卓越銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

1、 卓越銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理卓越銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理討論討論從銷售管理到銷售領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換從銷售管理到銷售領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換 銷售管理者銷售管理者 銷售領(lǐng)導(dǎo)者銷售領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn) _ _對(duì)事的選擇對(duì)事的選擇 _ _做事方式 _ _ 特征 _ _工作支點(diǎn)工作支點(diǎn) _ _過程輸出過程輸出 _ _ _ _ 用力方向用力方向 _ _A制定銷售計(jì)劃 組織和實(shí)施銷售計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行的過程 評(píng)估執(zhí)行情況 及時(shí)反饋信息 及時(shí)解決下屬及客戶的問題對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn) 幫助下屬解決困難 促進(jìn)人員素質(zhì)的發(fā)展樹立隊(duì)員有團(tuán)體觀念 獎(jiǎng)罰分明 信任 給予有效的激勵(lì)信念信念激情激情態(tài)度態(tài)度請(qǐng)問：領(lǐng)導(dǎo)的著重點(diǎn)在哪？請(qǐng)問：領(lǐng)導(dǎo)的著重點(diǎn)在哪

2、？ 銷售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)銷售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)善于溝通善于溝通自信自信先見之明先見之明視野廣闊視野廣闊守諾守諾正直正直專心專心有合作精神有合作精神有勇氣有勇氣有想象力有想象力外在表現(xiàn)外在表現(xiàn)內(nèi)在素質(zhì)內(nèi)在素質(zhì)權(quán)威 ：是由職位（職權(quán)）權(quán)利、性格（個(gè)性）權(quán)利、知識(shí)權(quán)利等三種權(quán)利組成的。這三方面的基本要素缺一不可，都要同時(shí)具備，但程度是不一樣的。請(qǐng)指出：在領(lǐng)導(dǎo)和管理的領(lǐng)域上，哪一種權(quán)利在建立“權(quán)威性”中較為重要？討論 - 建立你的權(quán)威性 % 知識(shí)職位(職權(quán)) % 性格(個(gè)性) % C 什么是權(quán)力？什么是權(quán)力？ 什么是影響力？什么是影響力？建立影響力的八個(gè)規(guī)則 規(guī)則一：要有一顆規(guī)則一：要有一顆“公心公

3、心” 規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭羊” 規(guī)則三：言必行、行必果規(guī)則三：言必行、行必果 規(guī)則四：預(yù)見性規(guī)則四：預(yù)見性 規(guī)則五：煽動(dòng)性規(guī)則五：煽動(dòng)性 規(guī)則六：堅(jiān)持規(guī)則六：堅(jiān)持 規(guī)則七：親和力規(guī)則七：親和力 規(guī)則八：關(guān)心下屬規(guī)則八：關(guān)心下屬下屬發(fā)展的四個(gè)階段下屬發(fā)展的四個(gè)階段 階段一：低能力，高意愿階段一：低能力，高意愿 階段二：部分工作能力，低工作意愿階段二：部分工作能力，低工作意愿 階段三：高能力，變動(dòng)的意愿階段三：高能力，變動(dòng)的意愿 階段四：高能力，高意愿階段四：高能力，高意愿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為 指揮性行為指揮性行為 支持性行為支持性行為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型

4、支持型教練型教練型授權(quán)型授權(quán)型指揮型指揮型指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為指揮型高指揮、低支持 指揮型領(lǐng)導(dǎo)明確提出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格指揮型領(lǐng)導(dǎo)明確提出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，他們的特征是對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度監(jiān)督執(zhí)行，他們的特征是對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間并告訴下屬在什么時(shí)間 、什么地點(diǎn)、使用什么方、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，但法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬是對(duì)下屬的工作不提供支

5、持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。意志工作而已。教練型教練型高指揮、高支持高指揮、高支持 教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制高度的控制 ，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下擴(kuò)展行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路，使下

6、屬參與到作決策的過程中來。思路，使下屬參與到作決策的過程中來。：支持型：支持型低指揮、高支持低指揮、高支持 對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過程中。屬參與到作決策的過程中。：授權(quán)型：授權(quán)型低指揮、低支持低指揮、低支持 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將做決策和解決問題的權(quán)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將做決策和解決問題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作 的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

7、選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段二的員工采用？對(duì)于階段二的員工采用？選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段三的員工采用？對(duì)于階段三的員工采用？選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段四的員工采用？不同的人采用，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人采用，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)于相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“老人老人”實(shí)施什么樣的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格風(fēng)格 討論 - 建立你的權(quán)威性 C 計(jì)劃的推動(dòng)（員工）銷售目標(biāo)任務(wù)的分配理解公司及部門的思想和方針現(xiàn)場指揮工作的開展準(zhǔn)確傳達(dá)上司的指示劃分權(quán)責(zé)高績效高績效計(jì)

8、劃推動(dòng)計(jì)劃推動(dòng)沒有信息沒有跟蹤沒有反饋沒有衡量沒有衡量互動(dòng)式、務(wù)實(shí)地評(píng)估和反饋：互動(dòng)式、務(wù)實(shí)地評(píng)估和反饋：動(dòng)能提升：促進(jìn)銷售人員發(fā)展動(dòng)能提升：促進(jìn)銷售人員發(fā)展案例分析案例分析 案例閱讀：案例閱讀：四種類型的上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種類型的上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持型（推動(dòng)）支持型（推動(dòng)）支持性較強(qiáng)指揮性較弱教練型（拉動(dòng)）教練型（拉動(dòng)）支持性較強(qiáng)指揮性較強(qiáng)授權(quán)型（自動(dòng)）授權(quán)型（自動(dòng)）指揮性較弱支持性較弱命令型（策動(dòng)）命令型（策動(dòng)）指揮性較強(qiáng)支持性較弱+指揮性行為支持性行為n關(guān)注：關(guān)注：n風(fēng)格：風(fēng)格：n行為行為n表現(xiàn)：表現(xiàn)：n期望：期望：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授

9、權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格命令型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：命令型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：相處之道：相處之道：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格n關(guān)注：下關(guān)注：下n風(fēng)格：風(fēng)格：n行為：行為：n表現(xiàn)：表現(xiàn)：n期望：期望：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：教練型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：相處之道：相處之道：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)

10、型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格n關(guān)注：關(guān)注：n風(fēng)格：風(fēng)格：n行為：行為：n表現(xiàn)：表現(xiàn)：n期望：期望：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格支持型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：支持型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：相處之道：相處之道：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格n關(guān)注：關(guān)注：n風(fēng)格：風(fēng)格：n行為：行為：n表現(xiàn)：表現(xiàn)：n期望：期望：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練

11、型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的心理特征：相處之道：相處之道：不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和相處之道命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和決策不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和決策命令型命令型授權(quán)型授權(quán)型教練型教練型支持型支持型上司上司 風(fēng)格風(fēng)格不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和下屬的角色不同職業(yè)風(fēng)格的上司特征和下屬的角色支持你的上司真誠贊美你的上司主動(dòng)進(jìn)行溝通適度展現(xiàn)自我價(jià)值職業(yè)精神和素養(yǎng)用成績了講話學(xué)會(huì)巧妙提問清楚表達(dá)您的觀點(diǎn)觀

