人力資源內部控制與風險管理

1、人力資源內部控制與風險管理人力資源內部控制與風險管理理論實務目錄v第一章 人力資源內部控制概論v第二章 人力資源內部控制環(huán)境v第三章 人力資源內部規(guī)劃控制v第四章 員工聘用與離職內部控制v第五章 人事測評與績效考核內部控制v第六章 薪酬及激勵內部控制v第七章 員工培訓與勞動關系內部控制 第一章 人力資源內部規(guī)劃控制概論 第一節(jié)企業(yè)人力資源與企業(yè)人力資源管理一.企業(yè)人力資源的內涵與特征 （一）人力資源的內涵 所謂企業(yè)人力資源，使之能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益并推動企業(yè)生產經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的勞動者能力的總稱。在理解企業(yè)人力資源的內涵時，應注意以下幾點： 首先，“人力”包括人的體能、智力、知識和技能四方面；其

2、次，人力資源的載體是人；最后，人力資源作為一個經(jīng)濟范疇，具有質和量的規(guī)范性。 （二）企業(yè)人力資源的特征 1.生產過程的時代性 2.開發(fā)對象的能動性 3.使用過程的時效性 4.開發(fā)過程的持續(xù)性 5.組織過程的社會性二. 人力資源在企業(yè)生產經(jīng)營中的重要性 人力資源對企業(yè)的生存與發(fā)展具有關鍵的作用，表現(xiàn)如下： 1.人力資源是企業(yè)生產經(jīng)營活動中最活躍且起決定性作用的因素，是唯一具有主觀能動性和創(chuàng)造性的因素。 2.人力資源創(chuàng)造新價值。 3.人力資源是企業(yè)核心競爭力的來源。 4.人力資源是知識經(jīng)濟增長的重要引擎。 三. 企業(yè)人力資源管理器 （一）企業(yè)人力資源管理器的內涵 所謂企業(yè)人力資源管理，是指為了實現(xiàn)

3、企業(yè)的經(jīng)營目標而對企業(yè)人力資源所進行的計劃、組織、控制、激勵和引導的過程。企業(yè)人力資源管理的核心在于協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分分發(fā)揮人的潛能，是人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。（二）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的構成 企業(yè)人力資源管理是由人力資源管理系統(tǒng)的環(huán)境、人力資源管理流程和人力資源管理績效三部分構成。 1.人力資源管理活動的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，其中外部環(huán)境包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科學技術環(huán)境以及社會文化環(huán)境等；內部環(huán)境主要包括公司治理結構、組織結構與權責分配、內部審計和企業(yè)文化等。 2.人力資源管理活動是一個有機的整體，它有一系列流程或環(huán)節(jié)所構成，其

4、主要流程包括人力資源規(guī)劃、工作分析與設計、員工聘用與離職管理、人事測評與績效考核、薪酬與激勵、員工培訓及勞動關系管理等。 第二節(jié) 人力資源政策及其內部控制一.人力資源政策及其重要性 （一）人力資源政策的內涵 人力資源政策是指企業(yè)為確保人力資源管理目標的實現(xiàn)而采取的基本方針、策略、制度、措施和方法的總稱。人力資源具有多層次的結構，包括人力資源的基本政策和具體政策。 人力資源政策是企業(yè)人力資源管理基本觀念的集中體現(xiàn)，它直接反映了企業(yè)如何看待人的問題，反映了企業(yè)基本的用人觀念和價值取向，體現(xiàn)了企業(yè)管理層對人力管理的期望。 （二）人力資源政策的重要性 1.有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 2.有利于企業(yè)生產活

5、動的順利進行，提高生產效率 3.有利于調動企業(yè)與員工的積極性，提高員工工作 生活質量 4.有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 5.有利于企業(yè)文化建設 二. 人力資源內部控制的內涵 所謂人力資源內部控制，是指由企業(yè)董事會、監(jiān)事 會、經(jīng)理層和其他員工實施的旨在實現(xiàn)人力資源管理目標的過程。 第一，從整個企業(yè)內部控制體系的角度看，人力資源政策是企業(yè)內部控制的基礎之一，它與其他要素一起構成了企業(yè)內部控制的內部環(huán)境；從人力資源政策制定和實施的角度來看，為了合理保障人力資源政策的科學制定和有效實施，人力資源本身也存在一個內部控制的問題。 第二，人力資源內部控制的實施主體包括企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和其他員工。 第三

6、，人力資源內部控制的主要目標在于為人力資源政策目標的實現(xiàn)提供合理保證。 第四，人力資源內部控制是一個動態(tài)過程。三. 人力資源內部控制的目標 人力資源內部控制的目標是一個多層次的有機整體。從企業(yè)總的層面上來說，人力資源內部控制的目標主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.制定和實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源政策，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 2.合理保證企業(yè)人力資源政策符合國家有關法律法規(guī)的要求。 3.合理保障企業(yè)人力資源的安全。 4.合理保障與人力資源有關信息的真實可靠。 5.提高人力資源管理的效率和效果。四. 人力資源內部控制的構成要素 人力資源內部控制包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內

7、部監(jiān)督五個要素。 （一）人力資源內部控制環(huán)境 人力資源內部控制環(huán)境是指企業(yè)內部作為人力資源內部控制基礎的總稱。企業(yè)人力資源控制環(huán)境主要包括管理層經(jīng)營哲學與用人理念，員工職業(yè)道德、專業(yè)勝任能力、誠信和道德價值觀，治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、企業(yè)文化等。 內部環(huán)境是企業(yè)實施人力資源內部控制的基礎，為企業(yè)人力資源內部控制設置了“最高層基調”。內部風險是決定人力資源內部控制效果的關鍵因素。（二）人力資源的風險估計 在企業(yè)人力資源政策的制定與實施過程中，由于企業(yè)內部和外部因素的影響，存在人力資源政策無法實現(xiàn)其目標的可能性，這就是人力資源的風險。 1.人力資源風險的識別 人力資源風險具有多層次

