采購談判與議價技巧綜述

1、采 購 談 判 與 議 價 技 巧一、 采購談判的意義：1、 利用說服的方法，讓賣方同意買方的要求；最適之品質(zhì)、本錢價格及付款方式、交貨時間及數(shù)量，皆需經(jīng)過談判來達成。2、 非僅口舌之爭，必須說之以理：發(fā)現(xiàn)真象，分析事實，防止虛報或灌水。動之以情：不管處于優(yōu)勢或劣勢，防止兩敗俱傷。繩之以法：雙方無法協(xié)商，最后只有依合約解決。二、 談判的本質(zhì)一） 交換/雙贏你給我五分鐘，我給你全世界一張雅琴我給你全世界，你給我五分鐘When you want something form a person，think first of what you can give him in return Sir Ro

2、bert Oppenheimer 二 談判要點1、 掌握談判主題不管舍本逐未。2、 雙贏不一定50%=50%來日方長，不要趕盡殺絕。3、 取舍give and take犧牲次要，換取主要4、 自我推銷讓對手感覺值得接受你的需要。5、 誠懇協(xié)商不做敵對性批評。6、 提示對方缺失嫌貨才是賣貨人。7、 要求結(jié)論見好就收；假設(shè)對方意見不符已意，可以自我解嘲。三、 談判戰(zhàn)術(shù)賣方已經(jīng)針對供需狀況、競爭者多寡，以及市場行情等各方面詳加了解及檢討后，才提出估價單給買方，因此，除非買方主動攻擊還價counter bid，否那么談判無從開始。1、 賣方：防衛(wèi)性攻擊法例：下個月之所以要漲價5%，是因為進口原料本錢大

3、幅增加。2、 買方：主動性攻擊法例：您的報價假設(shè)不降低，我們可能改向其他供給商購貨。四、 談判的架構(gòu) 一、確認或預(yù)期采購的需求 1、填寫請購單 2、清點存貨 3、建立訂購點 4、支持新產(chǎn)品開發(fā)方案 5、新設(shè)備的方案 二、談判的必要性 1、是否有足夠的投標者？ 2、價格以外的問題多還是少？ 3、和約金額大嗎？ 4、是否牽涉復(fù)雜的技術(shù)問題？ 5、合約是否涉及資本密集的廠房和設(shè)備？ 6、合約是否牽涉雙方的合作關(guān)系？ 7、供給商將執(zhí)行有附加價值的活動嗎？ 8、交貨期很長嗎？ 9、風(fēng)險與不確定性很高嗎？6、建立立場7、澄清事實與問題8、設(shè)計謀略與方法9、向相關(guān)人員簡報10、談判演練三、談判的方案 1、指

4、派參與會談?wù)?2、設(shè)定目標 3、分析優(yōu)劣勢 4、收集情報 5、確認對手需求四、進行談判 1、據(jù)理事實力爭 2、做出必要的讓步 3、縮短差距 4、管理時間壓力 5、保持非正式氣氛 6、定期匯總進度成果 7、運用戰(zhàn)術(shù)技巧和方法 8、保持友善關(guān)系以柔克剛 五、執(zhí)行協(xié)議 1、提供進度報告 2、信守談判的協(xié)議五、 價格的本質(zhì)1、 價格的原那么2、 價格的決定方式3、 價格的種類六、 價格談判前的方案1、 預(yù)測Predict洞燭先機2、 學(xué)習(xí)Learn知彼3、 分析Analyze上限下限4、 談判Negotiate因勢制宜七、 談判的優(yōu)、劣勢分析1、 買方力量2、 賣方力量3、 市場狀況4、 新競爭者八、

5、 談判的策略1、 壓榨2、 平衡3、 多角化九、 談判實例天龍八部借刀殺人 過關(guān)斬將化整為零 壓迫降價迂回戰(zhàn)術(shù) 直搗黃龍預(yù)算缺乏 斧底抽薪十、 談判演練1、談判程序2、分組演練附錄一：采購談判之價格提示1、 提示最低價例：我們產(chǎn)品的售價是500元，因此，您賣給我們的材料不可能超過300元。2、 提示最低價目標價例：我看這個零件大概是800元，最多不會超過1000元。3、 提供預(yù)算例1：這部機器的預(yù)算，我們只編了120萬元。例2：這部機器我們設(shè)計部門的估價是120萬元。4、 不說明例1、 你要賣多少錢？例2、 產(chǎn)品的材料及外型都不太好，是不是可以再廉價一些？例3、 您的價格再降低一點， 我就買了