12、色察顏辨音黃金準(zhǔn)則成為你上司欣賞的員工的黃金準(zhǔn)則成為你上司欣賞的員工的黃金準(zhǔn)則良好溝通的收益良好溝通的收益收益：收益： 可使他人對(duì)你的觀點(diǎn)感興趣可使他人對(duì)你的觀點(diǎn)感興趣 明確了自己的立場和處境，使別人重視明確了自己的立場和處境，使別人重視 可得到更多的回饋，為今后的溝通做好鋪墊可得到更多的回饋，為今后的溝通做好鋪墊溝通的五大技術(shù) 波長技巧 詢問技術(shù) 理解技術(shù) 處理沖突技術(shù) 達(dá)成一致技術(shù)技術(shù)一：波長之肢體語言-觀察的技巧站姿有三：積極、中間、消極積極：積極：中間：中間：消極：消極： 技術(shù)一：波長之肢體語言如果你象下面那樣，別如果你象下面那樣，別人就會(huì)處于防守狀態(tài)人就會(huì)處于防守狀態(tài) 如果你想給人友

13、好、合如果你想給人友好、合作的印象你就請(qǐng)采用下作的印象你就請(qǐng)采用下面的組合面的組合 臉和頭部臉和頭部不看對(duì)方。避免目光接觸，或一旦接觸，馬上移開。 臉和頭部臉和頭部看著對(duì)方的臉。微笑對(duì)方說話時(shí)點(diǎn)頭。 手和胳膊手和胳膊兩手緊握。兩臂交叉。不時(shí)揉一揉眼，鼻子，或耳朵。 手和胳膊手和胳膊兩手打開。兩臂不要交叉。偶爾把手移向臉。 身體身體蹺二郎腿身體向后，遠(yuǎn)離對(duì)方。腳轉(zhuǎn)向門。 身體身體兩腿不交叉。身體微向前傾。離對(duì)方更近。 防守與開放的肢體語言對(duì)比焦慮與自信之肢體語言比較身體身體靜靜呆著，沒有突然的動(dòng)作、不要扭來扭去。如果坐著，身向后靠，腿放在前面。如果站著，站直。 身體身體在椅子上坐立不安腳上下亂動(dòng)

14、。 手和胳膊手和胳膊不用手去摸臉。把指尖對(duì)在一起。如果站著，把手放在后面，用一種“稍息”的姿勢。 手和胳膊手和胳膊經(jīng)常把手握緊又打開。說話時(shí)手遮著嘴。揪一只耳朵。 臉和頭部臉和頭部不要眨眼睛?？粗鴮?duì)方的眼睛。仰起下巴。 臉和頭部臉和頭部經(jīng)常眨眼。舔嘴唇。總是清嗓子。 如果想顯得自信，就采取下面的組如果想顯得自信，就采取下面的組合合 如果你如下表現(xiàn)，別人會(huì)如果你如下表現(xiàn)，別人會(huì)認(rèn)為你心存焦慮認(rèn)為你心存焦慮 如果你象下面那樣，別人會(huì)如果你象下面那樣，別人會(huì)認(rèn)為你想震懾、壓服別人，認(rèn)為你想震懾、壓服別人，有攻擊性有攻擊性 如果你想顯得體諒別如果你想顯得體諒別人，關(guān)心他人需要，人，關(guān)心他人需要，就請(qǐng)這

15、樣做就請(qǐng)這樣做 臉和頭部臉和頭部盯著對(duì)方。帶著一種“這些我以前都聽過”的苦笑。吃驚或不相信地?fù)P起眉毛。從眼鏡上面看人。 臉和頭部臉和頭部傾聽時(shí)大約3/4時(shí)間看著對(duì)方把頭稍微歪向一邊。 手和胳膊手和胳膊用手指指著對(duì)方。用拳頭重?fù)糇雷印Ｃ蟛弊印?手和胳膊手和胳膊慢慢撫摸下巴或鼻梁。如果你戴眼鏡，摘下來，把一個(gè)眼鏡腿兒放到嘴里。 身體身體對(duì)方還坐著，你卻站著來回踱步。坐著，身體往后仰，兩手放在頭上，兩手呈八字向前伸出。 身體身體說話時(shí)身體向前傾。傾聽時(shí)身體向后靠。腿靜靜呆著（不亂動(dòng)）。 技術(shù)一:波長之肢體語言技術(shù)一：波長之肢體語言技術(shù)一：波長之肢體語言距離的學(xué)問距離的學(xué)問 親密距離：親密距離： 0

16、.150.44m;親戚、朋友、家人、戀人親戚、朋友、家人、戀人 個(gè)人距離：個(gè)人距離： 0.441.22m；公開的社交場合；朋友和熟人可以自；公開的社交場合；朋友和熟人可以自由地進(jìn)入這個(gè)交往空間由地進(jìn)入這個(gè)交往空間 社交距離：社交距離： 1.223.7m；正式和莊重的交往場合，體現(xiàn)出交往雙；正式和莊重的交往場合，體現(xiàn)出交往雙方相互尊重和對(duì)交往的重視，不適合親密的朋友方相互尊重和對(duì)交往的重視，不適合親密的朋友 公眾距離：公眾距離： 3.7m二、詢問技術(shù)-問的技巧 使用開放型問題，結(jié)合封閉型問題 一次只問一個(gè)問題 提供建議封閉型的問題封閉型的問題 你對(duì)品質(zhì)負(fù)責(zé)嗎？你對(duì)品質(zhì)負(fù)責(zé)嗎？ 我們收到供貨了么？

17、我們收到供貨了么？ 會(huì)議是不是準(zhǔn)時(shí)開的？會(huì)議是不是準(zhǔn)時(shí)開的？ 你復(fù)查了那些發(fā)票么？你復(fù)查了那些發(fā)票么？ 是這個(gè)時(shí)間嗎？是這個(gè)時(shí)間嗎？ 我們需要通知工作人員嗎？我們需要通知工作人員嗎？開放型的問題開放型的問題 你如何保證品質(zhì)呢？你如何保證品質(zhì)呢？ 檢查發(fā)票的過程是什檢查發(fā)票的過程是什么？么？ 供貨應(yīng)該什么時(shí)候到？供貨應(yīng)該什么時(shí)候到？ 會(huì)議是什么時(shí)間開的？會(huì)議是什么時(shí)間開的？ 什么時(shí)間？什么時(shí)間？ 我們需要通知誰？我們需要通知誰？技術(shù)二：詢問技術(shù)之開放與封閉問題技術(shù)二：詢問技術(shù)之開放及封閉問題技術(shù)二：詢問技術(shù)之開放及封閉問題分類分類 開放式問題開放式問題 封閉式問題封閉式問題定義定義 可以讓講話者