8、機的結構，可以從企業(yè)總體層面和人力資源管理個流程層面來考察。 2.人力資源的風險估計 對于已識別的總體層面和人力資源管理各流程的人力資源風險，企業(yè)應采用定性與定量相結合的方法對其重要性進行評估。 3.人力資源風險的應對策略 風險應對策略包括規(guī)避風險、降低風險、分擔風險、接受風險。（三）人力資源的控制活動 1.人力資源的關鍵控制點 通常包括：實施科學合理的績效管理，引導員工實現(xiàn)企業(yè)目標；制定、實施科學合理的薪酬制度，保留和吸收優(yōu)秀人才；制定、實施有效的勞動保護措施，確保員工的人身安全等。 2.人力資源的主要內部控制措施 （1）不相容職務相分離控制 （2）授權批準控制 （3）預算控制 （4）記錄接

9、近控制 （5）內部報告控制 （6）電子信息技術控制（四）人力資源的信息與溝通（五）人力資源內部控制的內部監(jiān)督 第三節(jié)人力資源內部控制與人力資源管理及 內部控制體系的關系 一.人力資源內部控制與企業(yè)人力資源管理的 聯(lián)系與區(qū)別 （一）人力資源內部控制與企業(yè)人力資源管理的聯(lián)系 1.企業(yè)人力資源內部控制是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目標的保證 2.企業(yè)人力資源內部控制應當與企業(yè)人力資源管理過程相整合（二）人力資源內部控制與企業(yè)人力資源管理過程的區(qū)別 盡管人力資源內部控制要與人力資源管理活動要融合起來，但人力資源內部控制并非人力資源管理活動的全部內容。二. 人力資源內部控制與企業(yè)內部控制體系 的關系 良好的人力

10、資源政策與實務為企業(yè)內部控制提供了員工誠信、道德和專業(yè)能力勝任等方面的保證，同時也為企業(yè)內部控制奠定了良好的基礎。第二章人力資源內部控制環(huán)境第一節(jié) 人力資源內部控制環(huán)境的含義與構成含義一. 人力資源內部控制環(huán)境的含義 人力資源內部控制環(huán)境是指構成人力資源內部控制基礎的各項因素的總稱。 理解時，應著重把握以下幾點：1.從內部控制體系存在的條件來看，內部環(huán)境是人力資源內部控制的基礎。2.從內部環(huán)境的構成因素來看，內部環(huán)境是由作為內部控制基礎的各種因素的總稱。包括公司治理結構、組織結構等“硬”環(huán)境，也包括誠信和道德價值觀、職業(yè)道德、企業(yè)文化等“軟”環(huán)境。3.從其與人力資源內部控制其他要素的關系來看，

11、內部環(huán)境是人力組員內部控制的一個關鍵因素。內部環(huán)境的好壞直接影響人力資源內部控制的有效性。4.從其發(fā)揮作用的機理來看，內部換進設定了企業(yè)人力資源管理活動的基調，影響企業(yè)員工在人力資源內部控制中的控制意識，并且為企業(yè)人力資源內部控制提供了秩序和結構。二. 人力資源內部控制環(huán)境的構成要素 人力資源內部控制環(huán)境是一個有機整體。從其構成要素上看，內部環(huán)境主要包括公司治理結構、組織結構、權責分配、企業(yè)文化和內部審計等。第二節(jié)公司治理結構一. 公司治理結構的含義 公司治理結構是指企業(yè)內部結構設置及權力制衡的各項機制，是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會和高級管理人員權利和義務以及與此有關的聘選、監(jiān)督等問題的制度安

12、排。二. 公司治理結構的功能 1.保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調股東與企業(yè)之間的利益關系。 2.保證企業(yè)內各利益集團的關系協(xié)調，包括經(jīng)理層對其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。三. 公司治理結構的模式 （一）英美法系的公司治理模式 又稱“單一委員會制”、”單一制”,其公司內部管理結構是由股東會、董事會、首席執(zhí)行官（CEO）構成的。（二）大陸法系的公司治理模式 又稱“雙重委員會制”、“二元制”，在這種模式下，公 司治理結構強調決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權的分離，即在股東會下分別設立公司獨立的執(zhí)行機關和監(jiān)督機關，分別直接對董事會和監(jiān)事會負責。四. 我國的公司治理結構 根據(jù)我國的公司法規(guī)定，我國

13、公司治理結構采用的是“二元制”模式。在我國： 股東大會是公司的最高權力機關。 董事會是依照法定程序產生的、由全體董事組成的形式經(jīng)營決策和管理權的公司法定權利執(zhí)行機構。 監(jiān)事會是對公司董事和經(jīng)理的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督的常設監(jiān)督機構。 經(jīng)理層負責組織實施股東大會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產經(jīng)營管理工作。五. 公司治理結構與人力資源內部控制的關系 1.公司治理結構明確了董事會、監(jiān)事會和精力曾在人力資源內部控制建立和實施方面的職責。 2.公司治理結構中對管理層的考核與激勵機制有利于管理層制定與實施推動公司持續(xù)健康發(fā)展的人力資源政策及其內部控制；公司治理結構只能給的監(jiān)督機制有利于人力資源政策及其內部

14、控制的有效實施。 3.良好的人力資源管理活動的“最高層基調”有利于人力資源內部控制作用的有效發(fā)揮，對有利于公司持續(xù)發(fā)展的人力資源的制定和實施具有重要意義。第三節(jié)組織結構一. 組織結構的含義 組織結構（Organizational Structure）是表明組織各部門排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、相互作用方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的框架。二. 結構組織類型 （一）金字塔結構 1.直線制優(yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點：它要求行政主管通曉多種知識和技巧，親自處理各種業(yè)務。 2.職能型優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)技術比較復雜、管理工作比較精細的特點，能充分發(fā)揮職能

