薪酬設計模型

1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經許可，不得外傳“五三制五三制”薪酬設計模型薪酬設計模型整理者：楊海江整理者：楊海江20122012年年7 7月月 2 一、管理工具名稱一、管理工具名稱”五三制五三制”薪酬設計模型薪酬設計模型 3 二、基本介紹二、基本介紹n 創(chuàng)新點：對薪酬關鍵點進行提煉匯總，既有技術要點，又有實操要求，延伸了常規(guī)設計理論。n 創(chuàng)新背景：薪酬設計中，往往咨詢師比較關注的是技術環(huán)節(jié)，但比技術更重要的是薪酬的戰(zhàn)略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在個人咨詢實踐的經驗及教訓基礎上，提煉出本工具。n 其它介紹：將

2、復雜的薪酬設計提煉成通俗易懂的模型。既有指導意義，又便于理解和記憶。n基本概念：基本概念：“五三”制薪酬體系設計模型，將薪酬體系設計分成五步，每步三個關鍵環(huán)節(jié) ，有序排列，把握住這些步驟和關鍵點，也即把握住了薪酬體系設計的關鍵要點。n工具用途：工具用途： 用于薪酬體系設計。本模型以直觀的思路，將復雜的薪酬體系設計提煉出基本的步驟和方法，簡單直觀，便于操作。n工具出處工具出處該工具根據常規(guī)薪酬設計的基本原理、知識和步驟，由閆鳳芝根據咨詢實踐總結提煉而成。 4 三、管理工具操作介紹三、管理工具操作介紹三知三知知彼、知己、知“道”三定三定定類別、定結構、定額度三數三數比較率、變動率、區(qū)間中值級差三步

3、三步定目標、建系統(tǒng)、巧套改三重三重文化、能力和業(yè)績 發(fā)展“五三制五三制”薪酬設計模型薪酬設計模型 5 管理工具操作介紹管理工具操作介紹-三知三知知彼知彼知己知己知知“道道”p外部信息收集、分析外部環(huán)境分析（政治、經濟、政策、用工環(huán)境、人員競爭趨勢等）行業(yè)薪酬收集分析地域薪酬數據收集社會生活成本指數標桿企業(yè)薪酬信息收集分析標桿崗位薪酬信息收集分析p渠道選擇規(guī)范的薪酬調查政府相關部門發(fā)布信息收集應聘人員訪談企業(yè)內部人員訪談信息p信息/數據統(tǒng)計分析p企業(yè)組織/職能梳理戰(zhàn)略解讀部門/職能梳理崗位說明書p內部薪酬信息分析企業(yè)運營、綜合管理資料研讀企業(yè)薪酬制度文件研讀綜合管理問卷調查分析代表人員訪談p評價

4、崗位評價能力評價（能力薪酬）技能評價（技能薪酬）p企業(yè)薪酬戰(zhàn)略明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位選擇(總體企業(yè)薪酬定位“領先、跟隨還是滯后？) 明確各職位序列薪酬定位（尤其核心崗位薪酬市場定位）主要成果主要成果市場薪酬調查數據主要成果主要成果部門職能/崗位說明書薪酬診斷報告崗位/能力/技能評價結果職位序列劃分主要成果主要成果企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及核心崗位薪酬定位 6 管理工具操作介紹管理工具操作介紹三定三定定體系定體系定形式定形式定額度定額度p企業(yè)薪酬體系選擇企業(yè)薪酬體系現有三類：能力薪酬制職務薪酬制職能薪酬制根據內外環(huán)境分析，確定企業(yè)總體或各職位序列的薪酬體系選擇p企業(yè)薪酬構成形式固定薪酬構成內容可變薪酬構成內容

5、福利類別及給付方式p企業(yè)薪酬預算及額度確定企業(yè)薪酬預算一般根據企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略定位由企業(yè)決策層定期審定。p企業(yè)薪酬額度一般由企業(yè)根據銷售額、利潤額、利潤率、過往薪酬額度、人力規(guī)劃、生活指數變化等做出相應調整。 7 管理工具操作介紹管理工具操作介紹三數三數薪酬比較比率薪酬比較比率薪酬區(qū)間變動比率薪酬區(qū)間變動比率區(qū)間中值級差區(qū)間中值級差p薪酬比較比率（CR）代表員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間的關系p薪酬比較比率的確定體現了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略意圖。對于關鍵崗位，企業(yè)薪酬比較比率值往往會超過1。p薪酬變動比率是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的