18、提供充分可以讓講話者提供充分 可以用一個(gè)詞來回答可以用一個(gè)詞來回答 的信息和細(xì)節(jié)的信息和細(xì)節(jié)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 信息全面信息全面 節(jié)省時(shí)間節(jié)省時(shí)間 氣氛友好氣氛友好 控制談話方向控制談話方向風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間 信息有限信息有限 容易偏離方向容易偏離方向 氣氛緊張氣氛緊張鼓勵(lì)：促進(jìn)對(duì)方表達(dá)意愿。詢問：以探索的方式獲得更多的信息。反應(yīng)：告訴對(duì)方你在聽，同時(shí)確定對(duì)方完全了解你的意思。復(fù)述：用于討論結(jié)束的時(shí)候，確定沒有誤解對(duì)方的意思。鼓勵(lì)鼓勵(lì)詢問詢問反應(yīng)反應(yīng)復(fù)述復(fù)述技術(shù)三：理解之技術(shù)三：理解之4 4種不同回應(yīng)方式種不同回應(yīng)方式技術(shù)三：理解之復(fù)述和引申技巧用你的話把對(duì)方的話重復(fù)一遍：“就我的理解，你的看法

19、是”“這么說，你的意思是”“您看看我是不是準(zhǔn)確理解了您的意思”“這么說，你認(rèn)為他是明知故犯”“你能不能解釋一下”溝通應(yīng)用：與上司、客戶、同事溝通-2了解上司、客戶、同事最關(guān)心的是什么了解上司、客戶、同事最關(guān)心的是什么？ 溝通應(yīng)用：與上司、客戶、同事溝通-3做一個(gè)彈性的溝通者，將做一個(gè)彈性的溝通者，將“但是但是”換成換成“也，同時(shí)也，同時(shí)”v 有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法，適度且不斷地改變自己有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法，適度且不斷地改變自己的觀點(diǎn)，建立一個(gè)合作的架構(gòu)，為自己的看法另開一條不會(huì)遭到的觀點(diǎn)，建立一個(gè)合作的架構(gòu)，為自己的看法另開一條不會(huì)遭到抗拒的途徑，以至達(dá)成目標(biāo)抗拒的途

20、徑，以至達(dá)成目標(biāo)v “你說的很有道理，但是” 他是指你說的沒道理。若把若把“但是但是”換成換成“也也”，這么說：，這么說： “您說的有道理，我這里也有一個(gè)滿好的主意，不妨我們?cè)僮h一議，您說的有道理，我這里也有一個(gè)滿好的主意，不妨我們?cè)僮h一議，如何？如何？”“我感謝你的意見，同時(shí)也我感謝你的意見，同時(shí)也”溝通應(yīng)用：與上司、客戶、同事溝通-3 其次： 注意雙向性、明確性、談行為不談個(gè)性、聆聽 稱贊他人-明確地稱贊更顯真誠 修正他人-應(yīng)該更加明確 S微笑微笑(Smile)O準(zhǔn)備注意聆聽的姿態(tài)準(zhǔn)備注意聆聽的姿態(tài)(Open Posture)F身體前傾身體前傾(Foroard Lean)T音調(diào)音調(diào)(Ton

21、e)E目光交流目光交流(Eye Commrnication)N點(diǎn)頭點(diǎn)頭(Nod)SOFTEN原則原則銷售管理體系：銷售管理體系：銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定 目標(biāo)設(shè)定的原則目標(biāo)設(shè)定的原則好的目標(biāo)是“聰明”的（SMART） 具體 S Specific 可衡量 M Measurable 可行的 A Achievable 相關(guān)性 R Relevant 有時(shí)間范圍 T Time limit 重要性 Weightiness 如 何 銷 售 設(shè) 計(jì) 計(jì) 劃 與 目 標(biāo) 制定年度銷售目標(biāo)制定年度銷售目標(biāo) 成長率法成長率法根據(jù)成長率確定成長率 = 100%今年銷售實(shí)績?nèi)ツ赇N售實(shí)績下年度

22、銷售收入 = 今年銷售實(shí)績成長率 制定年度銷售目標(biāo)制定年度銷售目標(biāo) 市場占有率法市場占有率法根據(jù)市場占有率確定市場擴(kuò)大率 = 100%今年市場占有率去年市場占有率下年度銷售收入目標(biāo) = 本年度銷售業(yè)績業(yè)界 成長率市場擴(kuò)大率實(shí)質(zhì)成長率 = 100%本公司成長率業(yè)界成長率 制定年度銷售目標(biāo)制定年度銷售目標(biāo) 基數(shù)法基數(shù)法根據(jù)基數(shù)確定1. 銷售收入目標(biāo) = 人均銷售年收入人數(shù)2. 銷售收入目標(biāo) = 人均毛利人數(shù)毛利率 制定年度銷售目標(biāo)制定年度銷售目標(biāo) 下分法下分法銷量目標(biāo) = 每家網(wǎng)點(diǎn)（或下級(jí)分銷商）平均銷售量 總網(wǎng)點(diǎn)數(shù)（或下級(jí)分銷商數(shù)）1. 列出網(wǎng)點(diǎn)（或下級(jí)分銷商）等級(jí)2. 列出各級(jí)網(wǎng)點(diǎn)（或下級(jí)分銷

23、商）的平均年銷量3. 平均年銷量分銷網(wǎng)點(diǎn)（或下級(jí)分銷量）= 總銷量銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定 目標(biāo)設(shè)定的原則目標(biāo)設(shè)定的原則好的目標(biāo)是“聰明”的（SMART） 具體 S Specific 可衡量 M Measurable 可行的 A Achievable 相關(guān)性 R Relevant 有時(shí)間范圍 T Time limit 重要性 Weightiness 制定銷售目標(biāo)制定銷售目標(biāo)（區(qū)域經(jīng)理層面）（區(qū)域經(jīng)理層面） 內(nèi)部建設(shè)目標(biāo)內(nèi)部建設(shè)目標(biāo)市場層面的目標(biāo)市場層面的目標(biāo)銷售量或銷售額銷售量或銷售額人員發(fā)展目標(biāo)人員發(fā)展目標(biāo) 制定銷售目標(biāo)制定銷售目標(biāo)（銷售人員層面）（銷售人員層面）

24、 行政目標(biāo)行政目標(biāo)市場層面的目標(biāo)市場層面的目標(biāo)銷售量或銷售額銷售量或銷售額開發(fā)客戶的目標(biāo)開發(fā)客戶的目標(biāo)案例分析案例分析 NP是一家從事辦公耗材業(yè)務(wù)的企業(yè)，產(chǎn)品在廣州很受歡迎，市場占有率為50%。近兩年，外資公司不斷進(jìn)入，市場競爭十分劇烈，為了對(duì)抗競爭，該公司2005年實(shí)行營銷體制改革，以此提高企業(yè)營銷競爭力。公司從某一跨國公司挖來一個(gè)銷售經(jīng)理李剛，希望通過李剛的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。李剛通過一段時(shí)間走訪和調(diào)查，將公司情況歸納如下： 產(chǎn)品與市場產(chǎn)品與市場1.公司共有A、B、C、D四個(gè)品牌， 2003年完成1.9億元銷售，市場占有率45.5%; 2004年完成2.5億元銷售，利潤額：10

