預(yù)算編制之運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃

1、預(yù)算與管理報(bào)表最佳實(shí)務(wù)（節(jié)選） 英 戴維·亞克森本書為以下問題提供解決之道：戰(zhàn)略計(jì)劃缺乏創(chuàng)造性和執(zhí)行力；無法整合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和投資計(jì)劃；在長(zhǎng)達(dá)30-40頁(yè)的管理報(bào)表中得不到有關(guān)客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)確信息；協(xié)調(diào)不同預(yù)測(cè)花費(fèi)了大量的時(shí)間；引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)卻讓企業(yè)以更快的速度得到糟糕的數(shù)據(jù)。第六章運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃：將設(shè)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)如果沒有進(jìn)行準(zhǔn)備的決心，僅懷有勝利的美好愿望是沒有用的。塞恩·約斯特(ThaneYost)在本書所有的篇章中，為這一章命名讓我大傷腦筋，聽我解釋一下。1996年，當(dāng)時(shí)我正為哈科特集團(tuán)開發(fā)一項(xiàng)有關(guān)計(jì)劃與管理報(bào)表的新的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目。越來

2、越多的客戶向我們?cè)儐栍嘘P(guān)計(jì)劃與報(bào)表流程標(biāo)桿以及最佳實(shí)踐的問題。為了滿足他們的需要，我們組織了大約30家愿意參加標(biāo)桿瞄準(zhǔn)試點(diǎn)研究的公司開始試驗(yàn)。形成標(biāo)桿的第一步就是要鑒別出哪些流程應(yīng)當(dāng)作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象。因此，我們召開了一個(gè)電活會(huì)議，向試點(diǎn)公司征詢意見。參加這電話會(huì)議的代表來自美國(guó)鋁業(yè)、美國(guó)電話電報(bào)公司、英國(guó)電信、道氏化學(xué)公司、愛立信、通用汽車、摩托羅拉、全國(guó)保險(xiǎn)(Nationwideinsurance)和德士古(Texaco)等。討論開始，我就標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)涵蓋哪些流程向各位代表征求建議。15分鐘后，我的記事本上就有了二十多條建議，建議包括戰(zhàn)略計(jì)劃、突發(fā)事件計(jì)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)計(jì)劃、假設(shè)情

3、景計(jì)劃、投資計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)測(cè)，等等。顯然這一清單需要改進(jìn)。很快，討論組一致同意標(biāo)桿瞄準(zhǔn)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)測(cè)和報(bào)告三項(xiàng)流程?，F(xiàn)在的問題是要對(duì)從戰(zhàn)略計(jì)劃到報(bào)告之間發(fā)生的活動(dòng)給出一個(gè)普遍的定義。每家公司對(duì)這一流程似乎都有一個(gè)或更多不同的叫法。經(jīng)過一個(gè)小時(shí)的談?wù)?，我們研究確定了兩個(gè)獨(dú)立的流程，即運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃解決現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域以及新的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的各項(xiàng)活動(dòng)、項(xiàng)目以及資源的分配問題；財(cái)務(wù)計(jì)劃流程包括生成運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算。最后，一致認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)涵蓋5個(gè)流程：1戰(zhàn)略計(jì)劃2運(yùn)營(yíng)計(jì)劃3財(cái)務(wù)計(jì)劃4報(bào)告5預(yù)測(cè)盡管在定義時(shí)有些麻煩，但運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃構(gòu)成了公司的策略計(jì)劃，是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具

4、體的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的主要機(jī)制。定義運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃要定義運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃，可以簡(jiǎn)單地提這樣兩個(gè)問題：為了完成戰(zhàn)略計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)術(shù)(見專欄6-1)?應(yīng)用這樣的戰(zhàn)術(shù)可期望產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果(見專欄6-2)?財(cái)務(wù)計(jì)劃包括兩個(gè)要素：運(yùn)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。運(yùn)營(yíng)預(yù)算規(guī)定了實(shí)施運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所發(fā)生的收入和支出，資本預(yù)算確定了計(jì)劃實(shí)施所需要的資本投資。需要兩個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)劃主要是由于資本支出和運(yùn)營(yíng)支出在會(huì)計(jì)核算土的區(qū)別處理。2002年的夏季，這種核算差異成為矚目的焦點(diǎn)。當(dāng)時(shí)美國(guó)第二大長(zhǎng)途電話公司世通公司，承認(rèn)自己為了夸大利潤(rùn)，故意將38億美元的運(yùn)營(yíng)支出作為資本支出來處理。專欄6-1定義運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)

5、劃是這樣一個(gè)流程：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃和子目標(biāo)設(shè)定流程中所確定的管理者期望、公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)所需采取的策略、行動(dòng)和資源分配的確定過程。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包括：確定相應(yīng)的策略和行動(dòng)以維持和提高公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)水平；對(duì)公司各層面的新行動(dòng)和項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和排列重點(diǎn)，評(píng)估它們對(duì)總體目標(biāo)和子目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力。這種評(píng)價(jià)包括確定應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持、改變、開始或者停止的行動(dòng)，以及對(duì)于資源需求的影響。因?yàn)槊刻诐撛诘膽?zhàn)術(shù)和行動(dòng)都按照各自對(duì)公司目標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效的貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃流程有所重疊。專欄6-2定義財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃這一流程為公司每一運(yùn)營(yíng)單位確定實(shí)現(xiàn)管理者期望、公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)子目標(biāo)。財(cái)務(wù)計(jì)劃包括

6、：對(duì)預(yù)算進(jìn)度的準(zhǔn)備和綜合；確定基本的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)設(shè)想、指導(dǎo)方針以及所需時(shí)間；建立并分配運(yùn)營(yíng)預(yù)算資本計(jì)劃的指導(dǎo)方針、手冊(cè)、資料以及使用軟件；年度銷售預(yù)測(cè)和年度生產(chǎn)進(jìn)度的準(zhǔn)備與綜合；各個(gè)系統(tǒng)投入的預(yù)算與資本計(jì)劃；支持運(yùn)營(yíng)預(yù)算和資本計(jì)劃的準(zhǔn)備工作；建立管理者所需的各種年度預(yù)算報(bào)告；會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析與檢查。資料來源：DavidAJAxsonandTheHackettGroup管理層完成戰(zhàn)略計(jì)劃流程、建立了用以指導(dǎo)更具體的計(jì)劃的近期績(jī)效目標(biāo)以后，就開始制定運(yùn)行計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為公司提供了一張線路圖。它確定目的地、標(biāo)繪出了形成、確定廠沿途的檢查站，并對(duì)整個(gè)旅程所需的資源進(jìn)行估算。當(dāng)途中出現(xiàn)故障或