6、比率。p企業(yè)進行薪酬結構決策時，往往會根據實際，分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率。p不同薪酬等級的薪酬變動比率一般會在10%-150%之間。部分企業(yè)會達到300%-400% 。p指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異；在最高和最低薪酬等級中值一定的前提下，各薪酬等級中值之間的級差越大，薪酬等級數量就越??；反之，各薪酬等級中值之間的級差越小，薪酬等級數量就越多。p假定最高與最低薪酬等級的區(qū)間中值以及薪酬等級數量確定，則：PV=FV/（1+i）n PV：最低薪酬等級區(qū)間中值FV：任一薪酬等級區(qū)間中值N：要計算的兩個薪酬等級之間的薪酬等級數量I：級差 8 管理工具操作介紹管理工具操作介紹三步三步一

7、、定目標一、定目標二、建系統(tǒng)二、建系統(tǒng)三、巧套改三、巧套改p確定企業(yè)薪酬設計或調整的總目標及總額度p明確薪酬調整或設計的原則p對薪酬調整中可能出現的問題提前預警并采取措施避免或減少負面影響p薪酬體系建設p薪酬管理制度（含福利管理）完善p企業(yè)長短期激勵措施梳理p明確薪酬總額，總薪酬增長率以及序列薪酬增長率p確定薪酬套改原則以及套改的依據p薪酬套改測算p薪酬測算修正 9 管理工具操作介紹管理工具操作介紹三重三重重文化重文化重能力和業(yè)績重能力和業(yè)績重發(fā)展重發(fā)展p企業(yè)薪酬戰(zhàn)略系統(tǒng)設計離不開對企業(yè)文化的把握p企業(yè)所在的行業(yè)特點、企業(yè)性質、企業(yè)使命、遠景、戰(zhàn)略人力規(guī)劃等選擇是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定的前提p企業(yè)發(fā)

8、展階段、管理風格、人員素質理念等影響著企業(yè)的薪酬選擇。p企業(yè)薪酬體系設計必須把握企業(yè)文化特點，否則，會引起消極反彈p企業(yè)薪酬體系設計必須通過宣傳、培訓、溝通、對話達成統(tǒng)一認知。p企業(yè)薪酬總額與整體運營相關p個體可變薪酬取決于個體的業(yè)績和能力高低p企業(yè)薪酬體系的設計和梳理與績效體系梳理往往相伴而行p薪酬體系設計必須和其他人力體系相結合方能有效落地p企業(yè)有必要通過薪酬設計，為員工職業(yè)生涯發(fā)展暢通道路p企業(yè)薪酬動態(tài)調整需要為員工的發(fā)展留有空間。 10 四、操作要領與經驗四、操作要領與經驗n薪酬體系建設，人們往往關注于數據是否準確，結果是否公平。實際上，一個薪酬系統(tǒng)是否能落地，往往取決于對文化的認知和

9、分寸感的把握。n薪酬體系設計，離不開公平、競爭、經濟等原則。就公平性而言，當內外公平失衡，企業(yè)如何選擇往往體現了行業(yè)特點和企業(yè)文化特點。面臨激烈市場競爭的企業(yè)，往往更關注外部的公平性；而傳統(tǒng)的國企，往往在意的是內部的公平性。如果把握其中的分寸感，最考驗顧問的綜合水平。n一般而言，高新技術企業(yè)、投資、證券類組織采用能力薪酬體系比較多；制造業(yè)往往選擇職務或技能薪酬體系居多；多元化的集團公司往往根據下屬組織特點選擇復合性薪酬體系。n職務薪酬體系實施的關鍵步驟是職位評價。職位評價的關鍵在于關于職位評價的培訓和溝通、評委的選擇等細節(jié)是否落實到位。n能力薪酬體系需要建立企業(yè)能力模型，擬定評價標準，進行評價

