以全面預(yù)算管理為軸心整合企業(yè)集團(tuán)管理(共111頁(yè)).ppt

1、以全面預(yù)算管理為軸心，全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)集團(tuán)管理整合企業(yè)集團(tuán)管理 北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 院長(zhǎng)院長(zhǎng) 湯谷良博士湯谷良博士 提提 綱綱一、一、全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制三、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題 問(wèn)題的提出：企業(yè)集團(tuán)管理的問(wèn)題的提出：企業(yè)集團(tuán)管理的“主線主線”？ 1、集團(tuán)定位與子公司治理：、集團(tuán)定位與子公司治理： 總部總部“總總”在何處？大股東與子公司在何處？大股東與子公司“五分開(kāi)五分開(kāi)”? 扁平式結(jié)構(gòu)？扁平式結(jié)構(gòu)？ 2、戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與與“開(kāi)拓創(chuàng)新開(kāi)拓創(chuàng)新” 3.預(yù)算管理：預(yù)算管理：“預(yù)算管理預(yù)算管理”時(shí)尚與時(shí)尚

2、與“Beyond Budgeting ”論論調(diào)？調(diào)？4、資訊系統(tǒng)：資訊系統(tǒng)： “ERP”到底干什么？到底干什么？“R”與與“P”是什么？是什么？5、內(nèi)部控制內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向6、業(yè)績(jī)管理與薪酬制度業(yè)績(jī)管理與薪酬制度：KPI的的“K”是什么？是什么？“I”引導(dǎo)什么？引導(dǎo)什么？一、 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式（體系） 1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖電機(jī) 副總裁 股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事局專業(yè)委員會(huì)董事局秘書(shū)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)安全委員會(huì)審計(jì)監(jiān)查委員

3、會(huì)人力資源委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部海外市場(chǎng)部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)分層治理 我是誰(shuí) ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員 財(cái)務(wù)分層管理： 出資者理財(cái)、經(jīng)營(yíng)者理財(cái)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái)管理的定義： 決策未來(lái) ，監(jiān)控過(guò)程，關(guān)注結(jié)果 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層 投資回報(bào)承諾書(shū)投資回報(bào)承諾書(shū) 為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表_（以下簡(jiǎn)稱（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)）

4、對(duì)中國(guó)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司集團(tuán)公司”）投）投資的資的_項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）_項(xiàng)目（設(shè)項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額_萬(wàn)元，萬(wàn)元，其中其中 年集團(tuán)公司投資年集團(tuán)公司投資_萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模_，建設(shè)（購(gòu)置）期自建設(shè)

5、（購(gòu)置）期自_年年_月至月至_年年_月，投資回收期月，投資回收期_年，年，內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率_ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日?qǐng)?bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年起，按年_%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書(shū)作為個(gè)同意將此承諾書(shū)作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。人年度業(yè)

6、績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 承諾人（簽字）承諾人（簽字） 單位（公章）單位（公章） 年年 月月 日日 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 公司法 公司章程 公司預(yù)算 “預(yù)算是法治，決算是人治” 2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實(shí) 施預(yù) 算 考 評(píng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理： 英國(guó)GKN集團(tuán)的預(yù)算控制3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)

7、值指標(biāo)為主體） 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資本投資預(yù)算資 金 預(yù) 算利 潤(rùn) 預(yù) 算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 業(yè)務(wù)流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù) 資金流資本性投資財(cái) 務(wù)收 支 信息流會(huì) 計(jì)系 統(tǒng)管 理系 統(tǒng)人力資源流人 力 資源黨團(tuán)工活動(dòng)寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費(fèi)費(fèi)用用投投資資收收益益營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)外外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)其其他他

8、現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期投投資資更更新新改改造造利利潤(rùn)潤(rùn)分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期期間間費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算制制造造成成本本預(yù)預(yù)算算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算集團(tuán)公司集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)部門省公司省公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)部門地市公司地市公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司集團(tuán)公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門省公司省公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門地市公司地市公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門投資計(jì)劃投資計(jì)劃集團(tuán)公司集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門省公司省公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門地市公司地市公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃2001年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)