7、新的機(jī)會(huì)時(shí)，有效的計(jì)劃也為可能采用的備選路線提供有益的參考信息。提示：計(jì)劃之所以存在，就是為了能進(jìn)行資源的再配置，而不是作為公司內(nèi)的一種職能。如果我能提高我們的反應(yīng)速度，我們就贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！备窭赘?#183;邁爾，塞門鐵克公司(SymantecCorporation)首席財(cái)務(wù)官，在財(cái)務(wù)大會(huì)上對(duì)優(yōu)秀首席財(cái)務(wù)官的講話，鳳凰城，20022典型的過程高級(jí)管理者傳達(dá)了一些基本子目標(biāo)之后，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃流程就開始了。這些子目標(biāo)一般包括銷售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)，還有一些其他的關(guān)鍵指標(biāo)。接到子目標(biāo)之后，各部門立即收拾起去年的預(yù)算，開始更新修訂，通過在先前計(jì)劃中武斷地應(yīng)用一些變化因子，使得數(shù)字勉強(qiáng)滿足計(jì)

8、劃。各種估算很少是在對(duì)計(jì)劃期內(nèi)績(jī)效的可能要素真正理解的基礎(chǔ)上做出的。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際上成了修正版的預(yù)算。真正意義上的運(yùn)營(yíng)預(yù)算僅限于一系列相互獨(dú)立的項(xiàng)目計(jì)劃和提議。這些提議項(xiàng)目沒有標(biāo)準(zhǔn)的格式，各個(gè)項(xiàng)目關(guān)于投資回報(bào)率的計(jì)算也不統(tǒng)一。計(jì)劃中各部分的詳細(xì)程度差異很大。預(yù)算做得極為詳盡，而行動(dòng)計(jì)劃卻只限于幻燈片上的幾個(gè)圓點(diǎn)所列出的當(dāng)年幾項(xiàng)主要行動(dòng)。各個(gè)時(shí)期的預(yù)算的詳略程度相同，沒注意到隨著預(yù)測(cè)期的延長(zhǎng)預(yù)測(cè)能力在下降。全然關(guān)注大量的細(xì)節(jié)問題，會(huì)導(dǎo)致沒有時(shí)間做假設(shè)情景方案或者敏感性分析以應(yīng)對(duì)不確定因素或者突發(fā)事件。每個(gè)部門經(jīng)理都非常努力地制定出一個(gè)能夠接近或是能夠超越這是少有的情況給定子目標(biāo)的計(jì)劃。他們收集數(shù)據(jù)

9、、建立模型、進(jìn)行商談，終于能向高層管理部門提交一份完整的計(jì)劃。在綜合和審閱過程中，又進(jìn)一步地妥協(xié)和修改，但綜合計(jì)劃還是與目標(biāo)有差距。經(jīng)過一個(gè)來月的商談、討價(jià)還價(jià)甚至要挾之后，缺口總算合上了但并沒有消除。這是已經(jīng)非常迫近將計(jì)劃提交給董事會(huì)成員討論通過的時(shí)間了。絕望之中，首席執(zhí)行官指示財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行任何必要的修改以符合子目標(biāo)。于是自上而下地要求每個(gè)人都按固定比例削減開支，伹要保證收入不變。針對(duì)此項(xiàng)命令，經(jīng)理們削減了預(yù)算、取消了項(xiàng)目、調(diào)整了資源數(shù)量。每個(gè)人都匆忙地調(diào)整自己的電子表格模型以反映出預(yù)算的削減，綜合計(jì)劃重新運(yùn)行、而且，奇跡般地，新的綜合預(yù)算符合子目標(biāo)的要求了。每個(gè)人都長(zhǎng)舒了一口氣，總算

10、是準(zhǔn)備好了向董事會(huì)提交的預(yù)算。遺憾的是，這么多的修改已經(jīng)使得先前過程小所做的全部細(xì)節(jié)工作都無效了。自上而下的調(diào)整破壞了預(yù)算所有的歸屬和職責(zé)問題。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)口計(jì)劃和投資計(jì)劃之間的總體整合各不相同。財(cái)務(wù)計(jì)劃小，具體的項(xiàng)目和款項(xiàng)的結(jié)果之間沒有直接的聯(lián)系。制定計(jì)劃的流程主要表現(xiàn)為通過頻繁的討價(jià)還價(jià)和談判協(xié)商，確保單個(gè)項(xiàng)日能夠獲得通過或者在數(shù)字上達(dá)到要求。討價(jià)還價(jià)很少以事實(shí)為基礎(chǔ)，導(dǎo)致形成的計(jì)劃在現(xiàn)實(shí)中不能實(shí)現(xiàn)，尤其是內(nèi)部單位之間的分配和轉(zhuǎn)移定價(jià)問題。大量的重復(fù)工作、過于詳盡的細(xì)節(jié)以及財(cái)務(wù)導(dǎo)向只能削弱公司經(jīng)理對(duì)計(jì)劃的掌控權(quán)。這些經(jīng)理把對(duì)這一過程的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了財(cái)務(wù)部門。由于公司計(jì)劃有多處交叉

11、，這一流程需要花費(fèi)4-5個(gè)月的時(shí)間。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃流程被視為是一種必要的麻煩而不是有價(jià)值的管理工具。往往是計(jì)劃出來沒多久就遭廢棄了，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況完全改變了其基本假設(shè)。在流程末了時(shí)，不是士氣低落，就是信誓旦旦種種發(fā)誓。多數(shù)人抱著感謝上帝，總算是結(jié)束了又一年的計(jì)劃制定”的態(tài)度，這決非是對(duì)最為重要的管理流程之一的熱情贊譽(yù)之辭。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之最佳實(shí)踐制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)是要將公司的子目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，這一運(yùn)營(yíng)計(jì)劃確定了要采取的策略和行動(dòng)、所需的資源以及未來一段時(shí)間，通常是一年但并不總是一年，所期望產(chǎn)生的結(jié)果。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)著財(cái)務(wù)計(jì)劃?；締栴}做到正確無誤了，就為制定和運(yùn)用在完成目標(biāo)過程中

12、所需的策略搭建了一個(gè)良好的平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的組成運(yùn)營(yíng)計(jì)劃一般涉及到3類不同的活動(dòng)（見圖61）：1維持當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)。2改進(jìn)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)。3開始新的事業(yè)或者采取新的行動(dòng)。維持當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)規(guī)定了按照日前的方式繼續(xù)運(yùn)營(yíng)所需采取的行動(dòng)，同時(shí)確定哪些領(lǐng)域內(nèi)不需要在績(jī)效和行為上做出實(shí)質(zhì)性改變。改進(jìn)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)，需要確定為了提升公司現(xiàn)有領(lǐng)域的績(jī)效水平而需要采取的行動(dòng)和計(jì)劃。這可以包括改變流程、改變組織結(jié)構(gòu)、更換供應(yīng)商、或者采取一項(xiàng)新的營(yíng)銷計(jì)劃。新的事、業(yè)或行動(dòng)為公司開辟了新的天地，它可以是打入新的市場(chǎng)、建新工廠、推出新產(chǎn)品系列，或者開發(fā)新的配銷渠道。多數(shù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所包括的行動(dòng)都可以加入這3大類活動(dòng)中。管理者需要對(duì)每一類活

