中小企業(yè)如何管好渠道成員

1、中小企業(yè)如何管好渠道成員渠道成員在企業(yè)經(jīng)營中往往扮演中舉足輕重的作用，但另眾多中小企業(yè)頭痛的是現(xiàn)在渠道成員把公司三申五令放在腦后，公司政策得不到貫徹執(zhí)行，市場次序混亂，嚴(yán)重的影響了企業(yè)市場策略的執(zhí)行和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。    那么是什么原因?qū)е轮行∑髽I(yè)難以有效管控渠道成員呢？     從客觀來講，中小企業(yè)的產(chǎn)品力、品牌力相對較弱，市場基礎(chǔ)較差，影響了渠道成員的經(jīng)營信心和積極性，導(dǎo)致很多渠道成員，尤其是比較大的經(jīng)銷商不理會企業(yè)的 營銷策略，不履行公司的渠道政策。從企業(yè)的主觀來講，中小企業(yè)由于受企業(yè)人員、費用等限制，往往

2、不能設(shè)置密集的辦事處、分公司直接管理當(dāng)?shù)厥袌?，因此將?多的職能交給渠道成員（主要是經(jīng)銷商）完成，如客戶開發(fā)、物流配送、資金回籠、促銷推廣等等，因此企業(yè)對渠道的管控難度很大。再則，中小企業(yè)渠道政策經(jīng)常 反復(fù)，答應(yīng)的支持沒有兌現(xiàn)，市場人員業(yè)務(wù)能力一般，渠道管理和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致渠道商的一些經(jīng)營預(yù)期沒有辦法實現(xiàn)，這在一定程度上影響了渠道商對企業(yè)的信 任度和關(guān)系，因此也加大了渠道成員管控的難度。此外，中小企業(yè)在管控方面過多的人性化和隨意性，也削弱了公司渠道政策的執(zhí)行力，加大了管控的難度。    那么中小企業(yè)到底如何才能有效管控渠道成員呢？  

3、;  先談?wù)勄莱蓡T管控的一般要點，也就是為了有效管控渠道成員企業(yè)必須要做的。    一、建立完善的渠道管控機制    1、制定和完善渠道管控政策    渠道管控政策是企業(yè)渠道成員管控的“工具”，制定和完善渠道管控政策的目的是為接下來渠道管控“有法可依”。企業(yè)應(yīng)詳細(xì)制定并不斷修正渠道管控政策，如明確沖貨竄貨、擾亂價格次序、截留促銷推廣費用（物品）等行為的懲治條款等。     建立保證金：建立保證金制度，對各渠道層級的

4、渠道成員征收保證金，以提高企業(yè)對渠道成員的約束力。保證金的征收標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)各區(qū)域的重要程度和渠道層級不 同相應(yīng)制定，同時也參考渠道成員的預(yù)計進(jìn)貨數(shù)量。保證金的征收可以在合作時一次性收取，也可以在合作過程中直接加在進(jìn)貨價里，按照進(jìn)貨數(shù)量按比例征收，或 者兩者相結(jié)合。對于中小企業(yè)而言，加在進(jìn)貨價里征收可以降低征收的難度，同時根據(jù)進(jìn)貨數(shù)量的增加不斷累積保證金，對大客戶具有較大的約束力。     制定合理的管控制度：對渠道成員跨區(qū)或跨渠道竄貨、擾亂價格次序、截留促銷推廣費用和物品、虛擬費用名目等違規(guī)行為制定明確的懲罰制度。明細(xì)完善的獎懲制 度不但可以威懾渠道成員

5、，同時可以為處理違規(guī)行為提供“依倨”，減少渠道成員的爭議。與此相反，企業(yè)可以制定相應(yīng)的獎勵措施，鼓勵渠道成員維護(hù)市場次序， 執(zhí)行公司政策，但前提是獎勵政策是可以執(zhí)行和兌現(xiàn)的。獎懲制度可以跟返利等相結(jié)合，如有些企業(yè)實行模糊返利，對市場維護(hù)良好的渠道成員實行全額返利，反 之，減少返利的比例。    2、強化過程的考核評估    有渠道管控政策，卻不能對渠道成員進(jìn)行有效的監(jiān)控和考核評估，那么渠道管控政策也就無用武之地。對渠道成員的考核評估不能簡單的以結(jié)果為導(dǎo)向，比如只在年終考核銷量、回款等業(yè)績指標(biāo)，而應(yīng)該強化對過程的考核

6、和評估。     為了降低渠道成員違規(guī)行為，同時方便對渠道成員市場運作的監(jiān)控，企業(yè)可以通過多種形式強化渠道的管控，如為了防止和監(jiān)控渠道商沖貨，可以對不同的渠道商供 應(yīng)不同的產(chǎn)品，或者在產(chǎn)品或包裝上噴碼區(qū)分；為了防止渠道商對下級渠道截留促銷產(chǎn)品，可以在包裝、產(chǎn)品上印制促銷信息等等。    為了強化人員的監(jiān)控和考核評估，建議企業(yè)建立一套考核評估機制，主要圍繞渠道商的公司政策貫徹執(zhí)行、物流配送、終端表現(xiàn)等設(shè)置考核指標(biāo)，對一級渠道商和其他重要渠道成員進(jìn)行定期（可以每個月，也可以每個季度一次）的分析和督查，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋和