9、年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)集團(tuán)公司集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)省公司省公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)地市公司地市公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型預(yù)算模型2001年，全面預(yù)算管理架構(gòu)年，全面預(yù)算管理架構(gòu)集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變案例： 山東華樂(lè)集團(tuán)的“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤(rùn)銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算 4、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 管理理念：管理理念：企業(yè) 軍隊(duì) 學(xué)校 家庭 公司成功公司成功 30%的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 70% 的執(zhí)

10、行的執(zhí)行偉大公司的偉大公司的CEO: 后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。 基業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青 每月5日，是集團(tuán)所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過(guò)嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確

11、實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)預(yù)算（目標(biāo)）體系預(yù)算（目標(biāo)）體系財(cái)務(wù)預(yù)警財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)KPI薪酬制度薪酬制度戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素值驅(qū)動(dòng)因素CSF的預(yù)算控制線的預(yù)算控制線波動(dòng)區(qū)域波動(dòng)區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正以以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)及其波動(dòng)為基礎(chǔ)長(zhǎng)期與短期兼顧長(zhǎng)期與短期兼顧預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問(wèn)題？預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問(wèn)題？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理：全面

12、預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！預(yù)算成功的關(guān)鍵因素預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)重視領(lǐng)導(dǎo)重視 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤為什么（為什么（CEO)要推行全面預(yù)算管理：要推行全面預(yù)算管理： 1、量化你的、量化你的“宏偉理想宏偉理想”, (執(zhí)行力）執(zhí)行力）2、鎖定、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。

13、、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成績(jī)單成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具是一個(gè)好的管理工具理性分析對(duì)預(yù)算管理的種種抱怨： 費(fèi)時(shí)費(fèi)力。 “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧； 缺乏靈活性； 執(zhí)行阻力很大； 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢?！叭晟下贰闭?。 成功率低。一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企業(yè)的成功率不到50%二、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題（一

14、）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略：（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略： 清洗腦子清洗腦子 理念問(wèn)題：理念問(wèn)題： 預(yù)算重在過(guò)程（有預(yù)算制度）預(yù)算重在過(guò)程（有預(yù)算制度） 還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？ “數(shù)量化和價(jià)值化”公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略說(shuō)話有譜？！說(shuō)話有譜？！沒(méi)有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案沒(méi)有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案穩(wěn)定壓倒一切！穩(wěn)定壓倒一切！養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡平衡”思維的習(xí)慣！思維的習(xí)慣！預(yù)算管理就是倡導(dǎo)預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的公司文化。的公司文化。我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）：我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在

15、著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡神跡”和和“魔魔力力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵）（預(yù)算內(nèi)涵）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（市場(chǎng)客戶開(kāi)發(fā)、成本控制、人力資源開(kāi)發(fā)、資源需求計(jì)劃）財(cái)務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營(yíng)過(guò)程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)成本費(fèi)用 利 潤(rùn) 營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度 薪 酬 新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)預(yù)算工作流程（預(yù)算委員會(huì)自上而下布置、經(jīng)營(yíng)單位自下而上匯總上報(bào)、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)

16、金流量 戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略愿景FCFFCF資本結(jié)構(gòu)資本成本資本結(jié)構(gòu)資本成本 CFOCFO對(duì)對(duì)CEOCEO的任務(wù)的任務(wù): : 測(cè)算保本點(diǎn)（最低現(xiàn)金流入）測(cè)算保本點(diǎn)（最低現(xiàn)金流入）戰(zhàn)略需要回答的問(wèn)題v企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么v年度最為基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其基本策略v需要配置的財(cái)務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn)略問(wèn)題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來(lái)？明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理 增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率（經(jīng)營(yíng)規(guī)模）（經(jīng)營(yíng)規(guī)模）盈利與回報(bào)盈利與回報(bào) 風(fēng)風(fēng) 控控（現(xiàn)金與制度）（現(xiàn)金與制度