13、動(dòng)做出選擇和權(quán)衡，評(píng)估總體的風(fēng)險(xiǎn)收益情況，確保其在完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)合理利潤(rùn)上是可以接受的。整合是關(guān)鍵由戰(zhàn)略而產(chǎn)生策略，策略導(dǎo)致結(jié)果。策略是戰(zhàn)略得以實(shí)施的方法，它構(gòu)成了戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的橋梁。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略計(jì)劃流程中確定的目標(biāo)、關(guān)鍵成功要素和驅(qū)動(dòng)因素相同。這意味著運(yùn)營(yíng)計(jì)劃確定的策略和行動(dòng)應(yīng)與總體戰(zhàn)略計(jì)劃中相應(yīng)的各方面直接相關(guān)，同時(shí)還要與具體的運(yùn)營(yíng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)直接相關(guān)。例如，實(shí)施新的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目可能直接與企業(yè)關(guān)注客戶、關(guān)注服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)，同時(shí)也與客戶保留率的衡量直接相關(guān)。確保運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中的策略與戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果相關(guān)，可以讓管理者更加自信，所采取的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)是

14、一致的。正如我們?cè)诘?章中所看到的，很多公司不能將戰(zhàn)略計(jì)劃中確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)貫徹到運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和管理報(bào)表流程中，結(jié)果無論用怎樣的方法都幾乎不能完成追蹤調(diào)查。財(cái)務(wù)計(jì)劃將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化成一套財(cái)務(wù)情況，針對(duì)具體任務(wù)和項(xiàng)目確定資源配置，并對(duì)實(shí)施運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所期望產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行估計(jì)。這些期望結(jié)果在表述上應(yīng)當(dāng)與子目標(biāo)中的術(shù)語(yǔ)相同。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃清晰地闡明了任t卜劃期末公司希望在哪些方面做到與總體戰(zhàn)略相關(guān)。戰(zhàn)略計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃共同確定了管理報(bào)表所需的關(guān)鍵要素。它們同時(shí)也確定了預(yù)測(cè)流程中應(yīng)當(dāng)建立的一系列的衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定明確的子目標(biāo)與目標(biāo)第5章討論了子目標(biāo)的確定流程，它是將戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系起來的基本

15、機(jī)制。確定子目標(biāo)需要在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中進(jìn)行，要求管理者做到如下兩點(diǎn)：1確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)。2為每一衡量標(biāo)準(zhǔn)確定子目標(biāo)，以指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。所有的計(jì)劃都有一個(gè)關(guān)注目標(biāo)或者子目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程從提出該計(jì)劃需要實(shí)現(xiàn)的子目標(biāo)開始。這些子目標(biāo)的設(shè)定是圍繞著在戰(zhàn)略計(jì)劃流程中公司所確定的關(guān)鍵績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的，并且在開始制定具體計(jì)劃之前應(yīng)獲得同意。在計(jì)劃流程中，子目標(biāo)的變化是導(dǎo)致計(jì)劃重新進(jìn)行的主要原閃之一。子目標(biāo)的變化通常是來自以下兩種原因中的一個(gè)：1由于一個(gè)或多個(gè)部門不能完成子目標(biāo)，致使最初的預(yù)算或財(cái)務(wù)計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。這通常會(huì)導(dǎo)致在預(yù)算周期結(jié)束時(shí)，武斷地將預(yù)算不足重新分配給其他部門。2

16、由于在制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了大量新信息，使得管理者重新考慮先前制定的子目標(biāo)。針對(duì)一個(gè)不斷變化的目標(biāo)制定計(jì)劃是很浪費(fèi)時(shí)間的。接連不斷地重復(fù)制定計(jì)劃會(huì)加重受挫感，降低計(jì)劃質(zhì)量，并導(dǎo)致對(duì)計(jì)劃失去控制和喪失責(zé)任。將制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃的總時(shí)間縮短到60天或者更短，組織就可以降低由于各種原因?qū)е伦幽繕?biāo)在計(jì)劃完成之前就失效的風(fēng)險(xiǎn)。最終可得到一份更穩(wěn)健的計(jì)劃。當(dāng)然，有時(shí)子目標(biāo)趕不上事情的變化，很清楚最初的子目標(biāo)失去意義了。如果發(fā)生這種情況，最佳實(shí)踐公司還是會(huì)有明顯的優(yōu)勢(shì)。它們可以較容易地更新計(jì)劃以反映更合理的子目標(biāo)，因?yàn)樗鼈儾槐叵衿胀ü灸菢又匦驴紤]眾多的細(xì)節(jié)問題。他們也可以選擇使用滾動(dòng)

17、預(yù)測(cè)流程以反映最初子目標(biāo)上發(fā)生的變化，簡(jiǎn)單地反映出預(yù)測(cè)和先前計(jì)劃之間的變化情況。無論是采用哪種方法，最佳實(shí)踐公司都可以將返下的工作量減少到最低程度。確定責(zé)任運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃必須清楚地確定職責(zé)和責(zé)任，如果不這么做，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)明顯增加。必須將對(duì)長(zhǎng)期設(shè)想的討論和評(píng)價(jià)與明確規(guī)定用于績(jī)效評(píng)價(jià)和使人承擔(dān)負(fù)責(zé)的目標(biāo)和計(jì)劃清楚地予以區(qū)分。正如美國(guó)太陽(yáng)公司首席執(zhí)行官斯科特·麥克尼利(ScottMcnealy)喜歡說的，需要另有一個(gè)專門的喉嚨用于受嗆噻?！比绻豁?xiàng)策略沒有負(fù)責(zé)人，就不太可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。責(zé)仟不清會(huì)導(dǎo)致困惑和錯(cuò)誤的期望。最佳實(shí)踐計(jì)劃流程清楚地確定了計(jì)劃的要素，包括較長(zhǎng)時(shí)期的計(jì)劃假設(shè)