7、處理。3、強化對違規(guī)行為的處理    很多中小企業(yè)在政策執(zhí)行上比較隨意，主要還是靠高層的個人魅力解決事情，渠道商也認(rèn)為中小企業(yè)凡事好“商量”，因此即使違規(guī)操作被查到，也喜歡直接給高層打電話，討價還價，導(dǎo)致公司渠道政策形同虛設(shè)。    要想渠道商嚴(yán)格貫徹公司政策，維持良好的市場次序，那么企業(yè)在對違規(guī)操作的懲罰方面就必須做到“有法必依，違法必究”，如果一味的“法外開恩”，則不但“壞了規(guī)矩”，并且很容易讓其他渠道商產(chǎn)生不滿或僥幸心理，產(chǎn)生更大的破壞，從而導(dǎo)致企業(yè)對渠道失控。    

8、在對違規(guī)行為的懲治方面盡量做到公正、公開、公平。對渠道商的懲罰事實有依據(jù)；懲罰要及時、要公開；對受影響、承擔(dān)損失的一方要適當(dāng)彌補。    二、強化市場人員的管控作用    渠道成員的管控畢竟要人去做，企業(yè)高層不可能有足夠的精力對所有渠道商進(jìn)行直接管理，因此要有效對渠道成員進(jìn)行管控，還要強化市場人員的管控作用。    1、提高市場人員的業(yè)務(wù)能力    如果市場業(yè)務(wù)人員的能力一般，不能給渠道商提供幫助和指導(dǎo)，那么也就不能樹立足夠的威信，更沒

9、有辦法參與渠道商的市場操作和管理，因此也就談不上對渠道商的管控。為了規(guī)范市場運作，提升對渠道商的管控，首先，企業(yè)應(yīng)盡可能的提升市場人員的業(yè)務(wù)能力。    2、樹立市場人員的威信     在渠道成員管控方面，中小企業(yè)的市場人員本身就處于相對弱勢，很難對大的渠道商進(jìn)行管理。而中小企業(yè)容易犯的錯誤是直接干預(yù)市場人員的決策，比如市場人員 根據(jù)公司政策做出處理意見后，在渠道商的說情之下被高層領(lǐng)導(dǎo)推翻等等。久而久之，市場業(yè)務(wù)人員的“話”成為渠道商的耳邊風(fēng)，更談不上管控渠道商。    因此

10、中小企業(yè)應(yīng)盡可能的提高市場業(yè)務(wù)人員的威信，比如按照原則辦事，不要輕易推翻市場人員的決定，高層的意見通過市場人員發(fā)布等等方式來提高市場業(yè)務(wù)人員的威信。    3、完善對市場人員的管理     對于設(shè)辦事處、分公司，或分片區(qū)負(fù)責(zé)等形式管理渠道成員的中小企業(yè)來說，市場人員很容易在個人利益等因素的作用下，出現(xiàn)對渠道商違規(guī)行為知而不報等“吃里 爬外”現(xiàn)象，因此，企業(yè)還應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部的管理，建立有效的分公司（辦事處）運作模式，完善市場人員的激勵制度，提高市場人員的責(zé)任心，強化對渠道商的管 控。   

11、; 除了以上的管控要點以外，最后，再簡單談?wù)勧槍Σ煌莱蓡T的管控重點。    根據(jù)企業(yè)跟渠道成員的業(yè)務(wù) 往來關(guān)系和管控重點，將渠道成員分為一級渠道商、其他層級渠道商、終端銷售商三個層次。一級渠道商即跟企業(yè)直接業(yè)務(wù)往來的負(fù)責(zé)某片區(qū)或渠道的渠道成員，如 區(qū)域代理商、區(qū)域經(jīng)銷商等；其他層級的渠道商，如批發(fā)商等；終端銷售商，即超市、便利店等。為了表述方便，我將一級渠道商籠統(tǒng)成為經(jīng)銷商，將其他層級的渠 道商統(tǒng)稱為批發(fā)商，將終端銷售商成為終端。一、對經(jīng)銷商的管控    經(jīng)銷商擁有企業(yè)在某區(qū)域或某渠道的經(jīng)銷權(quán)，往往承

