運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平李旭東

1、評審論文運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平李旭東西昌鋼釩公司人力資源部摘要：精益六西格瑪作為客戶驅(qū)動下持續(xù)改進(jìn)的一種管理模式，經(jīng)過二十余年的不斷發(fā)展完善，已經(jīng)成為衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。它不僅僅是改變了傳統(tǒng)的管理思維和管理模式，更將持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化注入到企業(yè)的靈魂，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的重要組成部分。本文在分析精益六西格瑪管理思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源管理中常見的現(xiàn)實問題，從目標(biāo)定義、數(shù)據(jù)采集、流程分析等多個角度，探討在具體工作中如何科學(xué)運用精益六西格瑪管理方法和工具，進(jìn)一步挖掘和發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的潛在問題， 進(jìn)而通過對關(guān)鍵因子的改善和管理流程的優(yōu)化，有效

2、提升人力資源管理水平。關(guān)鍵詞： 精益六西格瑪提升 人力資源管理水平0 引言精益六西格瑪（LSS）是將精益（Lean ）思想和六西格瑪（SixSigma ） 的方法論和工具融合在一起的流程改善方法論。精益聚焦于消除浪費和改善速度，六西格瑪聚焦于減少變異和提升質(zhì)量。精益六西格瑪是兩者的有機融合，是一套結(jié)合方法論、工具和技術(shù)的嚴(yán)密體系，可以應(yīng)用于企業(yè)從交易、服務(wù)、制造到管理的全部流程，并產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益和文化影響力。自摩托羅拉(Motorola )在二十世紀(jì)八十年代后期開始嘗試運用六西格瑪思維解決內(nèi)部質(zhì)量問題開始，經(jīng)過通用電氣(GE) 、豐田( TOYOTA) 、 三星 (SAMSUNG) 的不斷

3、創(chuàng)新、完善和發(fā)展，已經(jīng)有越來越多的公司將精益六西格瑪運用在企業(yè)管理中，并取得了顯著成效， 這其中不乏西門子( SIEMENS) 、 戴爾(DELL)、 飛利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、 愛立信 ( ERICSSON) 、 英特爾 ( INTEL) 、 寶馬 ( BMW )等世界知名企業(yè)。作為企業(yè)管理體系中的重要一環(huán)，人力資源管理也完全適用于精益六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê凸ぞ?，并借助精益六西格瑪管理進(jìn)一步優(yōu)化流程、提升效率、改善文化，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文在認(rèn)真分析精益六西格瑪管理思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源管理中的常見問題，運用精益六西格瑪?shù)腄MAIC (是指由定義(Define )

4、、測量( Measure ) 、分析( Analyze ) 、改進(jìn)( Improve ) 、控制( Control )五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法)工具， 探討如何在具體工作中進(jìn)一步優(yōu)化人力資源管理。1 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將傳統(tǒng)人力資源管理的定性數(shù)據(jù)提升為精益六西格瑪管理的標(biāo)準(zhǔn)化定量數(shù)據(jù)傳統(tǒng)人力資源管理在項目定義、目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)采集等過程中存在量化度、可測量程度以及可信度不足等問題，由于偏重于定性分析，可能會帶來目標(biāo)不清晰、數(shù)據(jù)失真、數(shù)據(jù)信息量不足等一系列問題，從而導(dǎo)致流程分析的方向偏差，最終導(dǎo)致人力資源管理系統(tǒng)的低效 化、無效化甚至是負(fù)效化運行。因此，必須在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng) 人力資源管理中的定

5、性分析提升為精益六西格瑪管理的標(biāo)準(zhǔn)化定量 分析。1.1 對人力資源目標(biāo)進(jìn)行客觀性、規(guī)范性描述，將定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為定量目標(biāo)精益六西格瑪對目標(biāo)的設(shè)定遵循 SMART原則（S=Specific （明 確性）、M=Measurable （可衡量性）、A=Attainable （可達(dá)成性）、 R=Relevant （相關(guān)性）、T=Time-bound ）（時限性），簡單來說， 就是從上述五個維度對目標(biāo)進(jìn)行描述或規(guī)范：（1）目標(biāo)必須是具體的（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（4）目標(biāo)與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限按照上述五項要求設(shè)立目標(biāo)并加以規(guī)范，在人力資源管