17、）98 99 20 01 021001202010 -30 億元億元30“長(zhǎng)虹長(zhǎng)虹”能否能否“長(zhǎng)長(zhǎng)紅紅”？銷售收入 凈利潤(rùn)額經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額湯的16字財(cái)務(wù)觀：以制度理財(cái) ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理（二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)

18、部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審

19、計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心分銷類分銷類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心地產(chǎn)類地產(chǎn)類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心科技類科技類利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心投資類投資類華潤(rùn)零華潤(rùn)零售售公司公司華潤(rùn)輕紡華潤(rùn)輕紡公司公司華潤(rùn)石華潤(rùn)石化公司化公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（北京）（北京）北京北京華潤(rùn)大廈華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮三洋壓縮機(jī)機(jī)華潤(rùn)電力華潤(rùn)電力控股控股黑龍江黑龍江華潤(rùn)酒華潤(rùn)酒精精華潤(rùn)超市華潤(rùn)超市（香港）（香港）華潤(rùn)機(jī)華潤(rùn)機(jī)械械華

20、潤(rùn)營(yíng)造華潤(rùn)營(yíng)造控股控股長(zhǎng)春置地長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電華潤(rùn)微電子子控股控股華潤(rùn)投資華潤(rùn)投資開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤華潤(rùn)啤酒酒萬(wàn)佳百貨萬(wàn)佳百貨華潤(rùn)物華潤(rùn)物流流華潤(rùn)物業(yè)華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理華潤(rùn)公司直接管理24個(gè)利潤(rùn)中心，個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下在以下6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)：個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命；人事任命； 3、資金安排；、資金安排； 4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；、評(píng)價(jià)、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)；、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。、統(tǒng)一形象。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時(shí)間最多的事： 畫“家譜” “扁平化

21、”之路很長(zhǎng) 英明的號(hào)召： 國(guó)資委要求企業(yè)集團(tuán)最多三層 跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2003年7月14日 部分跨國(guó)公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)部分跨國(guó)公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國(guó)公司跨國(guó)公司名稱名稱在華企在華企業(yè)數(shù)量業(yè)數(shù)量 重重 組組 動(dòng)動(dòng) 向向諾基亞諾基亞52003年年3月月31日將旗下日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為家生產(chǎn)型合資公司并為1家。家。

22、愛(ài)立信愛(ài)立信182002年重組北京愛(ài)立信移動(dòng)公司（年重組北京愛(ài)立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通和南京熊貓通信公司信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在集中在ENC，同時(shí)出售南京愛(ài)立信熊貓移動(dòng)終端有限公，同時(shí)出售南京愛(ài)立信熊貓移動(dòng)終端有限公司司西門子西門子48家家2000年整合旗下年整合旗下59家公司，并對(duì)中國(guó)境內(nèi)多家合資企家公司，并對(duì)中國(guó)境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股業(yè)增資控股松下松下502002年年12月成立松下電器獨(dú)資（中國(guó)）公司，重組旗月成立松下電器獨(dú)資（中國(guó)）公司，重組旗下在華企業(yè)。下在華企業(yè)。索尼索尼52003年年4月重組索尼全球組織

23、結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈大眾大眾5有意合并南北公司有意合并南北公司寶潔寶潔10多家多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林米其林32001年將沈陽(yáng)的年將沈陽(yáng)的4家合資企業(yè)合并為一家家合資企業(yè)合并為一家松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu)松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國(guó)有重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎

24、其微。 重組后，松下（中國(guó)）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，重組后，松下（中國(guó)）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 （三）（三） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步預(yù)預(yù) 算算 組組 織織 制制 度度預(yù)預(yù) 算算 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系

