負荷人員負荷人力資源負荷圖(偏差變化)資

39、源計劃的結(jié)果 n資源的需求計劃n各種資源需求及需求計劃的描述n具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映12345678910A10B20C20D15E25F20案例討論：繪案例討論：繪制人力資源負制人力資源負荷圖荷圖2.費用估計n費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值n當項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素n費用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。n費用估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用

40、估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。 費用估計的主要依賴的資料 n工作分解結(jié)構(gòu)WBSn資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果n資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。n工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。n歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。n會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應(yīng)

41、與正確的會計目錄相對應(yīng)很有幫助。 費用估計的工具和方法 n類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用n參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。n從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。n從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。n計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。 從下向上的估計法(示意圖)工作包從下向上估計法從下向上估計

42、法:估計進度估計資源估計費用從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：從上向下估計法：工作范圍進度目標費用目標費用估計的基本結(jié)果 n項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。n詳細的說明：費用估計的詳細說明應(yīng)該包括： 工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考 對于估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的 各種所作假設(shè)的說明 指出估計結(jié)果的有效范圍 T13項目費用分解表項目費用分解表工作代號工作名稱人力費（萬）物資費（萬）單項費用合計1110公告351151501210質(zhì)

43、量目標確定1002003001220質(zhì)量控制2004006001310造型設(shè)計180020020001320零部件及總成設(shè)計5000200070001411DVP試驗1504506001412零部件試驗1704306001420裝車試制5002007001431OTS認可試驗1604506101432強化及可靠性試驗1504606101511廠房設(shè)計200021522151512廠房建造2300220045001521工藝招標1100140025001522預驗收1200280040001523安裝調(diào)試900180027001611商務(wù)協(xié)議簽定2516411612商務(wù)采購38700738162

44、0供應(yīng)商管理2854821700項目管理233154合計1587914122300003.費用預算費用預算依賴的主要數(shù)據(jù)包括 費用估計 工作分解結(jié)構(gòu) 項目進度：費用的分配和安排應(yīng)該是與進度計劃相適應(yīng)的。費用預算的技術(shù)和方法：類同于費用的估計。費用預算的結(jié)果：費用預算的主要結(jié)果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。費用預算表ABCDEF月計累計費用負荷曲線費用累積負荷曲線(預算基準線)T13項目費用負荷圖T13項目累計費用負荷圖05000100001500020000250003000035000123456789101112

45、1314151617181920212223242526272829303132333435系列1系列2工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20單位時間費用支出案例討論：繪制費用負荷及累積曲線費用負荷曲線0102030405012345678910費用累積曲線050100150200250300350400123456789104.費用控制 n費用管理不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在，相反要在成本、技術(shù)、進度三者之間作綜合平衡。及時、準確的成本、進度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理和費用控制的依據(jù)。n費用控制就是要保證各項工作

46、要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進行的費用預算。n費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補。費用控制的依據(jù)n費用線n實施執(zhí)行報告：這是費用控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。n改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。 費用控制的方法與技術(shù) n費用控制改變系統(tǒng)：通常是說

47、明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。n實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。n附加的計劃：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。n計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。 掙得值方法n掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。n掙得值方法的三個基本參數(shù)n計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Schedu