6、理中就可 以避免出現(xiàn)目標(biāo)表述混亂，目標(biāo)無法衡量，實際效果無法評估等問題。以某單位培訓(xùn)年度工作計劃中的目標(biāo)設(shè)定為例來比較一下傳統(tǒng) 人力資源管理與精益六西格瑪管理在目標(biāo)設(shè)定上的差異：（1）傳統(tǒng)人力資源管理下設(shè)定的培訓(xùn)年度工作目標(biāo)被描述為：“大力開展各層級培訓(xùn)工作，全面提高員工素質(zhì)”。（2）精益六西格瑪管理下設(shè)定的培訓(xùn)年度工作目標(biāo)則是這樣進(jìn) 行描述：“以65個公司級培訓(xùn)項目為核心，結(jié)合各二級單位自定的 342個自定培訓(xùn)項目，到2014年末，在生產(chǎn)操作崗位序列，將具備 高級工及以上技能等級人員比例從現(xiàn)有的 35.6%提高到48%;在管 理及工程技術(shù)崗位序列，將具備中級及以上專業(yè)職稱等級人員比例從 現(xiàn)有

7、的27.8%提高到37%;確保公司完成2014年控虧6.5億元目 標(biāo)”。比較上述兩種對目標(biāo)的描述方式，可以發(fā)現(xiàn)精益六西格瑪管理對 目標(biāo)的描述有具體、可測量的目標(biāo)值，有明確的完成時間要求，在實 施過程中，對于實際完成的結(jié)果可以和目標(biāo)值進(jìn)行動態(tài)比較分析，隨時掌握目標(biāo)進(jìn)度，可在多個維度對實施結(jié)果進(jìn)行客觀評估， 具有較好 的引導(dǎo)性與可操作性，明顯優(yōu)于傳統(tǒng)人力資源管理下對目標(biāo)的定義和 描述。1.2 盡可能擴大數(shù)據(jù)信息量，將采集離散型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為采集連續(xù) 型數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)是精益六西格瑪管理中的核心要素， 也是進(jìn)行系統(tǒng)分析的基 礎(chǔ)，所有的目標(biāo)定義、問題描述、流程分析以及關(guān)鍵變量的查找與改 善，都建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)

8、之上。傳統(tǒng)人力資源管理中采集的數(shù)據(jù) 一般是離散型數(shù)據(jù)（只能用自然數(shù)或整數(shù)單位計算的數(shù)據(jù)， 一般通過 計數(shù)方法取得），這種數(shù)據(jù)存在信息量小、精確度不高或采集不完整， 數(shù)據(jù)之間缺乏相互印證等問題，直接導(dǎo)致后期數(shù)據(jù)分析工作無法深入 開展，最終將分析結(jié)果引向錯誤方向。精益六西格瑪要求盡可能采集連續(xù)型數(shù)據(jù) （在一定區(qū)間內(nèi)可以任 意取值的數(shù)據(jù)，其數(shù)值是連續(xù)不斷的，相鄰兩個數(shù)值可作無限分割后仍 然有意義，即可取無限個數(shù)值，一般通過測量方法獲得），這種數(shù)據(jù)的特點是信息量大，可使用先進(jìn)的測量工具取得，數(shù)據(jù)之間的邏輯性 強，可相互印證，數(shù)據(jù)的利用價值高，可充分進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析。早退的考勤數(shù)據(jù)采集為例。按照傳