18、，以及構(gòu)成管理者為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)所承擔(dān)責(zé)任的要素。確定責(zé)任不只是僅僅確定負(fù)責(zé)人(見表61)。設(shè)定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間范圍為一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間范圍并非像最初看起來那樣容易。多數(shù)的公司制定年度計(jì)劃，然而，它們這樣做更多地是出于公司內(nèi)財(cái)務(wù)部門的需要，而不是運(yùn)營(yíng)部門的需要。將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃受限于財(cái)務(wù)日程多少有些武斷，而且不能反映適當(dāng)?shù)臅r(shí)間范圍以指導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)行。很多公司基于運(yùn)營(yíng)需要，采用了不同的計(jì)劃時(shí)間范圍。流通量較高或是不太穩(wěn)定的行業(yè)，比如消費(fèi)品、高科技或是零售行業(yè)，發(fā)現(xiàn)不可能制定詳細(xì)的全年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。如果產(chǎn)品的生命周期較短，如很多高科技產(chǎn)品，或者銷售周期有明顯的季節(jié)性，那么計(jì)劃期超過一兩個(gè)周期也就沒有多大意義了

19、。這樣的公司只要取得所需的最低限度的信息就能滿足年度計(jì)劃的需要，然后為最有用的一段時(shí)期制定詳細(xì)計(jì)劃。最佳實(shí)踐公司在為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定最佳的時(shí)間范圍時(shí)往往考慮3個(gè)變量：1行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)與銷售的正常周期。例如，汽車公司通常會(huì)制定未來24年的計(jì)劃，這反映了汽車新產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到走向市場(chǎng)所需耍的時(shí)間。制藥公司則采用更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，主要是考慮新藥從開發(fā)到批準(zhǔn)所需要的時(shí)間。時(shí)裝零售商在制定詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)可能會(huì)只考慮兩個(gè)流行季。玩具制造商美泰公司(Mattel)的詳細(xì)計(jì)劃關(guān)注的則是最近的兩個(gè)玩具銷售季節(jié)。2制定主要資源配置決策所需要的前置期。在新工廠或新設(shè)備上需要投入巨大資金或者耍經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生資金流入

20、的決策，比如石油開采，這樣的決策比起可以迅速執(zhí)行的策略需要更長(zhǎng)的時(shí)間。3給高層管理者、董事會(huì)成員以及其他股東提供充分的信息，使計(jì)劃和支出獲得通過所需耍的時(shí)間。使可口可樂公司的價(jià)值從40億美元提高到1450億美元的成功首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達(dá)(RobertGoizueta)，對(duì)自己在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的作用和時(shí)間范圍的觀點(diǎn)深信不疑。戴衛(wèi)·格雷辛(DavidGreising)這樣描述郭思達(dá)的哲學(xué)：他覺得五年計(jì)劃是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)，沒有人能夠精確預(yù)測(cè)到五年以內(nèi)世界會(huì)變成什么樣子。他想要的是三年計(jì)劃，他會(huì)告訴經(jīng)理讓他們負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)三年的目標(biāo)?！逼胶夂眠\(yùn)營(yíng)需要和公司預(yù)測(cè)能力，就可以確定最可行的時(shí)間范圍

21、。使用通用語(yǔ)言計(jì)劃由于要對(duì)預(yù)期的未來績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確的估算，所以涉及到很多的溝通工作。好的計(jì)劃可以作為一種聯(lián)合力量將所有重要因素統(tǒng)一起來，使得計(jì)劃起到作用。有效的計(jì)劃要求有通用的語(yǔ)言。要成功整合計(jì)劃的不同要素，需要統(tǒng)一整個(gè)公司范圍內(nèi)的各種概念、格式以及流程。多年可憐的整合效果、缺乏中心的管理模式以及多余的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)使大多數(shù)的公司形成了很多不同的計(jì)劃流程。這使得不同部門在進(jìn)行合并、確定重點(diǎn)、合理配置資源時(shí)極為困難。計(jì)劃以及項(xiàng)目評(píng)定的不一致性使高層管理者感到十分費(fèi)力。最佳實(shí)踐公司的計(jì)劃流程形成了通用的概念、流程、格式和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。它運(yùn)用與公司總體目標(biāo)相聯(lián)系的、清楚定義的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)定分析；使用通用

22、語(yǔ)言促進(jìn)計(jì)劃流程中更有效的溝通，加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行期間對(duì)計(jì)劃的更深刻的理解。有效地執(zhí)行計(jì)劃需要對(duì)目標(biāo)和策略有相同的理解，這就像足球場(chǎng)上所有的運(yùn)動(dòng)員都必須清楚所要追逐的目標(biāo)，這樣才有成功的機(jī)會(huì)。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并不需要犧牲柔性。在一個(gè)共同的框架里，可以根據(jù)需要具體問題具體處理。框架的存在實(shí)際上更容易對(duì)意外事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)和管理。策略必須推動(dòng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程中最常見的錯(cuò)誤是沒有明確的策略。經(jīng)常是在剛剛對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行溝通后就跳到財(cái)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算上。不經(jīng)過運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程就進(jìn)入主要的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，其間漏掉了一個(gè)關(guān)鍵的步驟。拉平·博西迪描述了投入足夠的時(shí)間制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的重要性：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃并不是刻板僵硬地將數(shù)字堆在一起它在人員

23、、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間穿起了一條線，并為下一年度指定了目標(biāo)?！碑?dāng)以犧牲正確的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為代價(jià)制定預(yù)算，同時(shí)，這一流程又是由財(cái)務(wù)部門控制時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生更大的破壞性。在這種情況下，形成的計(jì)劃成了財(cái)務(wù)部門的計(jì)劃，而非公司的計(jì)劃。這是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@極大地限制了運(yùn)營(yíng)管理者的控制程度及其責(zé)任感。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃一般有兩種形式：策略中心型和預(yù)算中心型。策略中心型計(jì)劃重點(diǎn)在于制定策略，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃流程中確定的子目標(biāo)。預(yù)算中心型計(jì)劃則偏向于制定一份詳細(xì)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，這個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的總和就是子目標(biāo)。圖62顯示了每一類型的計(jì)劃所要提出的典型問題。最佳實(shí)踐公司先確定實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的可選行動(dòng)方案。例如，如果目標(biāo)要求實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)20，它們

24、先辯證地分析可增加銷售額的不同方案，諸如進(jìn)入新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品或者增大對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售。反復(fù)用這種方法對(duì)各種可能的戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終形成一系列能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)績(jī)效水平的策略。盡管最佳實(shí)踐公司強(qiáng)調(diào)使用策略中心型而非預(yù)算中心型運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的重要性，但這并不表示它們不重視運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所具有的財(cái)務(wù)上的含義。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程和財(cái)務(wù)計(jì)劃流程是不可避免地聯(lián)系在一起的。確保運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃之間的恰當(dāng)中衡和正確的先后順序，較好的計(jì)劃，而且能夠提高運(yùn)營(yíng)管理者的控制水平和責(zé)任感。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)最佳實(shí)踐公司最明顯的與眾不同之處在于，在整個(gè)計(jì)劃和管理報(bào)表流程中它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有著明確的認(rèn)識(shí)?；剡^來看一下計(jì)劃的組成要素