6、。附錄二：采購談判攻防問答1、 開門見山型：在買方市場的情況下，賣方有意降價出售。賣方：價錢多少，您才要買呢？買方：2、 得寸進尺型：賣方再探詢買方心目中的價格賣方：您看每公斤100元好嗎？為然95元算你最廉價80元啦！買方：3、 拖延戰(zhàn)術(shù)型：賣方先就規(guī)格、交期等問題詳細討論，盡量將談判的時間花到所剩無幾，最后才價格。賣方：??！想不到談了這么久，還有二十分鐘，您們就要下班了，我們的價格應(yīng)該是合理的？買方：4、 將錯就錯型：賣方成心失言，以引誘買方吐露真實的價格。賣方：我們知道貴公司希望支付的價格是125元。買方：5、 旁敲側(cè)擊型賣方提出有關(guān)買方價格的進、銷、存問題賣方：貴公司最近產(chǎn)品的銷路如何

7、？買方：一、 購談判技巧的“規(guī)劃采購經(jīng)理的主要工作之一，就是要降低采購本錢，因此必須懂得如何成功的談判。而成功的談判之前必須有詳盡的規(guī)劃PLAN由四個局部構(gòu)成：Predict、Learn、Analyze、Negotiate。一、Predict預(yù)算好的預(yù)測須包含以下幾項：a、 對價格的變化要未雨綢繆：充分的前置時間讓你在談判時有較佳的選擇，容易采取因應(yīng)對策。b、 四個伙伴理論；談判桌上有四個伙伴與你同在過去、現(xiàn)在、最近、未來。當一個決策無法同時滿足這四個伙伴時，必須權(quán)衡得失使損失降低至最低。c、 盡早由供給商處得到協(xié)助：供給商對產(chǎn)品的了解通常較買方為多，要求供給商予技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的協(xié)助。

8、d、 使用量預(yù)測：搜集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考?？衫肕RP電腦系統(tǒng)。同時有了過去及未來的詳細采購資料，有助于有談判時得到較大的折扣。e、 掌握特殊重大事件：如罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運輸狀況等將可更準確預(yù)測合理價格，而談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了報章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得知。f、 注意價格趨勢： 過去供給商有多少產(chǎn)品工程價格上漲何時、上漲幅度、通報形式？ 比擬供給商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式。二、Learn學(xué)習(xí)從所得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象及內(nèi)容是成功的關(guān)鍵，下面分為容易得到少花錢及時間的資訊與不易得到多花錢及時間的資訊兩局部：A、 容易得到的資訊a

9、、 談判及價格的歷史資料：1、 找出供給商談判技巧的趨勢2、 供給商處理上次談判的方式。b、 產(chǎn)品與效勞的歷史資料；價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及效勞水準的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實情，此點可作為談判的籌碼。c、 稽核效果：從會計或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強控制之處例如供給商常發(fā)生錯帳。d、 最高指導(dǎo)原那么：挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例以增強你的談判力。e、 供給商的營運狀況：從其銷售人員及競爭能力可了解供給商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。f、 誰有權(quán)決定價格：搜集其個人資料加以運用，賣方通常較容易對陌生人抬高價格。g、 掌握關(guān)鍵原料及關(guān)鍵因素：運用80/20原理

10、。h、 利用供給商的情報網(wǎng)絡(luò)：可從銷售人員處得到一些有價值的資訊例如價格趨勢、科技的重要創(chuàng)造、市場占有率、設(shè)計的改變。B、 不易得到的資訊1、 尋求更多的供給來源(包括海外)；即使你仍向原來的供給商采購，但更多的供給來源可增加你的議價能力。2、 有用的本錢、價格資料與分析；良好的本錢、價格分析可提高有效的采購。必要時應(yīng)邀請本錢分析師，這是一種投資而非本錢。3、 供給商的估價系統(tǒng)；化整為零從供給商各個部門的平常生產(chǎn)排程來推估。4、 限制供給商談判能力：（1） 提供對方愈少的資訊愈好。2盡量讓對方發(fā)表高見，仔細聆聽并從中找出對策。5、 了解供給商的利潤目標及價格底線;需耐心地透過各種管道求得(談判