25、% 。其中A品牌占70%（主要用途在：碳粉），B占15% （主要用途在：油墨盒），C占10% （主要用途在：西鼓），D占5% （主要用途在：色帶）。2.從生命周期來看,A進(jìn)入衰退期,B已進(jìn)入成熟期,C屬于高速成長期,年增長率達(dá)150%, D品牌屬于介紹期的產(chǎn)品,年增長率為110%,C.、D兩品牌的鋪市率分別為30%和 50%3.從渠道來看，公司的產(chǎn)品90%通過批發(fā)渠道分銷，10%通過大客戶分銷。4.從銷售地區(qū)來看,主要在本市銷售,周邊地區(qū)有部分批發(fā)商經(jīng)常進(jìn)貨、銷售發(fā)展前景良好,但公司沒有相應(yīng)機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)這些地區(qū)，對(duì)周邊地區(qū)市場開拓不夠。5.在知名度方面：A品牌最高、B品牌一般、C、D品牌較低

26、，一直以來的推廣活動(dòng)都很少，6.據(jù)了解,廣州該行業(yè)年增長率為120%案例分析案例分析銷售機(jī)構(gòu)及銷售隊(duì)伍銷售機(jī)構(gòu)及銷售隊(duì)伍 1.公司現(xiàn)設(shè)一個(gè)銷售部門,下設(shè)2個(gè)銷售隊(duì)伍,其中1個(gè)負(fù)責(zé)本市批發(fā)商銷售，另一個(gè)負(fù)責(zé)大客戶（用戶）銷售。 2.銷售部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)員20名,其中新進(jìn)業(yè)務(wù)員15人（負(fù)責(zé)批發(fā)）,老業(yè)務(wù)員5人（負(fù)責(zé)大客戶）,現(xiàn)有業(yè)務(wù)員工作量不算大,但很多時(shí)候由于拜訪不及時(shí),批發(fā)商經(jīng)常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，而大客戶經(jīng)常抱怨服務(wù)不周到。 3.銷售人員,不論新老基本上沒有受到專業(yè)技巧訓(xùn)練。 公司總經(jīng)理提出的2005年市場占有率+5%,要求李剛據(jù)此編制銷售計(jì)劃。 分組討論，回答以下問題分組討論，回答以下問題1.按以上

27、資料,確定公司2005年的銷售目標(biāo)。2.李剛可能通過哪些渠道發(fā)展途徑來提高銷售,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?3.為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo),應(yīng)計(jì)劃開展哪些工作進(jìn)行配套?4.從銷售策略而言,公司應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)哪個(gè)品牌的銷售?銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定 腦力激蕩腦力激蕩如何才能按目標(biāo)計(jì)劃完成業(yè)績？_ C9、銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定、銷售管理體系及銷售計(jì)劃制定需求預(yù)測銷售預(yù)測銷售計(jì)劃決定目標(biāo)額銷售的分配銷售方式產(chǎn)品別地域別部門別推銷員別客戶別月別交易條件銷售實(shí)施計(jì)劃預(yù)算銷售費(fèi)用決定銷售費(fèi)用9、 銷售計(jì)劃體系圖銷售計(jì)劃體系圖市場推廣計(jì)劃與銷售計(jì)劃市場推廣計(jì)劃與銷售計(jì)劃三季度三季度二季度二季度一季度一季度四

28、季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度一季度2004年2005年區(qū) 域 管 理 體 系區(qū) 域 管 理 體 系經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立(示例)1、年銷售利潤總額： 1.5億元2、年銷售總額（年回款總額： 1.5億元3、費(fèi)用率： 44、果蔬飲料市場占有率： 505、零售市場鋪貨率： 706、客戶平均年銷售收入： 15萬元7、銷售員人均銷售收入： 50萬元8、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)： 15天9、新市場(新客戶)銷量收入： 0.5億元10、營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù)： 4次計(jì)劃與預(yù)算體系 銷售計(jì)劃編制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合計(jì)赤霞珠734 938 1109 1199 1342 140

29、9 1476 1543 1610 1476 1342 1208 15387 西域紅176 250 456 658 1144 1356 1474 1592 1627 1450 1144 837 12162 合計(jì)910 1188 1564 1857 2486 2765 2950 3135 3237 2926 2486 2045 27549 目標(biāo)銷售量05001000150020002500300035005月6月7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月3月4月月份瓶數(shù)赤霞珠西域紅合計(jì)某區(qū)域市場損益年度分析（示例）單位: 元時(shí)間時(shí)間損益額損益額累計(jì)累計(jì)備備 注注2001年5月-7074.89

30、-7074.89 2001年6月-5084.31 -12159.19 2001年7月-2904.64 -15063.83 2001年8月-1425.24 -16489.07 2001年9月1511.27 -14977.79 2001年10月2831.36 -12146.43 2001年11月3817.75 -8328.68 2001年12月4804.14 -3524.53 2002年1月5495.88 1971.35 2002年2月3732.55 5703.90 2002年3月1511.27 7215.18 2002年4月-713.56 6501.62 YY區(qū)域市場損益年度分析-20000 -

31、15000 -10000 -5000 05000100002001年 5月2001年 6月2001年 7月2001年 8月2001年 9月2001年 10月2001年 11月2001年 12月2002年 1月2002年 2月2002年 3月2002年 4月?lián)p 益 額累 計(jì)FX區(qū)域市場現(xiàn)金流貢獻(xiàn)單位: 元時(shí)間時(shí)間現(xiàn)金流入現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流出現(xiàn)金凈流入現(xiàn)金凈流入備備 注注2001年5月40512.00 73657.10 -33145.10 2001年6月52524.00 27404.40 25119.60 2001年7月66912.00 31862.85 35049.15 2001年8月772

32、92.00 35065.65 42226.35 2001年9月98736.00 41664.70 57071.30 2001年10月108312.00 44612.85 63699.15 2001年11月115068.00 46700.90 68367.10 2001年12月121824.00 48788.95 73035.05 2002年1月126090.00 50117.55 75972.45 2002年2月114348.00 46481.30 67866.70 2002年3月98736.00 41664.70 57071.30 2002年4月83094.00 47873.43 35220

33、.57 合 計(jì)1103448.00 535894.38 567553.62 目標(biāo)的分解營銷部目標(biāo)區(qū)域目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)布置布置承諾承諾銷量（噸）增長率比例份額提升專銷戶增長率示范戶增長率費(fèi)用率客戶滿意度區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3區(qū)域4區(qū)域5區(qū)域6區(qū)域7區(qū)域8區(qū)域9區(qū)域10總計(jì)制表人： 月份營銷目標(biāo)表制表時(shí)間：責(zé)任人確認(rèn)深度分銷指標(biāo)備注區(qū)域編號(hào)銷售目標(biāo)其他指標(biāo)區(qū)域經(jīng)理：上級(jí)經(jīng)理：渠道開發(fā)計(jì)劃（示例）3737373737202020202020201616B類161616161616168A類44444444特A類進(jìn)入終端數(shù)量23.0%23.0%23.0%23.0%20.7%19.9%14.5%10.5%市場份