15、機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的負擔。缺點：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建設和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。 3.直線職能制優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上級報告請示才能處理。 4.事業(yè)部制它適用于規(guī)模龐大、產品或服務品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)。 5.模擬分權制優(yōu)點：可以調動各生產單位的積極性，還可以解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易為模擬生產單位明確任務造成考核上的困難；各生產單位領導人不宜了解企業(yè)的全貌，在

16、信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 6.矩陣型優(yōu)點：機動、靈活，任務清晰、目的明確，加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門之間脫節(jié)現(xiàn)象。缺點：項目負責人的責任大于權利；易產生權宜觀念，對工作會有一定影響。（二）扁平式結構 通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境，并能進而能動地作用于環(huán)境的有效組織，也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。三. 組織結構的設計（一）組織結構設計時應考慮的因素 六個關鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；管理幅

17、度；集權與分權；正規(guī)化。（二）組織結構設計的原則 1.精簡高效原則 2.層級原則 3.有效管理幅度原則 4.統(tǒng)一指揮與原則 5.責權一致原則 6.分工與協(xié)作原則 7.彈性結構原則 8.集權與分權相平衡原則 9.執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則（三）企業(yè)組織結構設計的方法 方法就是目標功能樹系統(tǒng)分析模型。通過運用這種方法對企業(yè)組織進行分析，可以準確地為企業(yè)組織結構的設計提供一個框架。（四）企業(yè)組織結構設計的程序 1.選擇確定組織結構的基礎模式。 2.分析確定負擔各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。 3.確定職能部門。 4.平衡工作量。 5.確立下級對口單位、部門或崗位的設置。 6.繪制組織結構圖。 7.擬定企業(yè)

18、文化分析文件8.根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。 9.擬定單位、部門和崗位工作標準。 10.根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，并撰寫工作說明書。四. 組織結構與人力資源內部控制的關系 組織結構與人力資源內部控制有著密切的聯(lián)系。組織結構為人力資源管理及人力資源內部控制提供了組織方面的框架，確定了人力資源管理及人力資源內部控制權力與責任的關鍵領域，確定了人力資源管理及人力資源內部控制的適當報告途徑，為人力資源內部控制奠定了組織基礎。第四節(jié)權責分配一.責權分配的含義 責權分配是指企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略、生產經(jīng)營的特點、組織結構的設置和內部控制的要求等，在工作分析

19、的基礎上，明確各部門或崗位的工作內容、工作職責和工作權限的過程。 權責分配主要包括職責劃分與授權規(guī)程兩個方面。職責劃分是指明確各單位、部門活個崗位的工作內容與責任，授權規(guī)程是指授予某單位、部門或崗位對具體業(yè)務的處理作出決定的權利規(guī)則和程序。 授權包括常規(guī)授權和特別授權兩種形式。常規(guī)授權是指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中按照既定的職責和程序進行的授權。常規(guī)授權主要是多日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。二. 權責分配的一般程序 （一）工作分析 （1）準備階段 （2）調查階段 （3）分析階段 （4）完成階段 （二）崗位劃分 （三）權責界定 （四）建立崗位責任制 遵循以下原則：（1）責權利相結合

20、、協(xié)商一致原則 （2）他律與自律相結合原則 （3）作業(yè)標準化原則 （4）穩(wěn)定性與靈活性相結合的原則 還要注意：1制定完整的責任管理體系 2嚴格實施目標責任，管理 3加強企業(yè)文化建設，對員工進行思想教育三. 與責權分配有關的其他制度 （一）崗位輪換制度 1.崗位輪換制度的含義 崗位輪換是企業(yè)內部有計劃地按照大體確定的期限和范圍，平衡調整員工的崗位，輪換擔任不同工作的做法。它是把平行調動和企業(yè)需要和企業(yè)利益相結合的產物。它是一種主動的、有目的、有針對性的員工流動和人事配置，它通過后來者對前任工作的“揚棄”。保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。 2.輪換崗位的作用 （1）崗位輪換是遏制疲頓傾向、提高工作效率的

21、有效方法。 （2）崗位輪換是增進 部門相互理解、促進員工溝通合作的“良藥” （3）崗位輪換是開發(fā)人力資源，培養(yǎng)復合型人才和技能“多面手”、 “全能工”的有效手段。 （4）崗位輪換是企業(yè)培養(yǎng)、選拔干部，提升干部素質的良好機制。（5）崗位輪換為員工的職業(yè)生涯設計提供了參考。（6）崗位輪換是預防副班滋生的有效辦法。 3.崗位輪換的原則 （1）因崗制宜原則 （2）量才適用的原則 （3）自主自愿與組織向需要相結合的原則 （4）合理時間與合理范圍的原則 （5）易崗易薪的原則4.崗位輪換的程序 （1）各部門對整體情況進行了解和分析 （2）員工自愿提出申請 （3）進行審批，確定申請者是否適合輪換 （4）人力資

22、源部確定申請者適合輪換后，與調入部門主管協(xié)商 （5）協(xié)商一致后，調入部門經(jīng)理與輪崗者進行溝通 （6）輪崗者在規(guī)定時間內完成工作交接 （7）人力資源部發(fā)出調動通知，輪崗者到新部門報到 （8）員工到崗后，進行必要的崗前培訓5.崗位輪換應注意的問題 （1）崗位輪換必須根據(jù)本單位的工作需要，并結合員工的實際情況來實施，保證崗位輪換的效果。 （2）務必做好崗位輪換前后的溝通工作。 （3）工作交接一定要徹底，防止因交接不徹底出現(xiàn)工作不能銜接或不連續(xù)現(xiàn)象。 （4）崗位輪換不能一輪了之，應對輪崗者進行長期的評估考核，評估考核輪崗員工工作情況及輪崗效果。 （5）崗位輪換要做到公開、公平、公正，讓崗位輪換在民主的

