零存貨生產(chǎn)與及時(shí)存貨管理(臺(tái)灣課件)

1、1管理會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)授課老師：葉誌崇授課老師：葉誌崇 教授教授評(píng)論組第八組報(bào)告評(píng)論組第八組報(bào)告2006.12.03Just-in-Time Inventory Management 零存貨生產(chǎn)與及時(shí)存貨管理零存貨生產(chǎn)與及時(shí)存貨管理23話說豐田公司的社長豐田喜一郎，話說豐田公司的社長豐田喜一郎，19381938年來到美國的年來到美國的超級(jí)市場，看到消費(fèi)者從貨架上取走商品後，店員馬上超級(jí)市場，看到消費(fèi)者從貨架上取走商品後，店員馬上補(bǔ)足貨架上該商品空位，補(bǔ)足貨架上該商品空位，JITJIT的構(gòu)想於是開始萌芽。的構(gòu)想於是開始萌芽。JITJIT的精髓：在需要的時(shí)候拿到需要的東西的精髓：在需要的時(shí)候拿到需要的

2、東西41920年美國福特席捲全球汽車市場，用的就是年美國福特席捲全球汽車市場，用的就是Push手法的生產(chǎn)方式手法的生產(chǎn)方式以輸送帶將裝配工作一站一站往下游輸送以輸送帶將裝配工作一站一站往下游輸送5n日本豐田的廠長大野耐一為了實(shí)踐日本豐田的廠長大野耐一為了實(shí)踐JIT的精神，創(chuàng)造了拉式生產(chǎn)的精神，創(chuàng)造了拉式生產(chǎn)系統(tǒng)（系統(tǒng)（Pull）6描述需求失真度隨供應(yīng)鍊被放大的描述需求失真度隨供應(yīng)鍊被放大的情形情形 原因原因 1. 無法反應(yīng)需求無法反應(yīng)需求2. 產(chǎn)生訂單變異產(chǎn)生訂單變異3. 存有預(yù)期心理存有預(yù)期心理波動(dòng)幅度波動(dòng)幅度原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商50製造商製造商30零售商零售商15顧客顧客107製造商零售商

3、顧客由顧客提供需求優(yōu)點(diǎn) :1. 無存貨及生產(chǎn)過剩2. 降低原物料庫存成本缺點(diǎn) : 有時(shí)間差製造商零售商顧客由零售商預(yù)估終端需求優(yōu)點(diǎn) :1. 客戶等待時(shí)間少2. 易於大量生產(chǎn)缺點(diǎn) : 1. 容易造成庫存浪費(fèi), 2. 容易供需失調(diào), 造成跌價(jià)損失8看板系統(tǒng)使用的兩種重要看板看板系統(tǒng)使用的兩種重要看板Toyota 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) JIT 生產(chǎn)的工具生產(chǎn)的工具 看看板系統(tǒng)板系統(tǒng)指示生產(chǎn)功能指示生產(chǎn)功能指示搬運(yùn)功能指示搬運(yùn)功能方法方法, ,順序順序品名品名, , 名號(hào)名號(hào), , 數(shù)量數(shù)量時(shí)間時(shí)間, , 容量容量, , 存放處存放處公司公司9我接到了我接到了訂單聖旨訂單聖旨我拿著我拿著領(lǐng)料看板領(lǐng)料看板去領(lǐng)取我要

4、的零件去領(lǐng)取我要的零件裝著零件的箱子有裝著零件的箱子有生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示看板看板，零件被我領(lǐng)走了，零件被我領(lǐng)走了，防止生產(chǎn)過剩防止生產(chǎn)過剩搬運(yùn)數(shù)量過多搬運(yùn)數(shù)量過多看板的作用看板的作用調(diào)整庫存( ( 看板總數(shù)看板總數(shù) = = 庫存零件庫存零件 or or 半成品總數(shù)半成品總數(shù)) )1011n為了達(dá)成後製程向前製程領(lǐng)料，拉式生產(chǎn)系統(tǒng)為了達(dá)成後製程向前製程領(lǐng)料，拉式生產(chǎn)系統(tǒng)（pull systempull system），豐田發(fā)展出以下配合方式），豐田發(fā)展出以下配合方式: :05平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化生產(chǎn)生產(chǎn)意味意味調(diào)整參差不齊調(diào)整參差不齊，因?yàn)槊宽?xiàng)產(chǎn)品生，因?yàn)槊宽?xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)所需時(shí)間不同，所以以混線方式生產(chǎn)，產(chǎn)所