34、額12月11月10月9月8月7月6月5月月份C類深度分銷深度分銷 深度開發(fā)深度開發(fā) 之之 區(qū)域管理的具體操作原區(qū)域管理的具體操作原則則 把大區(qū)劃成中區(qū)把大區(qū)劃成中區(qū) 再把中區(qū)劃成小區(qū)再把中區(qū)劃成小區(qū) = = 路線路線 客戶數(shù)量 客戶特征 戶數(shù) 交通狀況 銷售員拜訪頻率 銷售人員時(shí)間管理 銷售人員使用的交通工具 市場影響力電子地圖繪制1 1、客戶的編號(hào)方法、客戶的編號(hào)方法2 2、電子地圖的繪制方法與標(biāo)準(zhǔn)：、電子地圖的繪制方法與標(biāo)準(zhǔn)：* *繪出各區(qū)域的基本地理位置、街道、標(biāo)志性建筑，要求標(biāo)示清楚，繪出各區(qū)域的基本地理位置、街道、標(biāo)志性建筑，要求標(biāo)示清楚，比例一致，其方向按上北下南左東右西比例一致，

35、其方向按上北下南左東右西* *在圖上標(biāo)明類終端所在位置及編號(hào)；要求標(biāo)示統(tǒng)一清晰，在圖上標(biāo)明類終端所在位置及編號(hào)；要求標(biāo)示統(tǒng)一清晰，方位準(zhǔn)確；方位準(zhǔn)確；* *注明使用方法：拜訪路線、交通工具、大致費(fèi)用、所需時(shí)間。注明使用方法：拜訪路線、交通工具、大致費(fèi)用、所需時(shí)間。開發(fā)實(shí)戰(zhàn)：開發(fā)實(shí)戰(zhàn)：電子地圖終端編號(hào)（示例）客戶編號(hào)客戶編號(hào)的原則（八的原則（八位數(shù)）說明：位數(shù)）說明： 如：如：編號(hào)編號(hào) 03-02-2-004 03代表代表目標(biāo)市場目標(biāo)市場 （如上海地區(qū)代碼劃分 01 浦東新區(qū)；02 南匯縣；03 奉賢縣；04 金山區(qū)；05松江區(qū)；06 崇明縣；07 青浦區(qū)；08 嘉定區(qū)；09 寶山區(qū)；10 閔行

36、區(qū)；11 閘北區(qū)；12 虹口區(qū)；13 普陀區(qū)；14 長寧區(qū)；15 黃浦區(qū)；16 盧灣區(qū)；17 靜安區(qū)；18 徐匯區(qū)；19 楊浦區(qū)；20 南市區(qū)） 02劃分的區(qū)域編號(hào)劃分的區(qū)域編號(hào)（理論上可劃分為（理論上可劃分為 99 個(gè)小區(qū)域）個(gè)小區(qū)域） 2區(qū)域內(nèi)路線區(qū)域內(nèi)路線編號(hào)編號(hào)（理論上可劃為（理論上可劃為 99 條線路）條線路） 004路線上客戶編號(hào)路線上客戶編號(hào)（理論上可設(shè)定（理論上可設(shè)定 999 家家客戶）客戶） 打造狼隊(duì)之方法一：培訓(xùn)與指導(dǎo)打造狼隊(duì)之方法一：培訓(xùn)與指導(dǎo)目的目的 (1)主要目的:激勵(lì)銷售人員和提高他們的生產(chǎn)力. (2)其它目的:減低流失率提高士氣保證管理和控制效果改良客戶關(guān)系減低推

37、銷成本 (3)特定目的: 針對(duì)銷售人員的薄弱環(huán)節(jié)(困難點(diǎn))進(jìn)行培訓(xùn)(如“處理客戶的拒絕”)培訓(xùn)與指導(dǎo)培訓(xùn)與指導(dǎo)培訓(xùn)的內(nèi)容培訓(xùn)的內(nèi)容(1)銷售員需要了解公司并弄清公司所有情況(如使命、歷史、目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃等）。需要了解公司的產(chǎn)品情況。需要了解顧客與競爭者的特點(diǎn)。需要懂得專業(yè)銷售技巧。需要懂得銷售行政工作的內(nèi)容和方法。需要具有良好的心理素質(zhì)，熱情、積極和認(rèn)真的工作態(tài)度，良好的工作習(xí)慣和團(tuán)隊(duì)精神。(2)銷售主管推銷技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧管理持巧(如招募、培訓(xùn)、激勵(lì)、授權(quán)等）人際關(guān)系培訓(xùn)與指導(dǎo)培訓(xùn)與指導(dǎo)培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的方法 (1)室內(nèi)培訓(xùn)（公司內(nèi)部銷售教練或外聘銷售培訓(xùn)顧問）：講授、角色扮演、案例研究、小

38、組討論、銷售游戲、培訓(xùn)工具運(yùn)用）。 (2)在職培訓(xùn)（工作中督導(dǎo)）：實(shí)地督導(dǎo)（如協(xié)同拜訪）利用信件或電話定期如開會(huì)議要求推銷人員提交報(bào)告利用“自動(dòng)督導(dǎo)工具”（如銷售配額、報(bào)酬制度、銷售分析、銷售評(píng)估等）文字工具（如銷售手冊(cè)、內(nèi)部通訊等）(3)參加社會(huì)性培訓(xùn) (4)自修 指導(dǎo)與解決問題的最佳方法指導(dǎo)與解決問題的最佳方法每周銷售例會(huì)每周銷售例會(huì)1. 跟進(jìn)上周會(huì)議的公開討論的問題2. 討論新問題 / 新機(jī)會(huì)3. 衡量業(yè)績指標(biāo)，解決問題 - 回顧業(yè)績指標(biāo)牌 - 討論工作質(zhì)量和其它實(shí)施情況 - 討論發(fā)展趨勢與問題 - 改善業(yè)績的方法 - 設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃4. 回顧 / 更新定價(jià)和促銷活動(dòng) - 回顧 / 更新對(duì)

39、全國 / 地方客戶的權(quán)限 - 回顧 / 更新促銷日記（價(jià)格表）5. 進(jìn)行小組培訓(xùn)腦力激蕩：腦力激蕩：目標(biāo)：請(qǐng)各小組借用工具（您想到的都行）將五個(gè)乒球直立起來不倒？誰最快隨勝！球盒方盒雙面膠鐵絲紙張成熟期後會(huì)因：1.成員增減2.目標(biāo)達(dá)成3.目標(biāo)的增變5.擁有資源的耗盡6.環(huán)境的改變重新回到任何一個(gè)階段，循環(huán)或解散領(lǐng)導(dǎo)者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。形成期形成期（Forming）推動(dòng)者：需要破除人際藩籬釐清團(tuán)隊(duì)成員的期望是什麼？ 建立互動(dòng)的共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)風(fēng)暴期風(fēng)暴期（Storming）協(xié)調(diào)、回映者：培養(yǎng)更多的信