25、預(yù)算編制程序與方法體系預(yù)算編制程序與方法體系預(yù)預(yù) 算算 監(jiān)監(jiān) 控控 與調(diào)整制度與調(diào)整制度預(yù)預(yù) 算算 報(bào)報(bào) 告告 制制 度度預(yù)預(yù) 算算 考考 評(píng)評(píng) 制制 度度公司預(yù)算管理制度體系框架公司預(yù)算管理制度體系框架 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等預(yù)算委員會(huì)：預(yù)算委員會(huì)： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算；核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu)性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)

26、構(gòu) 組成：最高管理層、組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家、獨(dú)立專家 人數(shù)：人數(shù)：5 7 人人預(yù)算科與預(yù)算專員：預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動(dòng)預(yù)算程序；啟動(dòng)預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見(jiàn)提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見(jiàn) 組織相關(guān)會(huì)議組織相關(guān)會(huì)議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行預(yù)算責(zé)任體系預(yù)算責(zé)任體系 經(jīng)營(yíng)執(zhí)委會(huì)高級(jí)副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門/產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門/項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門/項(xiàng)目、歸口支出、職能支出業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算預(yù)算預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)一級(jí)預(yù)算/公司預(yù)算二級(jí)預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算三級(jí)預(yù)算/部門部

27、預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項(xiàng)目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算一級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)二級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)三級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁康訊公司質(zhì)企中心營(yíng)銷事業(yè)部市場(chǎng)中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財(cái)務(wù)中心投資公司投資部高級(jí)副總裁全面預(yù)算管理起步階段的全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”： 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義官僚主義”； “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)”、“財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)”、“考核考核”上的板上的板塊管理；塊管理； 全面預(yù)算全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；財(cái)務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算管理預(yù)算編制；預(yù)算管理預(yù)算編制； 因抱怨、抵觸而退卻因抱怨、抵觸而退卻預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 假設(shè)：假設(shè)：

28、價(jià)格；價(jià)格；市場(chǎng)條件；市場(chǎng)條件；投資者關(guān)系；投資者關(guān)系；匯率匯率 稅率；稅率；供應(yīng)商；供應(yīng)商；員工工資水準(zhǔn)；員工工資水準(zhǔn)；預(yù)算模型：預(yù)算模型： 營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？的特定的內(nèi)在關(guān)系？（四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率1、預(yù)算編制的程序：預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）財(cái)政部規(guī)定下達(dá)目標(biāo)下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)

29、上，董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目 標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報(bào)。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出 本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。審查平衡。財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在11月底提出修正方案審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年 度 總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行。下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以月底以 前，分解前，分解

30、 為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各 預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算執(zhí)行單位。2、預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)下達(dá) 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)

31、營(yíng)目標(biāo)值及部對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批審批董事會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)過(guò)2020交董事會(huì)審批交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)

32、部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算年度預(yù)算的形成年度預(yù)算的形成公司戰(zhàn)略目目標(biāo)公司戰(zhàn)略目目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況預(yù)測(cè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況預(yù)測(cè)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況預(yù)測(cè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況預(yù)測(cè)公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算（公司業(yè)務(wù)發(fā)展目（公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及主要策略）標(biāo)及主要策略）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、收入業(yè)務(wù)量指標(biāo)、收

33、入指標(biāo)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算市場(chǎng)能力需求市場(chǎng)能力需求公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算（固定資產(chǎn)投資重點(diǎn)、規(guī)模）（固定資產(chǎn)投資重點(diǎn)、規(guī)模）固定資產(chǎn)投資規(guī)模、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算公司規(guī)劃公司規(guī)劃收入指標(biāo)收入指標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展需求業(yè)務(wù)發(fā)展需求公司財(cái)務(wù)預(yù)算公司財(cái)務(wù)預(yù)算（成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、（成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、融資預(yù)算）融資預(yù)算）損益表?yè)p益表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量企業(yè)綜合指標(biāo)企業(yè)綜合指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資投資3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板統(tǒng)一