25、，維持當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況的活動(dòng)，其風(fēng)險(xiǎn)較那些全新的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)要低。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性、準(zhǔn)確信息的可獲得性、管理的容易程度和經(jīng)驗(yàn)積累，這三者之間的不和諧是很多公司面臨的難題。如表6-2所顯示的，信息最缺乏的領(lǐng)域就是風(fēng)險(xiǎn)最高的領(lǐng)域。顯然，隨著企業(yè)考慮進(jìn)行的活動(dòng)越來越遠(yuǎn)離當(dāng)前的業(yè)務(wù)，信息的數(shù)量和質(zhì)量也逐漸下降。然而，各項(xiàng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)卻恰好與管理的容易程度以及信息的可獲得性相反。人們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)最小的活動(dòng)要求最為嚴(yán)格；對(duì)于那些主要的、高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)卻最為放松，而公司戰(zhàn)略的成功很大程度上也取決于這些高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。這是非常危險(xiǎn)的。最佳實(shí)踐公司能認(rèn)識(shí)到這種不和諧。它們是根據(jù)策略的風(fēng)險(xiǎn)程度，而不是根據(jù)管理的容

26、易程度或是信息的可獲得性，來確保正確分配管理時(shí)間和精力。（表略）應(yīng)當(dāng)根據(jù)各計(jì)劃活動(dòng)的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度來分配管理時(shí)間。這也就是說，在計(jì)劃流程中，經(jīng)理的大部分注意力應(yīng)當(dāng)放在高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目和活動(dòng)上。將項(xiàng)目和活動(dòng)納入整體計(jì)劃項(xiàng)目是產(chǎn)生公司變化的基礎(chǔ)方法。所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃都是依賴眾多項(xiàng)門和活動(dòng)的成功執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在各個(gè)企業(yè)，項(xiàng)目工作占用員工工作時(shí)間的比例日益上升，占用管理者和專業(yè)人員的時(shí)間則高達(dá)80。由于常規(guī)工作的自動(dòng)化程度越來越高，簡(jiǎn)單的重復(fù)性勞動(dòng)人為減少。湯姆·彼得斯注意到當(dāng)今很多人的工作生活就是由他們參與的項(xiàng)目所確定的。彼得斯甚至定義了這樣一個(gè)方程：我=我的項(xiàng)門”。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，項(xiàng)

27、目的及其重要性值得更仔細(xì)地加以考慮，很多公司在這一點(diǎn)上的認(rèn)識(shí)卻令人失望。圖63表明單就人規(guī)模軟件項(xiàng)目來說，普通公司的項(xiàng)目延期超出預(yù)算40要多。圖6-3大規(guī)模軟件項(xiàng)目延期或預(yù)算超支百分比（圖略）資料來源：TheHackettGroup戰(zhàn)略目標(biāo)或運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很大程度上得益于一系列項(xiàng)目的成功執(zhí)行。新產(chǎn)品推向市場(chǎng)或新工廠開工的延誤都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)帶來嚴(yán)重的影響；然而，項(xiàng)目計(jì)劃卻很少被整合到總體計(jì)劃流程中。在戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中會(huì)提到這些項(xiàng)目，但就項(xiàng)目的相關(guān)目標(biāo)、預(yù)期結(jié)果或風(fēng)險(xiǎn)因素方面的情況卻很少涉及。項(xiàng)目報(bào)告很是粗略，往往只限于衡量進(jìn)度的相關(guān)時(shí)間、預(yù)算以及對(duì)完工情況的估計(jì)；很少嘗試對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值進(jìn)行系

28、統(tǒng)地評(píng)估和衡量。最佳實(shí)踐公司認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的項(xiàng)目計(jì)劃與卓越的管理是公司成功的關(guān)鍵要素。要想形成一個(gè)全面的管理與評(píng)價(jià)流程，需要考慮項(xiàng)目流程的每一個(gè)步驟。項(xiàng)目的生命周期可用很多的方法來描述。多數(shù)方法都是將各階段需要完成的活動(dòng)和任務(wù)予以程序化，很少淡到應(yīng)在整個(gè)流程中將項(xiàng)目與公司目標(biāo)、計(jì)劃聯(lián)系起來。項(xiàng)日計(jì)劃之最佳實(shí)踐可以分成六個(gè)步驟(見圖6-4)。（圖略）概念項(xiàng)目流程的第一步是產(chǎn)生一些想法。這些想法通常是在戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程中浮現(xiàn)出來的，或是在處理正常運(yùn)營(yíng)事務(wù)中產(chǎn)生的。最佳實(shí)踐公司有一套穩(wěn)定、設(shè)計(jì)良好的流程，可以捕捉到項(xiàng)目想法并對(duì)其明確說明。這一流程包括確定項(xiàng)目能夠影響到的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)；將項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略直

29、接聯(lián)系起來；使用致的假設(shè)和形式來定義總體的運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)，以便能夠清晰確定預(yù)期的投資回報(bào)。使用一套公開的指標(biāo)來解釋和評(píng)價(jià)項(xiàng)目，將那些達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)日提出來往計(jì)劃流程中加以考慮。優(yōu)選任何公司都是這樣，它們所擁有的好想法總要比它們能實(shí)行的要多。確保選出在戰(zhàn)略上最重要的、在經(jīng)濟(jì)上最吸引人的項(xiàng)目，這樣的有效優(yōu)選機(jī)制是很重要的。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人爭(zhēng)搶贊助和資源，氣氛變得異常緊張激烈。公司使用各種指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行比較，比如投資回報(bào)、是否符合戰(zhàn)略方向以及風(fēng)險(xiǎn)等。最終協(xié)商達(dá)成一份便于管理的項(xiàng)目清單，計(jì)劃獲得了批準(zhǔn)。其中常見的問題包括：·優(yōu)選時(shí)偏向于選擇那些支持力度最大的項(xiàng)目，而不是那些能產(chǎn)生最大價(jià)值的項(xiàng)目；&

30、#183;在計(jì)算項(xiàng)目收益的時(shí)候使用不同的假設(shè)；·在解決對(duì)可得資源的過量需求問題時(shí)，對(duì)每一項(xiàng)目?jī)H分配給部分的所需資源，這樣使所有的項(xiàng)目都面臨風(fēng)險(xiǎn)；·信息技術(shù)項(xiàng)目，即使看不到明確的投資回報(bào)率，也能得到批準(zhǔn)通過。通常認(rèn)為這是一種戰(zhàn)略”投資，意為我們不清楚如何量化其價(jià)值，伹技術(shù)本身十分有誘惑力”。最佳實(shí)踐公司使用一種客觀、系統(tǒng)的流程，實(shí)現(xiàn)平衡、理性地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行稀缺資源的分配。在項(xiàng)目?jī)?yōu)選時(shí)主要根據(jù)兩個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)收益、項(xiàng)目對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)或與公司戰(zhàn)略的一致性。采用這簡(jiǎn)單的方法就可以消除上面討論的很多問題。與其他項(xiàng)目和公司隔離起來評(píng)價(jià)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，這一常見錯(cuò)誤是最佳實(shí)踐公司所嚴(yán)