40、任或溝通的環(huán)境先處理心情再處理事情居中調(diào)解更進(jìn)一步闡釋現(xiàn)狀規(guī)範(fàn)期規(guī)範(fàn)期（Naming）補(bǔ)位者：需要時(shí)提供、尋找所需資源提出團(tuán)隊(duì)裡頭可能的問題需要時(shí)透過團(tuán)隊(duì)找出解答成熟期成熟期Performing）激勵(lì)者：釐清角色扮演與職責(zé)所在協(xié)助團(tuán)隊(duì)尋求挑戰(zhàn)性為團(tuán)隊(duì)的未來做規(guī)劃形成期形成期（Forming）形成期（形成期（Forming）目標(biāo)不明確單打獨(dú)鬥尋求定位遲疑不決風(fēng)暴期風(fēng)暴期（Storming）尋求自我目標(biāo)權(quán)力運(yùn)用抗拒改變各有想法及意見規(guī)範(fàn)期規(guī)範(fàn)期（Naming）有共同目標(biāo)權(quán)責(zé)明確接受改變以領(lǐng)導(dǎo)者為中心成熟期成熟期（Performing）有理想互相支援尋求改變以目標(biāo)為中心團(tuán)隊(duì) / 個(gè)人彼此了解有限團(tuán)隊(duì)

41、 / 個(gè)人具有基本合作技巧的團(tuán)隊(duì)能達(dá)成簡易任務(wù)團(tuán)隊(duì) / 個(gè)人加強(qiáng)互助合作技巧,形成默契,達(dá)到自動(dòng)自發(fā)團(tuán)隊(duì) / 個(gè)人各方面皆有良好互動(dòng)技巧團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 發(fā)發(fā) 展展 的的 階階 段段 團(tuán)隊(duì)發(fā)展游戲規(guī)則定 位G D S 1不 滿G D S 2G D S 1D ire ctin gG D S 2C o a ch in g開 始 經(jīng) 營 管 理選 出 合 適 的 領(lǐng) 導(dǎo) 類 型G D S 3S u p p o rtin gG D S 4D e le g a tin g找 出 合 適 的 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式團(tuán) 隊(duì) 發(fā) 展 步 驟解 決G D S 3 成 果G D S 4成 果 & 士 氣2 . 企 業(yè)

42、診 斷團(tuán) 隊(duì) 發(fā) 展 水 平?jīng)Q 定 遠(yuǎn) 景設(shè) 定 目 標(biāo) 與 規(guī) 則 以員工為第一客戶是建立團(tuán)體精神的基礎(chǔ) 不要強(qiáng)迫改變每一個(gè)人的人生觀和價(jià)值觀 不斷選出一些作為繼續(xù)鞏固團(tuán)體精神的事例進(jìn)行宣傳 建立“家庭式”的氣氛 一名出色的教練 表明你的期望 培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠建立銷售狼隊(duì)方法：團(tuán)隊(duì)建設(shè)建立銷售狼隊(duì)方法：團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠感？ 建立銷售狼隊(duì)方法之三：有效的激勵(lì)建立銷售狼隊(duì)方法之三：有效的激勵(lì)v除了金錢以外，最能激勵(lì)大家的事情除了金錢以外，最能激勵(lì)大家的事情v 同事的壓力v 認(rèn)同v 榮譽(yù)v 獎(jiǎng)勵(lì)v 競賽v 信任v 晉升的機(jī)會(huì)v 穩(wěn)定性v 好產(chǎn)品 案例分析

43、 v 李剛負(fù)責(zé)的地區(qū)是粵北、粵東等地區(qū)，在粵北其中有個(gè)地區(qū)叫：清遠(yuǎn)市地區(qū)。99年第一個(gè)季度的任務(wù)完成情況不算理想，只能完成任務(wù)的2百萬，即50%，而第二季度的銷量任務(wù)是5百萬，銷售人員經(jīng)過他的有效激勵(lì)后，士氣明顯提高了，大家都很努力、拼命去工作，但第二季度過了兩個(gè)月只完成了50%，還有50%要在一個(gè)月內(nèi)完成，如果再?zèng)]有計(jì)劃和其他有力的措施的話，要完成任務(wù)顯然是很困難的，可能最多只能完成30%，已經(jīng)是極限了。怎么辦？有一個(gè)業(yè)務(wù)員說：幫我們減掉一點(diǎn)配額吧，我們真的頂不住了。但如果給他們減配額的話，我自己的總?cè)蝿?wù)是無法完成的。這時(shí)候怎么辦？大家都認(rèn)為，銷售人員和客戶盡最大的努力后，估計(jì)還是有20%的

44、差距，又不能做，又不能幫他們減配額?！翱磥磉@個(gè)季度跟以前的其他季度一樣，都是完成不了任務(wù)的啦?！睒I(yè)務(wù)員們想到這，無不喪氣，這時(shí)候的士氣一落千丈，大家開始唉聲嘆氣了。如不趕快想辦法解決問題的話，恐怕連最后的30%都保不住，因?yàn)?，士氣的低落是有連帶性的。v 問題：v 1：案例里帶出什么樣的問題供你分析李剛和他的下屬？v 2：他應(yīng)怎么樣的處理，才可以保持或提高士氣呢?，請(qǐng)給他一些方法。如如何何 激激 勵(lì)勵(lì)不不 同同 類類型型 的的 銷銷 售售 人人 員員 的的 積積 極極 性性極 大 地 發(fā) 揮 銷 售 人 員 的 潛 能 =挖 掘 和 發(fā) 現(xiàn) 不 同 的 風(fēng) 格 + 善 用 和 培 養(yǎng) 各 自的

45、能 力好 勝 型指 導(dǎo) 型服 務(wù) 型飼 養(yǎng) 型類 型特 點(diǎn)表 現(xiàn) 特 別 活 躍 、 具 有 較 強(qiáng) 的 創(chuàng) 新 精 神 、 勇 于 嘗 試 新 的 東 西 、愿 意 承 擔(dān) 較 大 的 風(fēng) 險(xiǎn) 、 較 強(qiáng) 的 征 服 欲 望不 滿 足 獎(jiǎng) 金 和 獎(jiǎng) 牌 ， 同 時(shí) 希 望 自 己 是 “ 重 要 人 物 ” 、 樂 意 教 導(dǎo)別 人 、 好 發(fā) 表 評(píng) 論 、 有 自 信 、 為 自 己 靈 活 的 頭 腦 和 知 識(shí) 的 淵博 而 自 豪缺 乏 競 爭 性 、 獨(dú) 立 工 作 性 較 差 、 比 較 踏 實(shí) 細(xì) 心 、 樂 于 從 事輔 助 性 的 服 務(wù) 工 作 、 能 妥 善 處 理

46、 一 些 “ 好 勝 型 ” 容 易 疏 忽 的事 ， 避 免 造 成 損 失對(duì) 待 工 作 較 有 耐 心 、 注 重 友 誼 、 較 易 贏 得 客 戶 的 信 任 并 能 建立 長 久 的 合 作 關(guān) 系 、 不 大 適 應(yīng) 從 事 刺 激 性 強(qiáng) 或 難 度 大 的 工 作 ，但 有 時(shí) 會(huì) 給 自 己 定 下 較 高 的 目 標(biāo) ， 卻 因 完 成 不 了 而 自 卑 、 不屬 于 聰 明 的 一 類有效的激勵(lì)練習(xí)好勝型指導(dǎo)型服務(wù)型飼養(yǎng)型類型激勵(lì)方法 你的下屬是以下的不同風(fēng)格時(shí)，你是如何激勵(lì)他們？ 有效的激勵(lì)F第一目標(biāo)完第一目標(biāo)完成游戲成游戲A A、B B、C C、D D的評(píng)比游戲的