23、氣氛中進行。 （6）不斷加強和完善崗位輪換工作的保障機制 （二）強制休假制度 “強制休假”是西方銀行行業(yè)廣泛采取的內部控制方法。 強制休假制度對提高效率和防治區(qū)布局有身份重要的意義，表現(xiàn)在： （1）“休”掉了員工的惰性。 （2）遏制了操作風險 （3）優(yōu)化人力資源 （4）升華了員工的風貌 實行強制休假制度應主要以下幾點： （1）強制休假要與調動員工積極性相結合。 （2）強制休假要與深化員工業(yè)務培訓相結合。 （3）強制休假要與加強案件專項治理相結合。四. 權責分配與企業(yè)人力資源內部控制的關系 明確企業(yè)內部組織在人力資源管理方面的權責，有利于協(xié)調各內部組織機構間在人力資源方面的關系；有利于調動各方面

24、在人力資源管理方面的主動性和積極性，提高人力資源管理的效率和人力資源內部控制的有效性；有利于預防舞弊；形成良好的人力資源內部控制環(huán)境。第五節(jié)企業(yè)文化一.企業(yè)文化的含義 企業(yè)文化（Corporate Culture）是員工在長期的生產經(jīng)營活動中培養(yǎng)形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。它是企業(yè)觀念形態(tài)的文化、物質形態(tài)的文化和制度形態(tài)的文化的復合體。二. 企業(yè)文化的構成要素 （一）經(jīng)濟哲學是一個企業(yè)特有的從事生產經(jīng)營和管理活動的方法論原則，它是指導企業(yè)行為的基礎。 （二）價值觀念是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們本身的存在、行為和行為結果評進行的基本觀點。 （三）企業(yè)精神

25、是指基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。 （四）企業(yè)道德是指調整本企業(yè)和其他企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)內部成員之間關系的行為規(guī)范的總稱。 （五）團隊意識是指組織成員的集體觀念，是企業(yè)內部凝聚力形成的重要心理因素。（六）企業(yè)形象是企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的、被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體形象。（七）企業(yè)制度是在生產經(jīng)營時間活動中所形成的、對人的行為帶有強制性，并能保障一定權力的各種規(guī)定。三. 企業(yè)文化的特點 （一）歷史性 （二）人本性 （三）復雜性 （四）動態(tài)性 （五）有機性四. 企業(yè)文化的功能（一

26、）企業(yè)文化具有導向功能 1.經(jīng)營哲學和價值觀念的指導 2.企業(yè)目標的指引 （二）約束功能 1.有效規(guī)章制度的約束 2.道德規(guī)范的約束（三）凝聚功能（四）激勵功能（五）調試功能（六）輻射功能五. 企業(yè)文化建設（一）企業(yè)文化建設的一般原則 1.強化以人為中心 2.表里如一，切忌形式主義 3.注重個異性 4.不能忽視經(jīng)濟性 5.繼承傳統(tǒng)文化的精華（二）培養(yǎng)共同的價值觀念 企業(yè)價值觀念的培育是通過教育、倡導和模范人物的宣傳感召等方式使員工摒棄傳統(tǒng)落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業(yè)生存發(fā)展的價值觀念，并形成共識，成為員工思想和行為的準則。企業(yè)價值觀念的培育是一個有服從開始，經(jīng)過認同，最后達到內化的過

27、程。（三）塑造企業(yè)精神 企業(yè)精神塑造是在職企業(yè)領導的倡導下，根據(jù)企業(yè)的特點、任務和發(fā)展走向，是建立在企業(yè)價值觀念基礎上的內在信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。（四）確立正確的經(jīng)營哲學 確立企業(yè)哲學，需要經(jīng)營者對本企業(yè)的經(jīng)營狀況和特點進行全面的調查，運用相關哲學觀點分析研究企業(yè)發(fā)展目標及其實現(xiàn)途徑，在此基礎上形成的自己的經(jīng)營理念，并將其滲透到員工的思想深處，編程員工處理經(jīng)營問題的共同思想方式。（五）樹立良好的企業(yè)形象 企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標志而形成的對企業(yè)的總體印象。企業(yè)形象是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，它是社會公眾在與企業(yè)接觸交往過程中所感受到的總

28、體印象。六. 企業(yè)文化與人力資源內部控制的關系 一個主體的目標及其實現(xiàn)方式是建立在其偏好、價值判斷和管理風格之上的，這些偏好與價值判斷轉化成行為的準則，即企業(yè)文化。它反映了管理層的誠信和對道德價值觀的追求。內部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀。誠信和道德價值觀是控制環(huán)境的首要因素，它影響內部控制其他構成要素的設計、執(zhí)行和監(jiān)控。同理，人力資源內部控制作用的有效發(fā)揮，離不開誠信河道的價值觀的建立。誠信和價值觀是人力資源內部控制環(huán)境的首要因素。第六節(jié)內部審計一. 內部審計的含義 內部審計是現(xiàn)代審計體系的重要組成部分，是基于受托經(jīng)濟責任的需要而產生和發(fā)展起來的，是經(jīng)營