11、過程也是管道之一)。三Analyze分析A、 如何建立報價系統(tǒng)；利用專業(yè)本錢分析師從事本錢分析。B、 如何比價：（a） 價格分析：相同成分或規(guī)格比擬其價格或效勞。（b） 本錢分析：將總本錢分為細項 包含人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤。賣方與買方估計的價差需要雙方討價還價來達成協(xié)議。（c） 找出決定價格的重要因素：是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。（d） 價格上漲如何影響供給商的邊際利潤；供給商本錢雖然上漲例如由于通貨膨脹，但其價格通常不只反響本錢的增加常有灌水的現(xiàn)象。（e） 實際與合理的價格是多少？（f） 對付價格上漲的最好對策：重要的是方法與時機的掌握，最好有專家協(xié)助。四

12、Negotiate談判（a） 漲價時讓銷售人員當面提出：通常書面通知的漲價比 中容易，而面對面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價妥協(xié)。（b） 雙重退避：當銷售人員報價時，買方應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否那么下次賣方可能會食髓知味。（c） 不要馬上談到正題：如此賣方會承受一般無形的壓力而變得焦慮，這樣對你的談判較有利。（d） 聲東擊西：先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。（e） 不要輕易給賣方第一次很大的好處：當你想提供時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。二、 采購優(yōu)劣勢分

13、析采購部門必須評估與供給商談判力量，究竟有那些優(yōu)勢strengthens或劣勢weakness。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有以下各項：(一) 采購數(shù)量占供給商的產(chǎn)能的比率愈大。(二) 供給商產(chǎn)能的成長能配合買方需求的成長。(三) 供給廠商產(chǎn)能利用率未達瓶頸90%以上。(四) 賣方市場競爭劇烈，而買方并無指定的供給來源。(五) 買方最近產(chǎn)品的獲利率愈高。(六) 物料本錢占產(chǎn)品售價的比率愈低。(七) 斷料停工損失本錢愈輕。(八) 買方自制能力愈高自制本錢愈低。(九) 采用新來源的本錢愈低。(十) 買方營運時間充足，而賣方急于爭取訂單?；诓少徚α颗c供給商的對抗，自然可以找出時機或弱點，因此能夠

14、開展對付供給商的策略，此等策略將成為采購人員執(zhí)行的行動方針。不同采購策略的行動方針采購策略 壓榨 平衡 多角化 供給商力量 供給商力量 供給商力量行動工程壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹慎轉(zhuǎn)移集中價格施以減價壓力伺機協(xié)商保持低價格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨采購?fù)高^合約確保供給新供給商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準保持相當存貨以為緩衡保有平安存量自制減少或防止視狀況而定加強替代品保持接觸把握時機積極尋求附加價值開發(fā)迫使供給商負責因勢制宜著手本身方案供輸盡量降低本錢選擇性降低本錢確保足夠貨源三、 議價技巧之一賣方優(yōu)勢（一） 借刀殺人通常詢價之后，可能有3-7個廠商報價

15、，經(jīng)過報價分析與審查，然后按報價高、低次序排列比價。議價究竟先從報價最高者著手，還是從最低者開始時？是否只找報價最低者來議價？是否與報價的每一廠商分別議價？事實上，這并沒有標準答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購人員工作均相當忙碌，假設(shè)逐一與報價廠商議價，恐怕“時不我興。且議價的廠商愈多，通常將來決定的進修困擾就愈多。假設(shè)僅從報價最低的廠商開始議，那么此廠商可能倨傲不馴，降低的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人即使報價并非最低者開始。假設(shè)時間有限，先找比價結(jié)果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二者來議價，經(jīng)過這兩次議價，“底價就可能浮現(xiàn)出來。假設(shè)此-“底價比原來報價最低者還低，表示第三、