47、評(píng)比游戲公司嘉獎(jiǎng)游公司嘉獎(jiǎng)游戲戲顧客評(píng)價(jià)游顧客評(píng)價(jià)游戲戲 熱情熱情 燃燒燃燒 自信自信 快樂快樂小小 心心 陷陷 阱阱E 缺乏原則，無法有效地進(jìn)行工作；缺乏原則，無法有效地進(jìn)行工作；E團(tuán)隊(duì)會(huì)議無目標(biāo)，無效果；團(tuán)隊(duì)會(huì)議無目標(biāo)，無效果；E缺乏相互尊重的氛圍；缺乏相互尊重的氛圍；E無法提供有效的反饋。無法提供有效的反饋。 在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，您必須表明，每一個(gè)人的參與都在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，您必須表明，每一個(gè)人的參與都是團(tuán)隊(duì)成功不可分割的一部分。是團(tuán)隊(duì)成功不可分割的一部分。 留意那些仍在觀望的成員，鼓勵(lì)參與。留意那些仍在觀望的成員，鼓勵(lì)參與。 團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束后，主動(dòng)接近那些心不在焉的成團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束后，主動(dòng)接近那些心

48、不在焉的成員，與他們進(jìn)行友好、親密的交談，并對(duì)他們的工員，與他們進(jìn)行友好、親密的交談，并對(duì)他們的工作成果作出評(píng)價(jià)。作成果作出評(píng)價(jià)。 尋找機(jī)會(huì)與需要鼓勵(lì)的成員共處。尋找機(jī)會(huì)與需要鼓勵(lì)的成員共處。 下班后若有非正式聚會(huì)，一定記住邀請(qǐng)所有成下班后若有非正式聚會(huì)，一定記住邀請(qǐng)所有成員參加。員參加。小建議小建議 銷售執(zhí)行力之梳理執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)技巧執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)技巧客戶分類客戶貢獻(xiàn)率 客戶比例 投入比例 營銷對(duì)策 A類客戶 60 20 70 集中資源重點(diǎn)市場重點(diǎn)投入 B類客戶 30% 3020 場重點(diǎn)傾斜，保持銷量穩(wěn)定 C類客戶10%50 10 市場加大宣傳做好基礎(chǔ)工作 ABC客戶分類管理客戶分類管理根據(jù)信用

49、ABC、區(qū)域ABC等分類方法進(jìn)行分類。當(dāng)我們把客戶進(jìn)行ABC分類后，我們的工作思路也就十分清晰，不至于在銷售工作中沒有重點(diǎn)，不計(jì)成本的投入，結(jié)果造成投入與產(chǎn)出嚴(yán)重偏離的后果。1、加強(qiáng)客戶服務(wù)、加強(qiáng)客戶服務(wù)2、掌握推銷機(jī)會(huì)、掌握推銷機(jī)會(huì)客戶卡的功能、欄位設(shè)計(jì)掌握機(jī)會(huì)填寫客戶卡的功能、欄位設(shè)計(jì)掌握機(jī)會(huì)填寫“客戶卡客戶卡”拜訪基準(zhǔn)每個(gè)市場的客戶拜訪都應(yīng)以路線拜訪為首要每個(gè)市場的客戶拜訪都應(yīng)以路線拜訪為首要 路線拜訪的標(biāo)準(zhǔn)路線拜訪的標(biāo)準(zhǔn) 固定巡回的路線拜訪 固定的拜訪步驟 路線拜訪的功能路線拜訪的功能 1、提供定期定點(diǎn)的服務(wù) 2、掌握終端（用戶）的趨勢和變化 5、客戶數(shù)調(diào)查的依據(jù) 7、市場調(diào)查與分析的

50、主要途徑拜訪基準(zhǔn)： 路線的規(guī)劃原則路線的規(guī)劃原則目的：提高銷售效率和節(jié)省營銷成本目的：提高銷售效率和節(jié)省營銷成本 用最少的時(shí)間，完成每天的銷售目標(biāo)。用最少的時(shí)間，完成每天的銷售目標(biāo)。 1、根據(jù)營銷地圖規(guī)劃出銷售區(qū)域（客戶）的范圍 2、建立區(qū)域內(nèi)的客戶基本檔案資料 3、依等級(jí)把客戶分到路線圖上，計(jì)算拜訪頻率 4、建立制度化的區(qū)域管理系統(tǒng),包括; 各路線圖 拜訪路線總表（圖） 路線客戶資料表（卡） 客戶及品牌分類分析表 市場與競爭對(duì)手調(diào)查表與分析表 陳先生是一家物業(yè)用品公司的重點(diǎn)客戶主任，他的工作是每天要與大中型物業(yè)的采購員、財(cái)務(wù)、倉庫人員打交道。整天忙個(gè)不停，但他的上司還是說他效率不高、新客戶數(shù)

51、很少，從而導(dǎo)致銷量一直不能提升。經(jīng)過與上司一起分析原因后發(fā)現(xiàn)，原來問題在于陳先生沒有做好路線拜訪的計(jì)劃，從而使他整天忙于救火式的銷售，這個(gè)CALL他：設(shè)備要維修了；那個(gè)又CALL他：消耗性產(chǎn)品沒貨產(chǎn)品了，希望他能及時(shí)送貨。所以經(jīng)常把原來的拜訪計(jì)劃都全打亂了。還有是，按計(jì)劃行表拜訪有關(guān)客戶時(shí)，該點(diǎn)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常不在，于是，有關(guān)任何進(jìn)貨或收款的事宜都只能等下一次的拜訪再進(jìn)行。再有一點(diǎn)是，陳先生經(jīng)常為了一家新客戶，要跑很多次，花很多時(shí)間向負(fù)責(zé)人推銷產(chǎn)品的特點(diǎn)，而往往在對(duì)方提出要一些數(shù)據(jù)來證明銷量將怎樣的增長、市場占有率的發(fā)展趨勢、物業(yè)公司需要支持時(shí)，他都不能馬上地全部地回答得了，更不用說有滿意的答復(fù)給

52、對(duì)方，所以經(jīng)常被對(duì)方敷衍或叫他回公司問清楚后再來。這不僅僅白浪費(fèi)了不少時(shí)間，更重要的是完全打亂了正常的拜訪秩序。 所以陳先生的客戶拜訪工作，純粹是服從公司要求而做機(jī)械式拜訪，如果你問他：為什么要拜訪這一家客戶？需要解決什么問題？他回答多半是：聯(lián)絡(luò)感情唄！問題：1、你能發(fā)現(xiàn)這其中的癥結(jié)所在嗎？2、你能幫助他改善現(xiàn)狀嗎？ 案例討論 - 路線拜訪系統(tǒng)的困惑如何制定銷售訪問計(jì)劃因?yàn)樵谑袌錾嫌绊懓菰L的各種因素很多，應(yīng)避免機(jī)械式的計(jì)劃，更不應(yīng)是應(yīng)付式的計(jì)劃。首先要明確，通常有哪幾種拜訪應(yīng)該都加以重視的；_拜訪：推銷的基本方式_拜訪：通過客戶或熟人等介紹去拜訪_拜訪：事先約定的拜訪_拜訪：定期訪問固定客戶_