34、預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板內(nèi)容： （1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位）預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；2、從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算

35、、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表表1 某企業(yè)銷售預(yù)算某企業(yè)銷售預(yù)算公司營(yíng)銷部公司營(yíng)銷部 20年年 金額單位：萬(wàn)元金額單位：萬(wàn)元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人=一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度二季度三季度四季度小計(jì)B一季度二季度三季度 四季度小計(jì) 指標(biāo)口徑：指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑；強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目關(guān)注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化預(yù)算年度面臨的內(nèi)外

36、部環(huán)境的重大變化外部重大變化：外部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3內(nèi)部重大變化：內(nèi)部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3重大變化重大變化重大變化的可能影響重大變化的可能影響（外部環(huán)境（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等 ；內(nèi)部；內(nèi)部能力包括營(yíng)銷、控制等能力包括營(yíng)銷、控制等）5.預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控： 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰(shuí)提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打

37、快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營(yíng)業(yè)周期l發(fā)展目標(biāo)：通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強(qiáng)自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化公司。l預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。公司 預(yù)算利潤(rùn)上年預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo)加：投資增效 減員增效 其它增效因素比馬龍效應(yīng)比馬龍效應(yīng)： 人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己；人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無(wú)所事事。若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，

38、無(wú)所事事。 松下公司松下公司： 讓讓B級(jí)人做級(jí)人做A級(jí)事級(jí)事湯說(shuō)湯說(shuō)： 重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才 重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： 客觀、審慎預(yù)算收入； 盡可能估計(jì)一切支出； 杜絕赤字預(yù)算； 預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。成本預(yù)算編制問(wèn)題：成本預(yù)算編制問(wèn)題： 成本計(jì)算成本計(jì)算“黑洞黑洞“ 財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細(xì)成本精細(xì)“化出化出”利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄

39、本色微小之處方顯英雄本色從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起：從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇：吝嗇： 1、對(duì)供應(yīng)商：、對(duì)供應(yīng)商：超低的供貨價(jià)格超低的供貨價(jià)格 嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供貨商的任何禮品和招待嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對(duì)所有員工（包括高管）：、對(duì)所有員工（包括高管）： 在辦公大廳到處可見(jiàn)：在辦公大廳到處可見(jiàn)：“打打17909,長(zhǎng)話可省錢長(zhǎng)話可省錢” 員工出去開(kāi)會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來(lái)。員工出去開(kāi)會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來(lái)。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥” 公司公司CEO出差與人合住套房出差與人合住套房 3、很少做廣告：（與家樂(lè)福不

40、同）、很少做廣告：（與家樂(lè)福不同） 大方：大方： 1、累計(jì)、累計(jì)10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹(shù)造林等、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹(shù)造林等 3、舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院、舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因：子公司獨(dú)立 業(yè)務(wù)往來(lái)的獨(dú)立 以治理結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題（五）規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實(shí)最為關(guān)鍵 1、 預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn)分解預(yù)算是基礎(chǔ)。分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解橫行分解 ； 縱向分解；時(shí)間分解縱向分解；時(shí)間分解強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管

41、理是關(guān)鍵。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開(kāi)支建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通全面預(yù)算監(jiān)控組織體系會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部（結(jié)算中心）審計(jì)部企管部人事部預(yù)算資料收集、處理反饋中心資 金 計(jì)劃 中 心、 監(jiān) 控中 心 、融 資 中心 ， 結(jié)算中心預(yù)算數(shù)據(jù)驗(yàn)證、監(jiān)督中心全年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)研制、目標(biāo)分解、各責(zé)任中心，員工綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲組織中心預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算仲裁制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算