16、第二低者承做意愿相當高，那么可再找原來報價最低者來報價。以前述第三、第二者降價后的“底價，要求最低者降至“底價以下來承做，到達“借刀殺人的目的。假設(shè)原來報價最低者不愿降價，那么可交予第二或第三低者按議價后的最低價格成交。假設(shè)原來最低價者剛好降至第二或第三低者的最低價格那么以交給原來報價最低者為原那么?！敖璧稓⑷私档胶侠淼慕祪r目的，應(yīng)即見好就收，覺得造成報價廠商之間的“害頸競爭Cut-throat Competition，致延誤采購時效。此外，摒除原來報價偏高的廠商之議會時機，可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報價。（二） 過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將，即采購人員應(yīng)善用上級主管的的議價能力。通常供給商不會

17、自動降價，必須采購人員據(jù)理力爭，但是供給商之降價意愿與幅度，視議價的對象而定。如果采購人員對議價的結(jié)果不太滿意。此時應(yīng)要求上級主管課長來和供給商業(yè)務(wù)員或課長議價。當買方提高議價的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。假設(shè)采購金額巨大，采購人員甚至進而請求更高階層的主管如：采購經(jīng)理、甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理邀約賣方的業(yè)務(wù)主管如業(yè)務(wù)經(jīng)理面談，或直接由買方高階層主管與對方的高階層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高階層主管不但講技巧與談判能力高超，且社會關(guān)系及地位崇高，甚至與對方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價效果。當然，業(yè)務(wù)人員假設(shè)

18、為回避“過關(guān)斬將而直接與采購經(jīng)理或高階層主管面談，如此必會得罪采購人員，將來有喪失詢價時機之嫌虞，所以通常會接受此種逐次提高議價層次的安排。（三） 化整為零采購人員獲得最合的價格，必須深入了解供給商的“底價究竟是多少？假設(shè)是僅僅得供給商籠統(tǒng)的報價，據(jù)此與其議價，吃虧上當?shù)臅r機相當大。假設(shè)能要求供給商提供詳細的本錢分析表，那么“殺價才不致發(fā)生錯誤。因為真正的本錢或底價，只有供給商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了優(yōu)勢因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而成時，即可要求供給商“化整為零，列示各項零件并逐一報價；另詢導(dǎo)專業(yè)制造此等零件的廠商另行獨立報價，籍此尋求最低的單

19、項報價或總價，做為議價的依據(jù)，但也面臨以完成品買進或以個別零件買進自行組裝的采購決策。 鐵管 Sleeve Steel bobbin 鐵管 CAP 管 帽 Bottom insert底座 紗管之報價：見附表 紡織工廠所用的紗管Bobbin，除了鐵管Steel Bobbtin本體以外，還有保護作用的塑膠管套ABS sleeve，以及插入紡綻兩端的管帽Cap與底座Botton Insert，一共四個零件組合而成。原來供給商庚、辛、壬均以完整的一支紗管報價，單價各為98，5元，101元及97元。為到達“化整為零的目的，采購人員另詢甲、丙鐵管專業(yè)廠商，乙、丁鐵管專業(yè)廠商，及戊 、已管帽、底座專業(yè)廠商各

20、就其專業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品報價，另外，庚是鐵管專業(yè)廠商，投資額約新臺幣500萬元，辛是管套專業(yè)廠商，投資額約新臺幣2000萬元，壬是管帽/底座的專業(yè)廠商，投資額新臺幣3萬元。那么，采購人員容易是向庚、辛、壬那一家買入較好，或分別是向各項零件報價最低者買入再予組合呢？前述的二種狀況，最低的價格各為多少？解答：a 由于庚、辛、壬三家的報價，表示整支紗管將來采購價格最高不會超過97元，此即采購價格的上限。b 將鐵管、管套、管帽及底座的單項最低報價選出，即鐵管67元丙，管套19元辛，管帽及座3.5元壬；因此，分別以最低單價購入后合計的總價格67+19+3.5=89.5元，此即采購價格的下限。c 因此，真正的成

21、交價格將介于97元與89.5元之間。d 由于分項購入，買方尚須負擔組裝工資及測試費用，因此89.5元并非最低的本錢。而采購人員為防止組裝及測試之困擾，即必須尋求組裝的臨時人工及購入或租用測試紗管平衡作用的機器，故多半傾向單一廠商整支購入。e 究竟向庚、辛、其中那一家購入呢？雖然壬的報價最低，但報價內(nèi)容不詳，且規(guī)模最小資本額30萬元，假設(shè)庚、辛同意以97元以下價格交貨，應(yīng)是比擬適當?shù)倪x擇。（四） 壓迫降價此為買方占優(yōu)勢的情況下，以脅迫的方式要求供貨商降低價格，并不征詢供給商的意見。這通常是在賣方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競爭十分劇烈，致發(fā)生虧損或利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使用的殺手锏，由于市