31、格防范的。3個(gè)問題可以解決這一難題：1與項(xiàng)目相聯(lián)系的機(jī)會(huì)成本是什么?在一個(gè)項(xiàng)目下投入時(shí)間和精力，公司實(shí)際上就明確決定了不在另一個(gè)項(xiàng)目分配資源。2該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目或現(xiàn)有業(yè)務(wù)有什么影響?例如，實(shí)施一套新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)顯然要對(duì)財(cái)務(wù)部門的生產(chǎn)率和服務(wù)水平產(chǎn)生影響。3公司具備有效管理所選定項(xiàng)目的投資能力嗎?包括達(dá)信公司(Textron)、廢物處理公司(WasteManagement)、愛克森公司(Exelon)在內(nèi)的很多公司，建立一個(gè)正式的項(xiàng)目或計(jì)劃管理辦公室(PMO)來解決這一問題。PMO是由專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理組成的全職機(jī)構(gòu)，它的任務(wù)是協(xié)調(diào)項(xiàng)目所有投資問題的管理活動(dòng)。戰(zhàn)略一致程度是評(píng)價(jià)項(xiàng)目在促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閂

32、標(biāo)方面的相對(duì)重要性，或者反過來，對(duì)不采取某一特定項(xiàng)目或活動(dòng)所產(chǎn)生的負(fù)面影響做出評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)很重要，有如下兩方面原因：1有助于確保管理的重點(diǎn)不會(huì)偏離公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。一項(xiàng)有著可觀回報(bào)前景的新項(xiàng)目，雖與公司戰(zhàn)略或能力提高毫不相干，也很容易讓人對(duì)其傾心。2.評(píng)價(jià)項(xiàng)目在戰(zhàn)略上的重要性或是與戰(zhàn)略的一致性，可以幫助管理者在風(fēng)險(xiǎn)和收益相似的項(xiàng)目之間做出選擇?？梢允褂脠D6-5的矩陣，根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)收益情況和戰(zhàn)略重要性來圖示項(xiàng)目。（圖略）很顯然，具有重要戰(zhàn)略意義、在合理的風(fēng)險(xiǎn)程度下能夠帶來高回報(bào)的項(xiàng)目是最具有吸引力的，應(yīng)當(dāng)在資金上優(yōu)先考慮。對(duì)管理者來說，最困難的是要在戰(zhàn)略意義不大、但潛在收益很高的項(xiàng)目，與戰(zhàn)

33、略意義重大但回報(bào)較低的項(xiàng)目之間做出選擇。在做出選擇之前，徹底證實(shí)高回報(bào)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的。當(dāng)然，如果所有的高回報(bào)項(xiàng)目都與戰(zhàn)略關(guān)系不大，或許就應(yīng)該重新審視一下公司的戰(zhàn)略了。投資回報(bào)高但戰(zhàn)略價(jià)值低的項(xiàng)目仍很有誘惑力；最佳實(shí)踐公司始終警惕這類項(xiàng)目引起的潛在損失重心偏離。如果有吸引力的項(xiàng)目數(shù)量超過了公司的可得資源，這時(shí)管理者有3種選擇：1他們可以對(duì)項(xiàng)目重新進(jìn)行優(yōu)選，砍掉一些項(xiàng)目，與公司的可得資源相匹配。2通過變通方案，對(duì)各項(xiàng)目需要的資源進(jìn)行優(yōu)化，比如分階段地實(shí)施項(xiàng)目，這樣做盡管會(huì)延長(zhǎng)整個(gè)的項(xiàng)目周期，但能降低平均的資源負(fù)擔(dān)。3如果是勞動(dòng)力資源缺乏，而不是資金缺乏，管理者可以尋找其他的資源方案。很多公

34、司為項(xiàng)目尋找第三方的資源支持，或者甚至將整個(gè)項(xiàng)目外包。Gartner公司估計(jì)整個(gè)外包市場(chǎng)的價(jià)值2000年為2000億美元，到2005年將會(huì)增長(zhǎng)到將近4000億美元。外包的主要好處之一就是能夠解放內(nèi)部資源壓力，使其注意力集中于那些對(duì)戰(zhàn)略成功貢獻(xiàn)最大的活動(dòng)和項(xiàng)目上。動(dòng)員一旦項(xiàng)目獲得通過，接下來就是制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，確保所需的資源。在動(dòng)員階段最容易犯的錯(cuò)誤就是僅把精力放在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建上。動(dòng)員工作不僅僅是指派人員組成項(xiàng)目組，它也是一個(gè)教導(dǎo)的過程，為項(xiàng)目的執(zhí)行掃清障礙，應(yīng)當(dāng)包括：·落實(shí)所有股東的投資和責(zé)任；·確定合適的項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)，明晰管理權(quán)和責(zé)任問題；·制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)

35、劃，包括關(guān)鍵事件、關(guān)鍵路線、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的對(duì)策、作用和責(zé)任等；·確保落實(shí)所有對(duì)項(xiàng)目有作用的第三方的責(zé)任，確保所有合適的合同項(xiàng)目都得到解決；·內(nèi)定了對(duì)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并就此進(jìn)行過溝通；·確保人員配置過程不僅重視所需人員的數(shù)最，還要重視項(xiàng)H團(tuán)隊(duì)人員所需的技能、經(jīng)驗(yàn)和積極性。執(zhí)行執(zhí)行階段是變化得以發(fā)生、價(jià)值得以創(chuàng)造的階段。項(xiàng)目不是在真空環(huán)境中運(yùn)作的，所以有效的執(zhí)行需要自始至終的警覺性和不斷的衡量。衡量工作不僅需要跟蹤時(shí)間、資金和資源的投入，還要對(duì)執(zhí)行過程中發(fā)生的變化以及產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行跟蹤。當(dāng)然，有時(shí)項(xiàng)目并不能得以按計(jì)劃進(jìn)行。出現(xiàn)這樣的情況是對(duì)計(jì)劃流程的質(zhì)譴和高從管理