9、統(tǒng)人力資源考勤管理思路，先對遲到、早退進(jìn)行定性，即：距正常上班時間晚半小時到崗為遲到，距正常下班時間早半小時離開為早退；再對員工遲到、早退進(jìn)行計數(shù)（這樣采集出來的數(shù)據(jù)為典型的離散型數(shù)據(jù)），最后， 再將計數(shù)結(jié)果運用于對員工的考核。這樣的方式表面上看起來也比較規(guī)范科學(xué)，但是如果要利用這些數(shù)據(jù)對員工遲到、早退的規(guī)律、特點以及動機再作進(jìn)一步分析，就會發(fā)現(xiàn)由于數(shù)據(jù)本身所能提供的信息量過小，無法進(jìn)行有效的深入分析。而按照精益六西格瑪?shù)墓芾硭悸?，則需要將對員工遲到、早退的簡單計數(shù)擴大到統(tǒng)計遲到、早退的日期，遲到、早退的時點，遲到、早退時點與正常上下班時點之間具體的差距以及遲到、早退員工的單位（部門）、崗位類

10、別甚至年齡、工齡。這樣，我們就可以通過相關(guān)統(tǒng)計工具分析出：（ 1 ）員工在哪一段時期比較容易出現(xiàn)遲到、早退；（ 2 ）遲到、早退的嚴(yán)重程度（是普遍現(xiàn)象還是個別現(xiàn)象；遲到、早退是在10 分鐘以內(nèi)還是在10 分鐘以上）；（ 3 ）哪個單位（部門）的員工更容易發(fā)生遲到、早退；（ 4）哪個崗位的員工更容易發(fā)生遲到、早退；（ 5 ）是新員工還是老員工更容易發(fā)生遲到、早退；從上述分析可以發(fā)現(xiàn)，采集的數(shù)據(jù)越是詳細(xì)、科學(xué)、量化，則可進(jìn)行分析的角度就更多，分析內(nèi)容就更加詳實、深入，更容易挖掘出數(shù)據(jù)背后的原因、動機，也更容易找到解決問題的思路和方法。1.3 在流程分析中，一定要對自變量進(jìn)行科學(xué)的量化賦值，通過多次

11、排查確定關(guān)鍵因子在具體工作中，傳統(tǒng)的人力資源管理也會針對流程進(jìn)行分析，以查找問題的主要原因，并針對該因素進(jìn)行優(yōu)化以改善結(jié)果。但是由于缺乏科學(xué)的量化措施，傳統(tǒng)的分析方法很容易被浮在問題表面上的各種次要因素所迷惑，難以準(zhǔn)確找到問題的根本所在。如果具體問題中的自變量較多，流程復(fù)雜，采用傳統(tǒng)的分析方法往往會迷失方向，最終導(dǎo)致作出錯誤的判斷。精益六西格瑪對數(shù)據(jù)的量化要求可以有效還原數(shù)據(jù)的真實性，使流程分析避開次要因素的干擾，挖掘出埋藏在迷霧深處的關(guān)鍵因子，保障流程分析的客觀性和科學(xué)性。以人力資源管理中經(jīng)常開展的員工離職率分析為例。由于員工離職的原因較為復(fù)雜，并且顯性原因和隱性原因相互交叉，主要原因和次要

12、原因相互影響，離職率分析屬于一個較為典型的復(fù)雜流程分析。傳統(tǒng)人力資源管理對離職率的分析一般通過離職談話或離職調(diào)查對員工離職原因進(jìn)行分類（主要原因、次要原因），并通過對各類離職原因進(jìn)行計數(shù)，統(tǒng)計離職原因的出現(xiàn)頻率，以此來確定造成員工離職的關(guān)鍵因子，再進(jìn)行風(fēng)險評估后采取相應(yīng)措施加以改善。但這樣的分析由于缺乏定量數(shù)據(jù)的支撐，分析結(jié)果可能存在較大風(fēng)險，有時甚至和真實原因完全相反。以下是某單位針對員工離職傾向所作的一個調(diào)查：目前本單位有15 名員工存在離職傾向，目前排名第一、第二的主要離職原因分別是：（ 1 ） 目前收入與預(yù)期收入相比偏低。（被 8 人列為主要原因，占比 53% ；被 3 人列為次要原因