29、管理分權制的產物，從發(fā)展的角度來看，內部審計經(jīng)歷了財務審計、業(yè)務審計、管理審計和風險導向綜合審計四個階段。二. 內部審計的職責和權限 （一）內部審計的職責 內部審計應履行如下職責：（1）對公司內部監(jiān)控機制的可靠性、有效性和完整性進行審查和評估；（2）對公司組織結構、系統(tǒng)和程序是否恰當進行審查和評估，以確保效果和既定目標一致；（3）對以確保遵守各項規(guī)章制度和既定內部政策為目標的各項制度驚醒審查和評估；（4）對資金的安全和完整進行審計和評估；（5）進行特別調查，查明薄弱環(huán)節(jié)和故障所在；（6）想設計委員會提供幫助。 （二）內部審計的權限 董事會授予內部審計如下權限（1）內部審計部門可以根據(jù)董事會批準

30、的年度審計計劃，在職責 范圍內自主確定審計項目和審計對象；（2）在履行職責時，內部審計可以任意、直接、隨時查閱屬于公 司的所有文件和記錄；（3）公司有關部門和下屬公司編制的經(jīng)營、財務等計劃和執(zhí)行結 果報告，應當抄送公司內部審計部門；（4）內部審計部門進行審計工作時，有權實地考察、盤點或監(jiān)督 盤點實物；有權進項工作流程測試；（5）對遵守和維護財經(jīng)法規(guī)、經(jīng)濟效益顯著的部門和個人日出表 昭和建立的建議。三. 內部審計的工作內容 內部審計活動包括保證活動和咨詢活動。 保證活動包括但不限于（1）經(jīng)營審計和管理審計； （2）績效審計；（3）財務審計； （4）合規(guī)性審計；（5）內部控制審計； （6）舞弊審計

31、；（7）經(jīng)濟責任審計； （8）重大事件審計；（9）各類審計調研及調查； （10）其他審計事項。 咨詢活動是指提供建議以及相關的服務活動，這種服務的性質和范圍通過與客戶協(xié)商確定，目的是增加價值并提高企業(yè)的運作效率。咨詢活動包括但不限于顧問服務、建議、協(xié)調、流程設計與優(yōu)化、培訓等。四. 內部審計與人力資源內部控制的關系 內部審計對人力資源內部控制具有重要作用，表現(xiàn)在以下兩方面： 第一，內部審計可以改善企業(yè)的治理結構、組織結構、權責分配、風險管理等，衛(wèi)星城良好的人力資源內部控制環(huán)境提供保障。 第二，內部審計本身是內部控制的組成部分。就人力資源內部控制來看，內部審計是其中的內部監(jiān)督要素。第三章人力資源

32、規(guī)劃內部控制第一節(jié)人力資源規(guī)劃與人力資源政策一. 人力資源規(guī)劃及其流程 （一）人力資源的含義 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)的人力資源部門和相關業(yè)務部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內外環(huán)境的變化，科學的預測、分析未來的組織任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，未完成這些任務和滿足這些要求而提供或開發(fā)人力資源的策略。（二）人力資源規(guī)劃的流程與方法 1.環(huán)境掃描與資料收集 （1）經(jīng)濟因素，包括國家和地區(qū)的情況和競爭趨勢。 （2）技術變革，包括辦公自動化、電子商務模式等。 （3）政治與法律問題，包括法規(guī)和管理規(guī)章。 （4）社會問題，包括兒童看護與教育問題。 （5）人口統(tǒng)計趨勢，包括年齡、組成、文化等。 2.人力資源需求預測

33、人力資源需求預測包括數(shù)量和質量兩個方面。 人力資源需求預測的方法包括現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗預測法、自上而下預測法、描述預測法、德爾菲法、計算機模擬預測法、多元回歸預測法等。3.人力資源供給預測4.明確人力資源供需關系5.確定人力資源工作目標6.制定具體的人力資源規(guī)劃7.人力資源規(guī)劃的審核與批準二. 人力資源規(guī)劃與人力資源政策 （一）人力資源政策及其控制作用 政策和程序是控制的重要方式。 （二）制定政策與程序的人力資源規(guī)劃過程第二節(jié)人力資源規(guī)劃內部控制一. 人力資源規(guī)劃內部控制環(huán)境 人力資源規(guī)劃內部控制環(huán)境是人力資源規(guī)劃內部控制發(fā)揮作用的基石，它設定了人力資源規(guī)劃工作的基調，影響人力資源規(guī)劃過程中相關

34、人員的控制意識。它是所有其他組成部分的基石，提供行為準則和結構二. 人力資源規(guī)劃的風險評估 （一）目標設定 1.增強企業(yè)的環(huán)境適應能力，使企業(yè)獲取實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的人力資源。 2.實現(xiàn)企業(yè)內部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內部人員結構，實現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效率。 3.滿足員工的需要，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。 4.形成科協(xié)完備的人力資源政策，為企業(yè)的人力資源工作提供指導，為形成了良好的內部控制環(huán)境提供支持和保證。（二）事項識別（三）風險評估及應對三. 人力資源規(guī)劃的控制活動（一）授權審批控制（二）不相容職務分離控制（三）方針政策控制（四）文件保密和接觸控制（五）績效考核控制四. 人力資源規(guī)劃

35、的信息與溝通五. 人力資源規(guī)劃的監(jiān)督附件：編寫人力資源計劃的步驟v1.制定職務編制計劃v2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源配置報告指定人員配置計劃v3.預測人員需求v4.確定人員供給計劃v制定培訓計劃v之內搞定人力資源管理調整計劃v編寫人力資源部費用預算v關鍵任務的風險分析及對策第四章員工聘用與離職內部控制第一節(jié)員工聘用內部控制一. 員工聘用及其流程 （一）員工聘用的含義 所謂員工聘用是指通過各種方式，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。（二）員工聘用的意義 1.關系企業(yè)的生存和發(fā)展 2.是確保員工隊伍具有良好素質的基礎 3.提高企業(yè)效率 4.是企業(yè)人力資源管