12、擔(dān)著客戶開發(fā)、貨品倉 儲、配送、回款、渠道維護(hù)等眾多職能，他們是企業(yè)能否實現(xiàn)該區(qū)域經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵因素，一旦企業(yè)對經(jīng)銷商商失去控制，或者管理不到位，那么對企業(yè)、對市場造 成的傷害是嚴(yán)重而深遠(yuǎn)的。所以，中小企業(yè)對經(jīng)銷商的管控是渠道成員管控的重中之重。    中小企業(yè)賦予經(jīng)銷商越多的市場職能，那么企業(yè) 對經(jīng)銷商的管控難度就越大，因此要有效管控經(jīng)銷商，首先，在合作開始就要明確界定經(jīng)銷商的職能范圍和經(jīng)銷范圍，將經(jīng)銷商的權(quán)力和職能范圍限制在企業(yè)可以承 受和管控的范圍內(nèi)，尤其是促銷推廣、價格體系的設(shè)計等關(guān)鍵職能和權(quán)力應(yīng)由企業(yè)來完成。其次，中小企業(yè)對經(jīng)銷商的考核不能簡單

13、的考核結(jié)果，還應(yīng)加強對過程的 監(jiān)控和考核，適時介入對經(jīng)銷商市場運作的管理，如簡單的考核年終目標(biāo)達(dá)成與事無補，應(yīng)強化日常對經(jīng)銷商進(jìn)銷存、物流配送、終端覆蓋、終端陳列、促銷等進(jìn)行 跟蹤監(jiān)控考核。再則，加強溝通，及時了解經(jīng)銷商的經(jīng)營困難和市場動態(tài)，因為很多違規(guī)問題的產(chǎn)生是因為經(jīng)銷商不能達(dá)到自己的經(jīng)營預(yù)期而導(dǎo)致，因此企業(yè)應(yīng)及時 了解市場競爭環(huán)境和經(jīng)銷商遇到的問題，及時幫助經(jīng)銷商解決問題，適時調(diào)整渠道政策和市場策略，防患于未燃。    二、對批發(fā)商的管控     對批發(fā)商的管控有三種方式：一個是企業(yè)直接參與管控，二是通過一級

14、渠道商間接管控，三是通過企業(yè)和一級渠道商共同管控。對于中小企業(yè)而言，主要是通過經(jīng)銷 商來管控，企業(yè)則重點做好市場的監(jiān)控和評估以及對經(jīng)銷商的考核方面。為了達(dá)到通過經(jīng)銷商管控批發(fā)商的目的，企業(yè)在經(jīng)銷商政策設(shè)計時就要將批發(fā)商管理納入到 經(jīng)銷商評估和考核的范圍里邊，即對下游渠道商的管理直接跟經(jīng)銷商的支持政策、返利、懲治措施掛鉤。    為了強化對某些重點區(qū)域批發(fā)商 等下游渠道商的管控，企業(yè)可以通過企業(yè)、經(jīng)銷商、批發(fā)商三方合作的方式，加強直接管理的力度。如在發(fā)展批發(fā)商時簽訂三方協(xié)議，批發(fā)商渠道利益歸經(jīng)銷商所 有，但由企業(yè)和經(jīng)銷商共同管理。此外，可以通過對批發(fā)商的經(jīng)

15、營區(qū)域和終端網(wǎng)點進(jìn)行劃分、收取保證金、年底返利、取締等措施強化管理。    三、對終端的管控    中小企業(yè)對終端的管控，分為兩種情況，即直供終端的管控，和通過渠道商間接合作的終端的管控。這兩種終端的管控要點具有很大的相似性，只是企業(yè)管理方式具有一定的差異。因為對終端的管控難點在于大型零售終端，因此重點講如何對大型終端進(jìn)行有效的管控。    直供終端的管控主要在于價格的維護(hù)和促銷的執(zhí)行。目前一些大型零售商比較強勢，在統(tǒng)一零售價的執(zhí)行、促銷打折的力度等方面不和企業(yè)打招呼就自作主

16、張，嚴(yán)重擾亂了市場次序，也讓企業(yè)處于非常被動局面。比如前些年的格力和國美的沖突也源于此。     為了加強對終端的有效管控主要還在于設(shè)計合理的價格體系，了解對方的操作方式，以及做好客情的維護(hù)。很多大型零售終端講究的是薄利多銷，比如好又多對電器 的利潤率要求在35即可，如果供應(yīng)價過低，那么他就很可能降價銷售，而不理會你的統(tǒng)一零售價。一些大型連鎖超市、賣場管理比較規(guī)范，有很多條條框框存 在，各部門對口管理等等，企業(yè)只能遵從這些規(guī)矩辦事，因此了解他們的內(nèi)部操作方式是對他們進(jìn)行有效管控的基礎(chǔ)。針對這些大型終端的業(yè)務(wù)特點，建議中小企業(yè) 設(shè)立專門的管理部門或業(yè)務(wù)團隊，加強人員的專業(yè)性。    對通過渠道商合作的終端的管控，企業(yè)重點是一方面做好對終端的監(jiān)控和評估，強 化對經(jīng)銷商的管理；另一方面是協(xié)助和指導(dǎo)經(jīng)銷商做好大型零售商的管理。為了強