5、需時(shí)間不同，所以以混線方式生產(chǎn)，可建立多樣少量的生產(chǎn)品項(xiàng)?？山⒍鄻由倭康纳a(chǎn)品項(xiàng)。多能工多能工每個(gè)人對(duì)他的工作上下游，都要有一定的每個(gè)人對(duì)他的工作上下游，都要有一定的熟悉度。熟悉度。Cell Cell lineline編組小組能夠構(gòu)成一個(gè)生產(chǎn)線。編組小組能夠構(gòu)成一個(gè)生產(chǎn)線。1213豐田生產(chǎn)方式的體系（豐田生產(chǎn)方式的體系（TPS）141.日本佳能（日本佳能（Canon）社長御手洗富士夫拆掉輸送帶，改採Cell方式生產(chǎn)生產(chǎn)力向上提升1.5倍。2.大沼製果大沼製果1990年代經(jīng)濟(jì)蕭條，面臨關(guān)門危機(jī)，2001年接受TPS管理多樣少量生產(chǎn)策略，一天能生產(chǎn)50種品項(xiàng)因此能提供新鮮產(chǎn)品，廣受日本消費(fèi)者喜愛

6、、青睞3.日本郵政公社日本郵政公社2002年飽受赤字煎熬，為日本最大金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)430兆日?qǐng)A，員工29萬4000名，資金與人員浮濫TPS專案團(tuán)隊(duì)設(shè)立JPS(Japan post system)改革越谷推動(dòng)室製作郵件受理、分類、配送等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)四個(gè)月後，即有80億日?qǐng)A的利潤。15 汽車（國瑞汽車） 自行車（A-term：包括巨大等22家自行車公司） 製鞋（寶成集團(tuán)） 光寶 臺(tái)達(dá)電 華碩3.金融業(yè)金融業(yè) 臺(tái)新金16n物料需求規(guī)劃物料需求規(guī)劃nMRP, Material Requirement Planningn製造資源規(guī)劃製造資源規(guī)劃nMRP II, Manufacturing Requirem

7、ent Planningn企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)資源規(guī)劃nERP, Enterprise Requirement Planningn延伸性企業(yè)資源規(guī)劃延伸性企業(yè)資源規(guī)劃nEERP, Extended Enterprise Requirement Planning17主生產(chǎn)排程主生產(chǎn)排程物料單物料單存貨檔存貨檔1.1.主生產(chǎn)排程的展開主生產(chǎn)排程的展開2.2.由毛需求導(dǎo)得淨(jìng)需求由毛需求導(dǎo)得淨(jìng)需求3.3.排定開始生產(chǎn)或訂貨日程排定開始生產(chǎn)或訂貨日程生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單訂購單訂購單排程次序排程次序控制報(bào)表控制報(bào)表輸入輸入運(yùn)作過程運(yùn)作過程輸出輸出成本訂購量持有成本採購成本總成本18Inventorystock o

8、utsafety stockcycle stock縮短訂購反應(yīng)週期可針對(duì)每一個(gè)時(shí)間需求做出恰當(dāng)反應(yīng)19 年代年代項(xiàng)目項(xiàng)目19601970198019902000市場市場特性特性大眾大眾大眾大眾分眾分眾小眾小眾個(gè)人個(gè)人需求需求重點(diǎn)重點(diǎn)功能功能成本成本品質(zhì)品質(zhì)彈性彈性時(shí)效時(shí)效生產(chǎn)生產(chǎn)模式模式少樣少樣大量大量少樣少樣大量大量多樣多樣少量少量多樣多樣大量大量大量大量客製客製組織組織集中集中集中集中分散分散分散分散虛擬虛擬管理管理系統(tǒng)系統(tǒng)MRPMRP IIJIT/TQCERPEERP管理管理重點(diǎn)重點(diǎn)以生產(chǎn)以生產(chǎn),物料規(guī)物料規(guī)劃為主劃為主強(qiáng)調(diào)銷售強(qiáng)調(diào)銷售,生生產(chǎn)產(chǎn),材料材料,財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理,製造資製造資源整合規(guī)劃源整合規(guī)劃與執(zhí)行與執(zhí)行強(qiáng)調(diào)成本強(qiáng)調(diào)成本,品品質(zhì)質(zhì),效率效率,供料供料的即時(shí)性的即時(shí)性強(qiáng)調(diào)研發(fā)強(qiáng)調(diào)研發(fā),銷售銷售,配銷配銷,服務(wù)服務(wù),財(cái)務(wù)財(cái)務(wù),內(nèi)部資源整合內(nèi)部資源整合與最佳運(yùn)用與最佳運(yùn)用強(qiáng)調(diào)結(jié)合內(nèi)外強(qiáng)調(diào)結(jié)