36、理中其他許多職能的基礎（三）員工聘用的流程 1.招聘決策與計劃 2.人員招募 3.人員甄選 4.人員錄用 5.招聘評估二. 員工聘用的風險估計 （一）員工聘用的目標 （二）員工聘用的風險 1.招聘成本的回報風險 2.招聘渠道不恰當?shù)娘L險 3.應聘者的道德風險 4.招聘工作缺乏效率與效果的風險 （三）招聘風險成因分析 1.信息不隊稱 2.招聘者的品質與動機 3.人才判別的測評風險三. 員工聘用的控制風險 1.加強人才選擇的外部約束 2.做好招聘的基礎工作，加強人力資源招聘的計 劃工作 3.合理選擇招聘渠道 （1）確定人力資源的招聘方式 有內部招聘和外部招聘 （2）人員招募的方法 內部招募方法 1

37、）檔案法 2）內部公告 3）主管推薦 4）職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)外部招募方法 1）廣告招聘 2）通過職業(yè)介紹所欲就與服務中心招募 3）校園招聘 4）內部員工推薦 5）委托獵頭公司招募 6）人才招聘會 7）互聯(lián)網(wǎng)招聘 8）應聘者自薦 9）特色招募4.人員甄選（1）人員甄選的客觀標準和依據(jù)（2）人員甄選程序 材料篩選 初次面試 實施各種實驗 深入的面試 未來的上司面試 合適與評價 建議錄用 體格檢查 錄用決策。進入試用期。（3）人員甄選的方法比試、面試、心理測試和評 價中心等。（4）聘用決策 在聘用決策中，應注意： 第一，錄用標準不應設置的太高。 第二，錄用標準應根據(jù)剛問的要求有所側重。 第三，初步錄用

38、的人選名單要多于實際錄用的人數(shù)。（5）擴的人才選擇范圍（6）建立健全人才的識別機制 （7）選擇精兵強將負責招聘（8）招聘評語四. 員工聘用的信息與溝通五. 員工聘用的監(jiān)督第二節(jié)員工離職內部控制一. 員工離職及其流程（一）員工離職的含義 在廣義理解上是指：個體作為組織成員狀態(tài)的改變。狹義的定義是：一個從企業(yè)領取貨幣性報酬的人終止作為企業(yè)成員的過程。（二）員工離職的流程 1.員工離職的原因 廣義上可以分為兩類：自愿性離職和非自愿性離職；狹義上可以分為六種：正常辭退、違紀辭退、除名、辭職、勞動關系自然終止、退休。 2.企業(yè)的決策 如果從公司的角度考慮，員工的自愿性離職應再區(qū)分為兩種類型：非功能性理智

39、和功能性離職。 3.員工離職的手續(xù) 員工獲準離職的，公司給發(fā)離職移交清單，通知服務單位或部門按照規(guī)定辦理離職手續(xù)。 4.員工離職的處理方法 包括正常辭退管理、違紀辭退管理、除名管理和辭職管理等幾種方法。二. 員工離職的風險管理 （一）員工離職政策的目標 員工離職會給企業(yè)的生產經(jīng)營帶來一定的影響，應將因員工離職帶來的不利影響降低到最低程度。 （二）員工離職的風險 1.關鍵技術或商業(yè)秘密泄露的風險 2.客戶流失的風險 3.崗位空缺的風險 4.集體跳槽的風險 5.人心動搖的風險（三）離職風險成因分析 1.缺乏歸屬感 2.缺乏安全感 3.喪失公平感 4缺少被信任感 5.強烈的挫折感 6.管理者的性格和

40、風格 7.其他原因三. 員工離職的控制活動 1.提高員工的道德水準，從根本上降低離職風險。 2.做好核心技術或商業(yè)機密的保密工作。 3.建立多個研發(fā)與技術團隊，不過分依賴某一個；與員 工簽訂保密協(xié)議和理智承諾書。 4.密切注意員工的思想變化，早發(fā)現(xiàn)早溝通早解決。 5.規(guī)范離職程序，杜絕后遺癥。 6.完善辭退制度，提早預防，避免出現(xiàn)被動局面。 7.辭退引發(fā)的風險主要源于不當辭退。 8.運用戰(zhàn)略型人才管理思想，做好人力資源規(guī)劃工作。四. 員工離職的信息與溝通五. 員工離職的監(jiān)督第五章認識評測與績效考核內部控制第一節(jié)人事測評內部控制一. 人事測評及其工作流程 （一）人事測評的含義 所謂人事測評就是測

41、評主體采用心理學、行為學、管理學中的多種方法，手機測評者的認知水平、操作技能。智能結構、人格特質、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴谋碚餍畔ⅲ⑦M行測量、測評和推斷的過程。 人事測評政策是為了實現(xiàn)認識測評目標、規(guī)避測評中可能出現(xiàn)的風險而制定的一系列措施。認識測評政策的內容包括（1）根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境確定認識測評目標；（2）制定測評計劃，明確測評對象；（3）根據(jù)組織和測評對象的特點，選擇適當?shù)脑u測方法；（4）是當時，對策憑著進行培訓；（5）選擇適當?shù)臅r機和地點進行測試；（6）分析和評測評價結果；（7）實測者和被測者之間進行信息溝通，測試者將測評結果反饋給被測者，并指明改進方向。（二）認識測評的工作流程 認