36、者解決問題能力的考驗(yàn)?？稍陧?xiàng)目開始時(shí)就明確了計(jì)劃放棄的條件和標(biāo)準(zhǔn)?管理者有勇氣放棄一項(xiàng)計(jì)劃嗎?還是受到吸引，對(duì)項(xiàng)口追加資源，寄望于情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)?任何項(xiàng)目計(jì)劃最重要的部分往往最容易被忽略明確在什么情況下應(yīng)該放棄項(xiàng)目。明確規(guī)定放棄項(xiàng)目的條件，可以使資源浪費(fèi)在成功可能性很小的項(xiàng)目下的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。從而資源可以重新分配給其他的項(xiàng)目。確定項(xiàng)目的放棄”標(biāo)準(zhǔn)，有3個(gè)步驟：1確定與項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素。2設(shè)定可接受績(jī)效的范圍。3在整個(gè)管理流程中確立衡量標(biāo)準(zhǔn)。制藥公司和消費(fèi)品公司都能有效地使用項(xiàng)日放棄條件。制藥公司都有明確的流程，跟蹤新藥開發(fā)每個(gè)階段的進(jìn)展情況。在每個(gè)階段，都要對(duì)藥品成功投放市場(chǎng)的可能性進(jìn)

37、行評(píng)價(jià)。如果某種開發(fā)中的藥品經(jīng)評(píng)估達(dá)不到可接受的下限，就會(huì)停止開發(fā)，資源重新分配給其他成功可能性更大的項(xiàng)日。消費(fèi)品行業(yè)也是同樣的情況：使用目標(biāo)群體、試點(diǎn)市場(chǎng)以及首次展示檢驗(yàn)等是為了評(píng)價(jià)產(chǎn)品獲得成功的可能性。最佳實(shí)踐公司將類似的方法應(yīng)用到所有的項(xiàng)目上，確保資源得到最有效的利用，確保資余不會(huì)浪費(fèi)在徒勞地挽救失敗項(xiàng)目上。完成從定義上來看，項(xiàng)目有起點(diǎn)也有終點(diǎn)，或者至少推想成有終點(diǎn)。遺憾的是，正如一位困惑的經(jīng)理曾經(jīng)跟我說的，我們的項(xiàng)目不停地向前、向前，實(shí)際上，在很多時(shí)候它們已不再是項(xiàng)目它們已變成了一項(xiàng)事業(yè)?！表?xiàng)目需要規(guī)定出終點(diǎn)，這個(gè)重點(diǎn)應(yīng)該引發(fā)很多重要的事件，包括：·垂新配置分配在該項(xiàng)目上的資

38、源；·成功完成的項(xiàng)目要加以慶祝和宣傳；·檢查預(yù)期利益的實(shí)現(xiàn)情況；·項(xiàng)目完成后的總結(jié)安排，以吸取經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)五個(gè)項(xiàng)目中只有不到一個(gè)項(xiàng)目，在執(zhí)行以后會(huì)受到嚴(yán)格的復(fù)查，以評(píng)價(jià)在當(dāng)初計(jì)劃時(shí)預(yù)期的利益是否得到實(shí)現(xiàn)。鑒于項(xiàng)目在任何公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的重要作用，考慮到公司對(duì)其投入的資源數(shù)量，不做復(fù)查那是不可思議的。對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行之后的結(jié)果予以衡量十分重要。它不僅量化了投資會(huì)報(bào)，也為公司提供了有力的反饋什么有效、什么無效，這些可以用來提高未來項(xiàng)目的績(jī)效水平。思科系統(tǒng)公司的信息技術(shù)（IT）投資管理像很多公司一樣，怎樣決定在IT上的投資水平，也是思科公司努力解決的一個(gè)問題。思科一開始確定了IT

39、投資水平的宏觀指導(dǎo)方針，直接與收入增長(zhǎng)率相掛鉤。IT投資的目標(biāo)被表述成為收入增長(zhǎng)率，這就將IT投資增長(zhǎng)率限定在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率范圍內(nèi)。在IT投資主要服務(wù)于諸如總賬、工資總額或是應(yīng)收賬款這些內(nèi)勤流程時(shí)，這種模式還算合理。然而，隨著IT的應(yīng)用從內(nèi)勤擴(kuò)大到全體決策，并進(jìn)而進(jìn)入供應(yīng)鏈以及客戶組織中，傳統(tǒng)的方法就不再合適了。IT已經(jīng)從純粹的支出變成未來收入增長(zhǎng)的動(dòng)力。限制IT投資會(huì)使其落后于其他公司，這可能會(huì)導(dǎo)致不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行關(guān)鍵的面向客戶的投資。在網(wǎng)絡(luò)就緒：電子經(jīng)濟(jì)制勝戰(zhàn)略(NetReady；StrategiesforSuccessintheE-conomy)一書中，思科的首席信息官彼得·索

40、爾維克(PeterSolvik)描述了該公司最初怎樣意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)，之后又怎樣改變了這種模式。其中關(guān)鍵的要素有：·改變IT的報(bào)告渠道，從財(cái)務(wù)經(jīng)理變?yōu)槭紫瘓?zhí)行官，從而認(rèn)識(shí)到IT的戰(zhàn)略重要性，平衡戰(zhàn)略價(jià)值和成本管理。·將IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本開支從促進(jìn)公司發(fā)展的成本中分離出來，將其視做總的管理費(fèi)用。這樣一來改變了每個(gè)面向IT項(xiàng)目的客戶都要承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施成本的局面?；A(chǔ)設(shè)施投資被視做很多業(yè)務(wù)部門所共享的附加的資源。·對(duì)IT有需求的單位要為IT項(xiàng)目融資承擔(dān)責(zé)任，IT作用的預(yù)算只要考慮基礎(chǔ)設(shè)施的成本就可以了。·制定并實(shí)施明確的政策，以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理、確保1T投資的收益。

41、包括·在69個(gè)月內(nèi)，必須看得到項(xiàng)目的投資回報(bào)；·項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間不超過一年：·分配到項(xiàng)目的IT人員，要向需求單位和IT部門報(bào)告。通過采用這種方法，思科獲益頗豐。首先也是最重要的，融資責(zé)任與公司最適合管理投資的部門達(dá)成一致。IT基礎(chǔ)設(shè)施的投資由IT部門根據(jù)客戶的利益進(jìn)行管理。運(yùn)營(yíng)單位有則認(rèn)為直接有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的項(xiàng)目融資。強(qiáng)調(diào)快速實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)以及可控的周期長(zhǎng)度，可以保證項(xiàng)目不會(huì)過于復(fù)雜，或是由于項(xiàng)目拖得太久而失動(dòng)力、加大風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)計(jì)劃之最佳實(shí)踐運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定得好，就會(huì)使財(cái)務(wù)計(jì)劃流程變得相對(duì)容易。最佳實(shí)踐公司花在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定上的時(shí)間比財(cái)務(wù)計(jì)劃制定多出兩三倍。預(yù)算是策略在