13、）（ 2 ） 職業(yè)生涯發(fā)展不理想，晉升空間有限。（被 3 人列為主要原因，占比20% ；被 6 人列為次要原因）按傳統(tǒng)人力資源管理方式分析，在可能離職原因排名順序出來之后， 首先要針對排名第一的能離職原因進(jìn)行分析，是否本單位崗位收入水平低于市場上行業(yè)平均水平，是否需要進(jìn)一步提高這些員工的收入水平。 但是奇怪的是通過比較發(fā)現(xiàn)本單位的崗位收入水平已經(jīng)普遍高于了市場上行業(yè)平均水平，為什么收入還會成為離職原因之首呢？通過重新設(shè)計問卷，請有離職傾向的員工對本人認(rèn)為的各類離職原因根據(jù)影響程度從輕微到嚴(yán)重（取數(shù)值1 到 10）進(jìn)行賦值，這一次統(tǒng)計的結(jié)果發(fā)生了有趣的變化：（ 1 ）目前收入與預(yù)期收入相比偏低，

14、賦值總和為48 分。 （被 8人列為主要原因，賦值總和為37 分；被 3 人列為次要原因，賦值總和為11 分）（ 2 ）職業(yè)生涯發(fā)展不理想，晉升空間有限，賦值總和為65 分。（被3 人列為主要原因，賦值總和為26 分；被 6 人列為次要原因，賦值總和為39 分）為什么在這次調(diào)查中收入問題對離職的影響程度總得分?jǐn)?shù)反而會明顯低于晉升問題對離職的影響程度總得分?jǐn)?shù)呢？通過進(jìn)一步深入調(diào)查， 了解到收入問題的實質(zhì)是部分員工因為上層職位有限，長期缺乏崗位晉升，導(dǎo)致對收入不滿。而一開始員工本人也認(rèn)為自己的不滿是來源于收入偏低，而通過對收入與晉升進(jìn)行賦值，這才認(rèn)識到其實自己不滿的是單位設(shè)計的職業(yè)發(fā)展途徑不暢。因

15、此， 解決問題的關(guān)鍵因子是晉升機制，改善的重點不是盲目提高崗位的收入待遇，而是根據(jù)不同崗位序列的特點，盡快建立和完善有效的員工成長晉升機制。2 以系統(tǒng)分析為核心，將傳統(tǒng)人力資源管理的單因素簡單分析提升為精益六西格瑪?shù)木C合性體系分析傳統(tǒng)人力資源管理在流程分析過程中，對自變量的定義、描述以及賦值等方面存在簡單化、理想化的特點，對于復(fù)雜流程的分析往往流于片面化和表面化，而精益六西格瑪通過建立標(biāo)準(zhǔn)的潛在失效模式與后果分析體系（簡稱 FMEA： Failure Mode and Effects Analysis ） ,對造成結(jié)果的所有自變量從嚴(yán)重程度（S）、發(fā)生頻度（O）、探測度（D）三個維度進(jìn)行量化評

16、價，以三者的乘積確定自變量的風(fēng)險系數(shù)（簡稱RPN ： risk priority number） ，在以此確定流程中關(guān)鍵自變量的基礎(chǔ)上， 通過進(jìn)一步分析以聚焦有效的改善方向與方法，并允許對改善結(jié)果進(jìn)行客觀比較和量化評估。2.1 深入調(diào)查，排除干擾，確保自變量具有較高的探測度（可信度）由于人力資源管理的幾乎所有流程都涉及到“人”這個最活躍、最不穩(wěn)定的因素，因此在查找自變量時，必須綜合分析，深入調(diào)查，盡最大可能排除干擾因素影響，力求聚焦最真實的關(guān)鍵影響因素，找準(zhǔn)改善流程的正確方向。仍以某單位對考勤管理中遲到、早退的分析為例。該單位通過考勤記錄發(fā)現(xiàn)某員工今年以來幾乎每月都有三次遲到記錄，經(jīng)與其談話了