42、執(zhí)行過(guò)程控制預(yù)算反饋控制預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu)股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元種類項(xiàng)目金額審批權(quán)限分級(jí)部門總經(jīng)理主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事會(huì)股東大會(huì)對(duì)外投資短期投資長(zhǎng)期股權(quán)投資其他長(zhǎng)期股權(quán)投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)電話費(fèi) 資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)公司的生命線資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)公司的生命線 構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)預(yù)算的主旋律構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)預(yù)算的主旋律 對(duì)資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵對(duì)資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 日常業(yè)務(wù)流程日常業(yè)務(wù)流程資金申請(qǐng)資金申請(qǐng)財(cái)務(wù)審核網(wǎng)上審批 經(jīng)辦單位帳號(hào) 責(zé)任單位帳戶支付指令指令復(fù)核駐外單位帳號(hào)個(gè)人銀卡銀行自動(dòng)劃撥資金管理按預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制規(guī)則

43、審批和劃撥各地網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)審核領(lǐng)導(dǎo)審核收銀單位收銀單位個(gè)人銀卡駐外機(jī)構(gòu)駐外機(jī)構(gòu)駐深單位駐深單位帳務(wù)系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)記賬憑證網(wǎng)絡(luò)支付中心2、預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn)、預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn) 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算

44、項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加4.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系德國(guó)如何管理

45、子公司： 1、建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算2、建立電算化和自動(dòng)化軟件系統(tǒng) 3、建立周期性財(cái)務(wù)報(bào)告制度 4、實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施價(jià)值管理5、建立內(nèi)部審計(jì)制度6、建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計(jì)制度（六）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，提升財(cái)審功能GE公司：公司： 遍布遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。多億美元。 每天下午每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)戶上，通常達(dá)10億元。億元。 這些錢很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）這些錢很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金?；稹?總部審計(jì)

46、人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。地點(diǎn)交代問(wèn)題。 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的管理會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)分部的管分部的管 理會(huì)計(jì)理會(huì)計(jì)決策中心；決策中心；制度中心；制度中心；信息信息中心；中心； 監(jiān)控中心；監(jiān)控中心；考評(píng)中心考評(píng)中心收入利潤(rùn)中心；收入利潤(rùn)中心； 成本中心；成本中心； 內(nèi)部制衡與自律中心；內(nèi)部制衡與自律中心；制度執(zhí)行制度執(zhí)行 信息反饋中心信息反饋中心管理控制管理控制計(jì)劃/預(yù)算 流動(dòng)資金 成本管理

47、預(yù)算或模型化 管理 稅收計(jì)劃平衡表管理 現(xiàn)金外部報(bào)告 收據(jù)資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析績(jī)效績(jī)效 獲利獲利衡量尺度衡量尺度 報(bào)告報(bào)告顧客顧客企業(yè)營(yíng)運(yùn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者外部團(tuán)體外部團(tuán)體財(cái)務(wù)交易過(guò)程和體系財(cái)務(wù)交易過(guò)程和體系訂單 完成 財(cái)務(wù)信用 現(xiàn)金 通帳支票 分配 決算 支出 計(jì)劃會(huì)計(jì) 報(bào)告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時(shí)間報(bào)告內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制框架控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)安排控制活動(dòng)信息交流監(jiān)督財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略重心經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向挑選培訓(xùn)職業(yè)路徑 集集 團(tuán)團(tuán) 董董 事事 會(huì)會(huì) 集集 團(tuán)團(tuán) 總總 裁裁集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)信息中中 心心財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理中中 心心財(cái) 務(wù) 結(jié) 算財(cái) 務(wù) 結(jié) 算中中 心心審計(jì)部審計(jì)部?jī)x表盤傳動(dòng)軸油箱制動(dòng)器某公司是某公司是財(cái)務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制：財(cái)務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過(guò)“外部采購(gòu)申請(qǐng)單”，每次定時(shí)將各部門的申請(qǐng)單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費(fèi)用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并與職能部門的預(yù)算對(duì)比。當(dāng)部門費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的90%時(shí)，就向該職能部門發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如