10、。能力評價和崗位評價一樣，過程中的宣貫溝通和培訓引導尤為關鍵。n技能薪酬體系一般適合于操作類崗位。企業(yè)采用技能薪酬體系的前提條件是技能評價及鑒定工作系統(tǒng)化。n薪酬系統(tǒng)建設完畢，需要進行薪酬套改測算。薪酬套改過程允許對薪酬體系進行一些細節(jié)或局部的調整。n確定薪酬變動比率要謹慎。因為薪酬變動比率的改變會在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間內的最高和最低值。隨著薪酬區(qū)間的變動比率增大，最高薪酬水平會變得更高，最低薪酬水平會變得更低。n企業(yè)若選擇能力薪酬體系，必須有序和其他人力資源系統(tǒng)如招聘、績效、培訓、開發(fā)等整個人力資源系統(tǒng) 11 國家文化法制環(huán)境勞動力市場產業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組

11、織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務資源員工特點其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬構成方式薪酬結構薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實施薪酬戰(zhàn)略評估、調整薪酬戰(zhàn)略備注備注1、某公司戰(zhàn)略薪酬基本框架、某公司戰(zhàn)略薪酬基本框架 12 備注備注2 2、某公司市場薪酬數據對比（示例）、某公司市場薪酬數據對比（示例）75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile貴公司回歸線Your company trendlineRMBPosition Class050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,

12、000400,0004142434445464748495051525354555657585960某公司數據某公司數據Regressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th Percentile 13 備注備注3 3、某公司能力薪酬設計思路、某公司能力薪酬設計思路能力薪酬的基本構能力薪酬的基本構成計劃成計劃(主要是基本主要是基本工資層面工資層面)側重的能力層次側重的能力層次基本的聯(lián)系面基本的聯(lián)系面主要應用對象主要應用對象設計方法基礎設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資技能工資(pay for sk

13、ills)與具體的工作要求密與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）深度和廣度）藍領技術工人及藍領技術工人及專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員技能模塊方法技能模塊方法（skills blocks）知識工資知識工資(pay for knowledge)與具體的工作要求密與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本切聯(lián)系或與個人基本素質相聯(lián)系（基于專素質相聯(lián)系（基于專用性培訓與通用性培用性培訓與通用性培訓）訓）技術工人及專業(yè)技術工人及專業(yè)管理、服務和研管理、服務和研究人員究人員課程模塊方法課程模塊方法（class blocks）及與各種培訓開及與各種培訓開發(fā)計劃相聯(lián)系的發(fā)計劃相聯(lián)系的工資設

14、計方法工資設計方法勝任能力工資勝任能力工資(pay for competency)與組織的使命、愿景、與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標等價值觀、戰(zhàn)略目標等密切聯(lián)系，關注個人密切聯(lián)系，關注個人的勝任特質和深層動的勝任特質和深層動力力中高層職業(yè)經營中高層職業(yè)經營管理者及技術專管理者及技術專家等白領人員家等白領人員素質模型素質模型（competency models）方法）方法能力薪酬的配套激能力薪酬的配套激勵計劃勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯(lián)系的專門獎勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯(lián)系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享

15、、目標分享等團隊激勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質 14 備注備注4 4、薪酬變動比率、薪酬變動比率Gradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多級別Less grades少級別 15 備注備注5 5、幅度重疊、幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,500

16、1,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBRMBRMB無重疊大部分重疊適度重疊 16 備注備注6 6、薪酬帶寬設計示例、薪酬帶寬設計示例帶寬的舉例說明帶寬的舉例說明-20%-20%+20%+20%50%50%寬度寬度-15%-15%+15%+15%35%35%寬度寬度中位值中位值帶寬% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值中位值中位值l根據公司薪資戰(zhàn)略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略l綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等

17、級內的薪資差距能夠符合現實變動需要l估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平 17 備注備注7 7、薪酬等級矩陣、薪酬等級矩陣 職能職能級別級別行政行政/ /人事人事財務財務銷售銷售采購采購生產生產高級經理高級經理助理經理助理經理銷售經理銷售經理經理經理會計師會計師行政人員行政人員人事專員人事專員助理會計師助理會計師主管主管主管主管采購專員采購專員. . . . . . .1414131312121111101009090808高級經理高級經理高級經理高級經理1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level