17、解其遲到原因，該員工稱將主要原因是為了小孩讀書方便在學(xué)校旁邊租房居住，由于租住地距廠區(qū)通勤車發(fā)車地較遠(yuǎn)且交通較為擁堵，導(dǎo)致每月總會發(fā)生幾次遲到，并保證今后將提前搭乘公交車，盡量不再遲到。 應(yīng)該說該職工的解釋合情合理，且保證今后會嚴(yán)格遵守紀(jì)律，說明談話也起到了警示效果。但是考慮到其遲到所具有的規(guī)律性不太 符合邏輯（交通擁堵不可能正好每月造成三次遲到），于是決定作進(jìn) 一步調(diào)查。經(jīng)核實，該員工租住地距通勤車發(fā)車地僅公交車五站路距 離，且有三路公交車可直達(dá)，正常情況下乘車時間不超過15分鐘，交通擁堵也是小概率事件，至此可初步判斷該員工陳述的遲到原因不 成立。通過進(jìn)一步了解，該員工承認(rèn)遲到的主要原因是本

18、部門規(guī)定遲 到四次記曠工一個，對遲到三次以下的，一般沒有予以經(jīng)濟考核，所 以主觀上形成了 “可以遲到三次”的慣性思維。至此，通過對自變量 的排查，去除了表面上的自變量“租住地距通勤車發(fā)車地距離”，而確定了隱藏在表面之下的關(guān)鍵自變量“考勤管理與考核制度”，進(jìn)而通過按遲到時間、遲到次數(shù)予以分級，針對不同的等級對考核金額進(jìn) 行量化，以提高經(jīng)濟考核的威懾力度來改善出勤正點率。2.2 結(jié)合數(shù)據(jù)中的附加信息，對自變量發(fā)生頻度進(jìn)行綜合分析， 以進(jìn)一步確定關(guān)鍵因子自變量的發(fā)生頻度，在某種意義上可以等同于自變量對結(jié)果的影 響程度,因此自變量的發(fā)生頻度是衡量自變量是否關(guān)鍵因子的重要指 標(biāo)。但如果在對自變量發(fā)生頻度

19、進(jìn)行分析時忽略了相關(guān)的附加信息， 那么分析的效果和作用將大打折扣。因此，在流程分析的時候，必須 結(jié)合相關(guān)的附加信息，對自變量的發(fā)生頻度進(jìn)行綜合分析， 進(jìn)一步挖 掘出隱藏在頻度數(shù)據(jù)背后的的更多信息和深層次原因，從而找到解決問題的正確途徑。以下是某單位2013年員工離職統(tǒng)計表：表1 :序號員工年齡主要離職原因1A24離家太遠(yuǎn)，父母不放心自己2B37收入偏低，生活壓力大3C28在本單位發(fā)展前途不樂觀4D24女朋友小喜歡西昌，要求一起離開5E35夫妻長期分居6F25/、習(xí)慣倒班7G25工作太累，壓力大8H23不適應(yīng)四昌人文環(huán)境9I39父親在老家患病，無人照顧10J28通過親戚在1東找到了更好的工作如果

20、單純從主要離職原因的發(fā)生頻度分析， 每個人的主要離職原 因幾乎都不完全相同，無法做進(jìn)一步的分析判斷。但是如果結(jié)合離職 員工的年齡重新進(jìn)行梳理，就會發(fā)現(xiàn)有新的信息呈現(xiàn)出來。以下是按照年齡排序之后重新梳理的員工離職情況統(tǒng)計表：表2:序號員工年齡主要離職原因1I39父親在老家患病，無人照顧2B37收入偏低，生活壓力大3E35夫妻長期分居4C28在本單位發(fā)展前途不樂觀5J28通過親戚在1東找到了更好的工作6G25工作太累，壓力大7F25/、習(xí)慣倒班8A24離家太遠(yuǎn)，父母不放心自己9D24女朋友小喜歡西昌，要求一起離開10H23不適應(yīng)四昌人文環(huán)境在這次分析中，我們按照離職員工的年齡進(jìn)行排序， 對不同年齡