42、識測評的工作流程包括確定測評目的、內容和測評的對象，選擇合適的測評工具，培訓測評人員，按照科學合理的程序實施測試，收集和整理數(shù)據(jù)，進行分析、坐出評價，并將評價結果反饋給被測者。二. 認識測評的風險估計 （一）認識測評的目標 1.為科學配置人力資源提供信息 2.為員工發(fā)展提供信息 3.為激勵政策制定和實施提供依據(jù) 4.為增強組織競爭目標 （二）認識測評風險 1.認識測評政策風險 （1）缺乏系統(tǒng)的認識測評政策 （2）認識測評目標不明確 （3）測評工具和方法不當風險 測評工具使用范圍和功能與測評目標不符 測評工具超出測評目標 測評指標不全導致測評目標不能完全實現(xiàn) 測評尸體的格式和用詞、評測程序不當2

43、.人事測評執(zhí)行風險 （1）未能進行良好的組織動員 （2）測評時間和環(huán)境不當 （3）測評過程風險 （4）測評者的個體特征體現(xiàn) 生理因素 動機 知識水平 既有經(jīng)驗 （5）測試者偏見風險三. 人事測評的控制活動 （一）人事測評的政策控制 1.制定系統(tǒng)的人事測評政策 認識測評政策包括：公正客觀。科學標準化?？尚行耘c實用性相結合。期間、期末測評和不定期測評相結合。針對測評過程中的風險制定相應的措施。規(guī)定人事測評所涉及的職責范圍，分配測評工作。2.明確測評目的和評測對象 3.評測工具和方法控制 （1）根據(jù)測評目的和測評對象考確定評測工具，同時應考慮組織的特點，以保證評價工具切實可行，并滿足不同精度的要求。

44、 （2）為防止測評工具超出測評目標和測評指標不全帶來的誤差，應選擇恰當?shù)臏y評工具，針對具體的測評目的，盡全面得選擇測評目標。 （3）為防止測試題的格式和用詞、測評程序不當，應仔細檢查測試題的措辭，推敲提問方式，合理確定備選答案的范圍，給客觀題和主觀題分配適當?shù)谋戎亍＞唧w人事測評方法如下： （1）履歷分析 （2）筆試 （3）心理測試 智力測試 性向測試 人格測試 能力測試 成就測試 （4）面試 （5）情景模擬 文件筐測試 無領導小組討論法 管理游戲和角色扮演 （6）評價中心 （7）背景調查 （8）體檢（二）人事測評的執(zhí)行控制 1.組織動員控制 2.測評時間和環(huán)境控制 3.測試過程控制 4.被測這

45、個體特征風險控制 5.被測者偏見風險控制四. 人事測評的信息和溝通 五. 認識測評的監(jiān)督 （一）持續(xù)監(jiān)督活動 （二）個別評估第二節(jié)績效考核內部控制一. 績效考核及其流程 （一）績效考核的含義 所謂績效考核就是按照一定的標準，采用科學的方法，收集、分析、評價和傳遞工作行為和工作結果信息，檢查和評定履行職責程度的管理方法。 績效考核政策是為了實現(xiàn)績效考核目標、規(guī)避考核中可能出現(xiàn)的風險而制定的一系列措施?？冃Э己苏叩膬热莅ǎ?（1）根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境確定績效考核的目標；（2）制定績效考核計劃，并具體到任務和崗位上；（3）根據(jù)不同的崗位和職責選擇合適的考核辦法；（4）選擇具備考核能錄的評考者，適時可

46、進行培訓；（5）確定考核時間，并做好考核前的準備工作；（6）分析和評價考核結果；（7）考核者和被考核者之間進行信息交流，經(jīng)考核結果反饋給被考核者，并制定改進措施；（8）將考核結果應用于酬薪、激勵、培訓、工作調動等活動。（二）績效考核的工作流程 績效考核的工作流程包括制定績效考核計劃，懸著適當?shù)目冃Э己宿k法，選擇考核者并對其進行培訓，選擇考核時間和準備考核設施，按照科學合理的程序實施考核，收集和整理數(shù)據(jù)進行分析和評價，并將績效考核結果反饋給被考核者，以便給予改進。二. 績效考核的風險估計 （一）績效考核目標 1.工作人用目標 2.人員調配和職務升降目標 3.人員培訓目標 4.確定勞動報酬目標 5

47、.激勵目標 6.促進平等競爭目標（二）績效考核風險 1.績效考核政策風險 （1）缺乏考核政策風險 （2）考核計劃不當風險 （3）考核方法不當風險 考核工具使用范圍和功能與考核目標不符 指標體系風險 考核標準不明確和不可性風險 1）考核標準不明確，既沒有對考核的等級做出清晰的界 定，比如“好”、“中”、“差”。 2）考核標準不具有可行性，即一個理論上完善的考核方法， 在具體的組織中沒有實施的基礎，找不到相應的數(shù)據(jù)和 資料，也會產生風險。2.績效考核執(zhí)行風 （1）考核者勝任能力風險 暈輪效應 居中效應 近期效應 偏見效應 （2）考核時間和設施不當風險 （3）分析和評價風險 （4）信息不對稱風險 （

48、5）績效考核結果應用不當風險三. 績效考核的控制活動 （一）績效考核政策控制 1.制定系統(tǒng)的績效考核政策 績效考核政策包括：公正客觀。參與性。及時性?？刹僮餍院蜏蚀_性。期間、期末測評和不定期考核相結合。針對考核過程中的風險制定相應的措施。規(guī)定績效考核所涉及的職責范圍，分配考核工作。 2.績效考核計劃控制3.考核工具和方法控制 （1）應根據(jù)組織的特點和戰(zhàn)略確定相應的績效考核目標，使績效考核目標與考核指標體系相匹配；并進行工作分析，根據(jù)考核對象的工作性質和特點，選擇適當?shù)目冃Э己朔椒??？己朔椒ㄓ校好褚鉁y驗法、共同確定法、配對比較法、等差圖表法、要素評定法、關鍵事件法、行為瞄定法、關鍵業(yè)績指標法、3