22、場不景氣，故形成供給商存貨積壓，急于出脫換取周轉(zhuǎn)基金。因此，這時候形成買方市場Buyers market。采購人員通常遵照公司的緊急措施Contingency Plan，通常供給商自特定日期起降價假設(shè)干；假設(shè)原來供給商缺乏配合意愿，即行更換來源。當然，此種劇烈的降價手段，會破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當市場好轉(zhuǎn)時，原來委曲求全的供給商，不是“以牙退牙提高售價，即是另謀開展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取“壓迫降價時，必須注意切勿“殺雞取卵以免危害長期的供給商關(guān)系或激起對抗的行動。四、 議價技巧之二買方處于劣勢(一) 迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢，正面議價通常交果不彰，采取迂回戰(zhàn)才能奏效。茲舉一例說明

23、如下：某廠家自本地之總代理購入某項化學(xué)品，發(fā)現(xiàn)價格竟比同業(yè)X公司貴，因此要求總代理說明原委，并比照售予同業(yè)的價格。未料總代理沒有解釋這個道理，也不愿意降價，因此，采購人員乃委托總代理廠原產(chǎn)國的某貿(mào)易商，先行在該國購入該項化學(xué)品，再運回工廠。因為總代理的利潤偏高，此種轉(zhuǎn)運安排雖然費用增加，但總本錢還是比透過總代理購入的價格廉價。(二) 直搗黃龍有此單一來源的供給商或總代理Sole exclusive對采購人員有議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍。此時，假設(shè)能擺脫總代理，尋求原廠的報價將是良策。茲舉一例說明如下：某制鞋廠擬購縫紉Sw

24、aing Machine七部，經(jīng)總代理報價后，雖然三番兩次前來議價，總是推三陰四不得要領(lǐng)，當采購人員查閱產(chǎn)品目錄時，靈機一動，將目錄上印有臺灣總代理名稱、地址及 的標識sticker撕下，赫然發(fā)現(xiàn)國外原廠的通訊處所。隨即發(fā)送要求降價21%的Telex給原廠，事實上只是存著姑且一試的心理，不料次日原廠回電同意降價12%，使采購人員雀躍不已，欣喜假設(shè)狂。由前述的事例中，采購人員對所謂的總代理應(yīng)在議價的過程中識別基虛實，因為有些供給商自稱為總代理，事實上，并未與國外原廠簽任何合約或協(xié)議，只想籍總代理之名義自抬身價，獲取超額利潤。因此，當采購人員向國外原廠詢價時，多半會獲得回音，但是，在產(chǎn)、銷別離制度

25、相當嚴謹?shù)膰?，如日本，那么迂回?zhàn)術(shù)就不得其門而入。因為原廠通常會把詢價單轉(zhuǎn)交國內(nèi)的代理商，不會自行報價。(三) 預(yù)算缺乏在買方居于劣勢下，應(yīng)以“哀兵姿態(tài)爭取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價， 有時會以預(yù)算缺乏作籍口，請求賣方同意在其有限的費用下，勉為其難的將貨品賣給他，而到達減價的目的。一方面賣方必須施展“動之以情的議價功夫，另一方面那么口頭承諾將來“感恩圖恩，換取貴方“來日方長的打算。此時，假設(shè)貴方并非血本無歸，只是削減原來過高的利潤，那么雙方可能成交。假設(shè)買方的預(yù)算距離賣方的底價太遠，賣方將因無利可圖，不為賣方的訴求所動。(四) 斧底抽薪為了防止賣方處于優(yōu)勢下獲取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理利潤，否那么胡亂殺價，仍然給予賣方可乘之機，因此，通常由買方要求賣方提供所有本錢資料。以國外貨品而言，那么計總代理提供一切進口單據(jù)，籍以查核真實的本錢，然后加計合理的利潤作為采購的價格。然而，本錢如何查核？