53、拜訪：處理客戶抱怨而進(jìn)行的拜訪_拜訪：為交貨或收款而進(jìn)行的拜訪_拜訪：發(fā)放用品或回收實(shí)物的拜訪制定銷售訪問計(jì)劃的原則1、目的明確 3W1H原則Why+What+Who+How，以免疏忽而重復(fù)多次拜訪，浪費(fèi)時(shí)間2、留有余地每天的計(jì)劃內(nèi)必須留有余地以應(yīng)付突發(fā)的：投訴拜訪、介紹拜訪和貨款拜訪，以免雖然制定計(jì)劃，但常常被突發(fā)拜訪打斷從而使原計(jì)劃變得名存實(shí)亡。3、提高準(zhǔn)確率重視預(yù)約的意義，每天的拜訪成功率不能低于60%4、有效利用時(shí)間根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，盡量算準(zhǔn)路途所需的時(shí)間，避免跳躍式拜訪，并且以最短的時(shí)間在每個(gè)點(diǎn)辦完所有的事，剩余時(shí)間多到附近作隨機(jī)拜訪以減輕明后天的壓力。銷售時(shí)間管理銷售時(shí)間管理行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)

54、學(xué)化行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)學(xué)化 某調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)從事各種行業(yè)的209位推銷員做過時(shí)間活用研究的結(jié)果，得到了下列的結(jié)論。 平均工作時(shí)間為9小時(shí)44分，其中： 1）準(zhǔn)備時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間1 1小時(shí)小時(shí)3939分分 當(dāng)天的計(jì)劃為41分半； 資料準(zhǔn)備31分； 如何開口談生意等說話的準(zhǔn)備27分。 2）訪問時(shí)間訪問時(shí)間4 4小時(shí)小時(shí)3131分分 交通時(shí)間2小時(shí)34分半； 等待時(shí)間1小時(shí)24分； 午餐時(shí)間52分鐘。 3）商務(wù)洽談商務(wù)洽談3 3小時(shí)小時(shí)2424分（黃金時(shí)間）分（黃金時(shí)間） 準(zhǔn)備洽談58分； 實(shí)物展示或洽談1小時(shí)54分半； 簽約41分半。 從上面的統(tǒng)計(jì)看來，推銷員的洽談只占全部時(shí)間的從上面的統(tǒng)計(jì)看來，推銷員的洽談

55、只占全部時(shí)間的36%36%。銷售時(shí)間管理銷售時(shí)間管理 如何提高銷售員的時(shí)效性如何提高銷售員的時(shí)效性? ? 把最多的時(shí)間花在拜訪客戶上 建立不同的“在途時(shí)間”作參數(shù) 建立不同的洽談時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，在重點(diǎn)客戶身上相對(duì)地多花時(shí)間 加強(qiáng)工作計(jì)劃性，可以節(jié)約時(shí)間 在工作時(shí)間不可處理雜務(wù) 重視路線拜訪制度 重視訪前預(yù)約洽談時(shí)間訪問時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間121086420趙孫李王 周 吳錢準(zhǔn)備會(huì)談午餐時(shí)間等待時(shí)間交通時(shí)間說話方法準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備當(dāng)天的計(jì)劃簽約實(shí)物示范洽談銷售員的時(shí)效性評(píng)估表銷售員的時(shí)效性評(píng)估表區(qū)域市場銷售執(zhí)行力：銷售作業(yè)之標(biāo)準(zhǔn)化管理區(qū)域市場銷售執(zhí)行力：銷售作業(yè)之標(biāo)準(zhǔn)化管理銷售拜訪法則 拜訪八步驟 銷售拜訪法則-

56、拜訪八步驟 第一步準(zhǔn)備準(zhǔn)備 準(zhǔn)備會(huì)幫助銷售代表，充分了解客戶的需求和對(duì)自己工作的計(jì)劃及要求 三種準(zhǔn)備工作包括：月度計(jì)劃 。與主管制訂目標(biāo) 。安排工作先后次序 。設(shè)計(jì)走訪路線日計(jì)劃 ?；仡櫭恐芾锏拿恳惶旃ぷ鲀?nèi)容 。檢討個(gè)人業(yè)績進(jìn)度 。認(rèn)明目標(biāo)客戶 。預(yù)備工作所需材料訪前計(jì)劃 。訪前回顧拜訪目標(biāo) 。查閱客戶記錄 。準(zhǔn)備好客戶所需材料 。貨款回收準(zhǔn)備 。出門前再次檢查工具包銷售拜訪法則-拜訪八步驟 第二步與客戶打招呼與客戶打招呼與客戶確認(rèn)友好關(guān)系，為銷售陳述建立良好基礎(chǔ) 確認(rèn)誰是決策者 與決策者打招呼 遇見與決策者有關(guān)的其他人員，不要忘了與他們打招呼及問好 自我介紹 簡述拜訪目標(biāo) 避免立刻進(jìn)行銷售陳

57、述 緊接著做第三步 第三步查看現(xiàn)場查看現(xiàn)場 有關(guān)您產(chǎn)品使用或系統(tǒng)使用的可能數(shù)量 向產(chǎn)品使用工程師咨詢銷售拜訪法則-拜訪八步驟 第四步產(chǎn)品展示或演示產(chǎn)品展示或演示 使客戶更明了你產(chǎn)品的特征 能幫助你與客戶迅速建立友好的工作關(guān)系 補(bǔ)充適當(dāng)?shù)男麄髌?，如?bào)價(jià)單、使用手冊(cè)、產(chǎn)品介紹簡章、海報(bào)等 第五步草擬客戶的需求（潛在的和顯性的）草擬客戶的需求（潛在的和顯性的） 根據(jù)客戶的要求 確保信息全面 第六步銷售陳述銷售陳述 按你已準(zhǔn)備好的拜訪意圖向決策者進(jìn)行銷售陳述。 預(yù)備回應(yīng)客戶隨時(shí)提出的意見銷售拜訪法則-拜訪八步驟 第七步拜訪后的自我檢討拜訪后的自我檢討 思考剛完成的拜訪，有哪部分做得好，哪部分做得不足 在以后拜訪中，繼續(xù)采用好的方法，避免重犯以前的錯(cuò)誤 這樣可以不斷提高自我的工作能力 第八步文書整理工作文書整理工作 清楚填寫拜訪記錄，文件 整理拜訪行程時(shí)間表 整理客戶提出的意見，提交有建設(shè)性的文案或建議給公司 申請(qǐng)有關(guān)市場資源的手續(xù)工作 報(bào)表管理要點(diǎn)報(bào)表管理要點(diǎn) 將文書作業(yè)簡化 突出必要的