49、60度考核、平衡計分卡考核。 （2）選擇適當?shù)闹笜梭w系。 （3）明確具體考核標準。（二）績效考核執(zhí)行控制 1.考核者勝任能力風險控制 2.考核時間和設施控制 3.分析和評價控制 4.信息控制 5.績效考核結果應用控制四.績效考核的信息與溝通（一）信息（二）溝通五. 績效考核的監(jiān)督（一）持續(xù)監(jiān)督活動（二）個別評估第六章薪酬及激勵內部控制第一節(jié)薪酬內部控制一. 薪酬政策及其流程 （一）薪酬和薪酬政策的含義 薪酬是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或實物。薪酬政策是企業(yè)政策的重要組成部分，是企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結構和薪酬發(fā)放形式所確立的薪酬管理向導和基本思路的文字說明或統(tǒng)一意向。（二）薪

50、酬政策設計原則 1.戰(zhàn)略導向原則 2.競爭性原則 3.激勵性原則 4.經(jīng)濟性原則 5.公平原則 6.團隊原則 7.合法性原則（三）薪酬政策設計流程 策略研究、崗位分析、崗位評價、薪酬調查、薪酬定位、酬薪結構設計、薪酬政策的實施和調整二. 薪酬政策的控制環(huán)境 薪酬政策的控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱薪酬政策、程序及其效率纏身影響的各種因素，包括管理層和管理層對薪酬內部控制及其重要性的態(tài)度、認識和措施。 薪酬政策的控制環(huán)境奠定了薪酬政策內部控制的基調，影響員工對新車后政策內部控制的認識和態(tài)度。三. 薪酬政策的風險評估 （一）薪酬政策的目標 1.支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 2.實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調 3.

51、吸引和留住企業(yè)需要的關鍵員工 4.激勵員工的工作積極性 5.提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢（二）薪酬政策的風險 1.薪酬政策制定風險 （1）策略研究風險 （2）崗位分析風險 （3）崗位評價風險 （4）薪酬調查風險 （5）薪酬定位風險 （6）薪酬結構設計風險 2.薪酬政策執(zhí)行風險 （1）薪酬政策的實施風險 （2）薪酬政策的調整風險 （3）薪酬計算、審批與發(fā)放風險四. 薪酬政策的控制活動（一）薪酬政策制定過程中的控制 1.制定合理的薪酬策略 2.客觀執(zhí)行崗位分析 3.實行公正的崗位評價機制 4.開展詳細的薪酬調查 5.進行準確的薪酬定位 6.設計科學的薪酬結構（二）薪酬政策執(zhí)行過程中的風險 1.推行風險責任機

52、制 2.建立薪酬政策風險預警體系 3.實施科學合理的薪酬計算、審批和發(fā)放程序 （1）編制考勤登記表和編制工資表相分離 （2）工資表的編制和審核 （3）工資表的編制和發(fā)放薪酬 （4）薪酬的發(fā)放與登記入賬五. 薪酬政策的信息與溝通 （一）信息 （二）溝通 1.溝通的內容 2.溝通的方式 （1）書面溝通 （2）面談溝通六. 薪酬政策的監(jiān)督 （一）持續(xù)監(jiān)督活動 （二）個別評估 1.薪酬策略審計 2.薪酬功能審計 3.薪酬管理技術審計第二節(jié)激勵內部控制一、激勵政策及其流程 （一）激勵和激勵政策的含義 激勵是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程。 激勵政策按照

53、支付的周期可以劃分為短期激勵政策和長期激勵政策。（二）激勵政策涉及的原則 1.組織目標與個人目標相結合的原則 2.物質激勵和精神激勵相結合的原則 3.外激和內激相結合的原則 4.正激和內激相結合的原則 5.按需激勵的原則 6.公正民主的原則（三）激勵政策設計的流程 1.選擇激勵理論 2.確定激勵需求因素 3.資源配置設計并制定實施方案 4.實施激勵和監(jiān)控 5.效果評測 6.反饋和整理二、激勵政策的內部環(huán)境 激勵政策的內部環(huán)境是指對建立、加強或削弱激勵政策、程序及其效率產生影響的各種因素，包括治理層和管理層對激勵政策內部控制及其重要性的態(tài)度、認識和措施。激勵政策的內部環(huán)境奠定了激勵政策你不控制基

54、調，影響員工對內部控制的認識和態(tài)度。 激勵政策包括短期激勵政策和長期激勵政策。三、激勵政策的風險估計 （一）激勵政策的目標 1.支持組織目標和員工目標的實現(xiàn) 2.吸引和留住優(yōu)秀人才 3.開發(fā)員工的潛能，使員工充分發(fā)揮其才能和智慧 4.營造良好的競爭環(huán)境，形成良好的企業(yè)文化（二）激勵政策風險 1.激勵政策制定風險 （1）選擇激勵理論風險 （2）確定激勵需求風險 （3）資源配置設計風險 2.激勵政策執(zhí)行風險 （1）實施和監(jiān)控風險 （2）效果評測風險 （3）反饋和調整風險四、激勵政策的控制風險 （一）激勵政策制定過程中的控制 1.選擇合適的激勵理論 需要層次論、雙因素論、期望理論、公平理論、強化理論 2.開展全面的激勵需求因素調查 問卷調查法、訪談法、觀察法、參與法 3.制定恰當?shù)募罘桨?目標管理法、薪酬設計法、工作設計法（二）激勵政策執(zhí)行過程中的控制 1.建立實時的激勵系統(tǒng)監(jiān)控估計值 2.客觀實行激勵效果評估 3.設計及時的反饋系統(tǒng)五、激勵政策的信息與溝通 （一）信息 （二）溝通 1.溝通的內容 2.溝通的方式 （1）書面溝通 （2）面談交流六、激勵政策的監(jiān)督 （一）持續(xù)監(jiān)督