42、財(cái)務(wù)上的反映預(yù)算的基本目的是用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述公司計(jì)劃之中的未來績(jī)效。預(yù)算有兩個(gè)部分：運(yùn)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算。運(yùn)營(yíng)預(yù)算記錄的是公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的計(jì)劃收入和其發(fā)生的費(fèi)用支出。資本預(yù)算記錄的是為了保持當(dāng)前運(yùn)營(yíng)和支持未來發(fā)展所進(jìn)行的投資。綜合來說，運(yùn)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算從財(cái)務(wù)上反映了公司的資源分配和預(yù)期產(chǎn)生的收益。遺憾的是，很多公司的預(yù)算很少與實(shí)現(xiàn)協(xié)定目標(biāo)過程中所使用的策略有聯(lián)系，甚至根本沒有聯(lián)系。公司的預(yù)算可能清楚地說明了公司在辦公用房上的投入有多少，但對(duì)于投入多少資金爭(zhēng)取新客戶言之甚少。如果在看完公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃之后，不能察覺到公司將要采取的策略或行動(dòng)，那么管理未來的進(jìn)展情況就會(huì)非常困難。用同樣的方式組織財(cái)務(wù)計(jì)劃

43、和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，可使衡量評(píng)價(jià)和管理工作更容易些。出于財(cái)務(wù)核算的考慮，可能需要圍繞企業(yè)的利潤(rùn)和成本對(duì)計(jì)劃進(jìn)行重新組織，但這不應(yīng)妨礙以與管理執(zhí)行最為相關(guān)的形式來表現(xiàn)計(jì)劃。從數(shù)量開始數(shù)量驅(qū)動(dòng)所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從服務(wù)客戶的數(shù)量到提供產(chǎn)品的數(shù)量、雇傭人員的數(shù)量、接到訂單的數(shù)量以及銷售電話的數(shù)量。對(duì)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量進(jìn)行估計(jì)，能有效地預(yù)測(cè)很多其他的運(yùn)營(yíng)變量。例如，對(duì)將接到的訂單數(shù)量進(jìn)行估計(jì)，公司就可以進(jìn)一步估計(jì)訂單處理人員的需要量、發(fā)貨單的需要量以及出貨的運(yùn)輸量。從這些估計(jì)結(jié)果中還可以做出進(jìn)一步的推斷，從而全面了解公司需要支持的活動(dòng)情況。充分認(rèn)識(shí)不同的數(shù)量測(cè)算之間的關(guān)系，是開始簡(jiǎn)化復(fù)雜、詳細(xì)的流程的一個(gè)好的著手

44、點(diǎn)。半個(gè)多世紀(jì)以來，數(shù)量規(guī)劃一直是汽車行業(yè)計(jì)劃流程的核心。估計(jì)總體數(shù)量，按照可能的款式進(jìn)行分解，然后確定不同的組合選擇方案，這是整個(gè)計(jì)劃流程的核心。當(dāng)最初的數(shù)量計(jì)劃完成時(shí)，就可以將它與現(xiàn)有的工程能力匹配，設(shè)計(jì)新的模式并與各模式的制造能力匹配。解決市場(chǎng)需求與公司能力之間的平衡方程，是打開盈利之門的鑰匙。這一流程的重要性在20世紀(jì)80年代中期得到了顯示。當(dāng)時(shí)，在對(duì)運(yùn)動(dòng)用車和小型車的需求量增長(zhǎng)方面的預(yù)測(cè)，通用汽車落在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面。美國(guó)的汽車市場(chǎng)發(fā)生變化，卡車和小型車的銷售占到市場(chǎng)的一半以上，而在通用，轎車的生產(chǎn)能力超過了卡車?？巳R斯勒和福特以更快的速度轉(zhuǎn)型，取代通用占據(jù)了市場(chǎng)份額并實(shí)現(xiàn)了盈利。減

45、少細(xì)節(jié)許多公司無止盡地追求細(xì)節(jié)。不管在什么情況下，許多經(jīng)理在做決策之前的第一反應(yīng)就是要得到更多的詳細(xì)情況。遺憾的是，在很多情況下，掌握更多的詳細(xì)信息只能使決策更為困難。經(jīng)理們必須消化更多的信息，這需要花費(fèi)更多的時(shí)間，而且不一定能增加他們的信心。編制異常詳細(xì)的預(yù)算很費(fèi)時(shí)間、成本高昂，而且很少能形成更精確的計(jì)劃。完全相反，預(yù)算的項(xiàng)目越多，詳細(xì)預(yù)測(cè)每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間就越少。顯而易見地，預(yù)算中的項(xiàng)目越多，針對(duì)各項(xiàng)目檢查實(shí)際結(jié)果時(shí)所涉及的變量就會(huì)越多。每一變量都需要分析和解釋。同樣，變量越多，對(duì)每一變量進(jìn)行分析的時(shí)間就越少，分析結(jié)論的用處就會(huì)越小。導(dǎo)致預(yù)算如此詳細(xì)的主要原因之一就是很多人對(duì)面面俱到的財(cái)務(wù)計(jì)劃

46、感覺很不舒服。人們誤以為越詳細(xì)就是越精確。那是一份很詳細(xì)的計(jì)劃”，這樣的評(píng)價(jià)常被認(rèn)為是贊譽(yù)之辭。實(shí)際上，計(jì)劃越詳細(xì)，錯(cuò)誤的可能性就越大。相反，最佳實(shí)踐公司對(duì)細(xì)節(jié)的追求總是與其預(yù)測(cè)能力相符。盡管會(huì)自然地想到將預(yù)算制定得盡可能詳細(xì)精確，但是如果沒有進(jìn)行精確預(yù)測(cè)的靈巧方法，那又何必將預(yù)測(cè)做得詳細(xì)呢?有時(shí)，沒有合理的估計(jì)基礎(chǔ)卻試圖形成一個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)字，這樣做的壞處不僅僅是對(duì)時(shí)間和精力的浪費(fèi)。一家大的啤酒公司，從六月份開始制定接下來一個(gè)年度的預(yù)算。流程非常的詳細(xì)，要求經(jīng)理不僅根據(jù)啤酒類型預(yù)測(cè)銷售，還要對(duì)啤酒包裝的有關(guān)參數(shù)進(jìn)行估計(jì)。經(jīng)理們必須對(duì)每種啤酒類型做出估計(jì)，估計(jì)多少罐和多少瓶、還有規(guī)格12盎司還是16盎司以及包裝的規(guī)格半打一箱還是一打一箱。加在一起，經(jīng)理們不得不分別進(jìn)行144次的數(shù)據(jù)推算。更甭說，多數(shù)