管理學事例試題第

1、1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出 現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可觀了，更重要的是，他在不斷的 提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過， 可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是 空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn) 的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大 的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導提議能否變革 組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè) 的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導一直就沒有這

2、方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職 務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何 容易。1）請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的 困惑心境做一個分析。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并 給他提供他所看重的激勵？為什么？參考答案：1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的需 要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情 況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不

3、能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他 得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工 作內(nèi)容密切相關(guān) 的真正的“激勵因素”上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設(shè)法 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激 勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員。或者，在現(xiàn)階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作 的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內(nèi)

4、企業(yè)家O2、ART公司的組織設(shè)計ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服 務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價 格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤 高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用 擴展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影影機和放映機、機床用控制設(shè)備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情

5、況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人 員機構(gòu)無法對公司的利潤負責，無法適應(yīng)目前在外國許多國家 進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并 且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有 效協(xié)調(diào)的"壁壘"o此外，有許多 決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司 對利潤負 有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實 行充分的控制 了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針 和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨

6、立部 門?？偛醚垡娺^幾家大公司當一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失 時而陷于困 境的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些 職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高部門的批準，即：（I）超過1萬 美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大 工廠，（5）人事政策的改變。當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理 解的。他 們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1 ）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否

7、具有合理性？請說明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處？ 3）如何解決面臨的問題？參考答案：1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统闪?了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤全部自負；分權(quán)不當，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生 一系列弊端一一采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略 方針，各自為政，總公 司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛?將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn) 品開發(fā)、人

8、事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱 分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作 熱情。3）解決問題的辦法：A :正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為 利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運作分權(quán) 化；總公司保留預(yù) 算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各 分公司在遵守總公司的總目 標、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。B:揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的 優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮 統(tǒng)一、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和 分公司責權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重

9、 復(fù)、架空總公司領(lǐng)導、協(xié)調(diào)困難等不足。C:組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸 進。3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎金制ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對 工人則實行計時工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍 簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過2個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有2年沒有 增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的

10、工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時工資要比 別公司職工的工資低1美元。蘇珊責成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求 合理解決勞資關(guān)系。這個方案基本要點是：1 .把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。2 .把工人原來的計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體 指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除 15% ；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標準10% 者；則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10%者，則可 領(lǐng)到更多的獎金。在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：在把現(xiàn)工削

11、至250人后， 公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10% 的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受公司的建議。 工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同 建議就得廢除。思考題：1）試應(yīng)用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。2） ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？3）你預(yù)測該公司在未來工作中會工激勵方面遇上什么麻煩?參考解答:1）美國學家斯金納提出的強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)，當人們 因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復(fù)這種行為；當

12、人們采取某種行為沒有 受到獎勵或受到處罰時，他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認為，獎勵或懲罰必 須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就 是利用了這 種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如 果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能得到 相應(yīng)的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來定，這種工資制 度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。2） ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強化理論的成功做法外（如工作 表現(xiàn)好就進行獎勵；對未達成到生

13、產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除15%）,又引入了期望理論期望理論認為當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié) 果，且這種結(jié)果對個 體是具有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：激勵力二效價X期望率ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎勵制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過基本生產(chǎn)標準 10 %對相當一部分工人來說，經(jīng)過努力是可以達到的，而且達到后所 得到的一定數(shù)目的獎 金對他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個估計是正確的話，就能對工人的優(yōu)秀者起到 很好的激勵作用。另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人 后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需

14、要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理 論，在整個社會就業(yè)困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年 利潤超過20萬美元，將拿出10 %的利潤分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策， 即全體工人經(jīng)過努力能達到20萬美元的增收標準，而且2萬美元的獎勵對全體職工有吸 引力。3）假如上述措施達到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大 幅度增加 而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預(yù)期利潤的實 現(xiàn)，使公司陷入新困境。4、新工作方法的采用愛力公司是從一家小施工隊發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講 信用，重義氣的人，對下屬照顧非常周到，對年輕

15、下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學企業(yè)專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強，擔任計劃工作小王鑒于李 董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到PERT法開展 工作。王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而 晚上經(jīng)常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔心王強會累壞身體.連續(xù) 幾個晚上黃董事長有事到公司，見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多 的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強到底在干什 么。一天晚上董事長實在忍不住了，他語氣不太好地問到："你到底在干什么”王強聞 此問話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙！我這不是正忙著制訂計劃嗎“但他什么也沒說，只是繼續(xù)著手中的事。第二天一早王強就去了工地，黃董事長想知道最近計劃工作情況，便翻閱”計劃 表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著"PERTNO.1 "時，怒氣沖天，立刻將王強從工地招回為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強的新方法也只有暫時擱置一旁，仍然采用原來的老方法。王強為此十分苦悶問題：1）黃，王發(fā)生沖突的根源是