21、 段的員工離職原因進(jìn)行分析：（1） 35歲以上離職員工有三例，占離職總?cè)藬?shù)比例為30%;28歲以下離職員工有七例，占離職總?cè)藬?shù)比例為 70%。說明年輕員 工、尤其是新入職員工的離職傾向更為明顯。（2） 35歲以上離職員工中，因為收入原因離職的有一例（收入 偏低，生活壓力大），占比33%,因為家庭原因離職的有兩例（父親 在老家患病，無人照顧；夫妻長期分居）占比 67%。說明35歲以上 員工對收入水平及能否照顧家庭的重視程度較高；28歲以下離職員工中，因為自身不適應(yīng)離職的有三例（不適應(yīng)西昌人文環(huán)境；不習(xí)慣倒班工作太累；壓力大），占比43%;因為他 人不適應(yīng)離職的有兩例（女朋友不喜歡西昌，要求一起離

22、開；離家太 遠(yuǎn)，父母不放心自己），占比28.5%;因為職業(yè)發(fā)展原因離職的有兩 例（在本單位發(fā)展前途不樂觀；通過親戚在廣東找到了更好的工作）， 占比28.5%。說明新入職員工對家庭、熟悉環(huán)境的依賴程度較高，在 工作、環(huán)境基本適應(yīng)之后轉(zhuǎn)而對個人未來的職業(yè)發(fā)展前途重視程度較局。針對上述信息做進(jìn)一步背景調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在七位 28歲以下的離職 員工，均出生于86年以后，均為獨生子女且家庭經(jīng)濟條件較好。一 方面離職員工本人適應(yīng)新環(huán)境的能力和抗壓能力較差，對未來的期望 值較高，另一方面幾乎沒有家庭負(fù)擔(dān)，而家庭也有意愿和能力在擇業(yè)上予以其更多的支持。而79 年以前出生的三位離職員工，父母、子女上下兩代人需要照顧，

23、生活負(fù)擔(dān)較重，一方面對收入水平較為重視，另一方面也需要有時間和精力照顧家庭。通過結(jié)合年齡這一附加信息對員工離職原因的發(fā)生頻度進(jìn)行綜合分析， 一方面挖掘出更多的可供深入分析的信息內(nèi)容，另一方面可以針對不同年齡段員工的需求和心理特點，從員工招聘開始，在人文關(guān)懷、心理輔導(dǎo)、薪酬與晉升機制設(shè)計等方面有的放矢的予以改善，有效降低員工離職率。2.3 綜合多種影響因素深入分析，充分評估潛在風(fēng)險，正確測量自變量的嚴(yán)重程度在管理流程分析中，一個結(jié)果往往由多個因素相互作用而形成。有時候自變量本身并不是關(guān)鍵因子，但是當(dāng)多個相關(guān)的次要自變量累加在一起，同時發(fā)生作用的時候，可能會突然對結(jié)果造成重大影響。因此在分析測量自

24、變量的嚴(yán)重程度時，尤其需要對自變量之間的相互影響和疊加效應(yīng)進(jìn)行充分評估，反復(fù)排查，有效預(yù)防不良結(jié)果的發(fā)生。某單位將員工發(fā)薪日期定為當(dāng)月19 日， 遇節(jié)假日則將發(fā)薪日期順延至下一工作日，發(fā)薪方式采取了較為快捷方便的網(wǎng)上工資代發(fā)，一年多以來一直按此操作，員工也普遍予以認(rèn)可。2011 年 2 月 19日是周六，按照慣例，該單位將當(dāng)月的發(fā)薪日期順延至最近的工作日2 月 21 日（周一）。周一上午，人力資源部門正在準(zhǔn)備員工發(fā)薪的明細(xì)表，財務(wù)部門通知，由于當(dāng)天銀行的網(wǎng)上工資代發(fā)系統(tǒng)升級，周一不能將工資轉(zhuǎn)卡到員工個人賬戶，預(yù)計第二天上午可正常操作，人力資源部門于是通知相關(guān)員工，本月發(fā)薪日期將后延一天至2 月

25、 22 日發(fā)放（周二）。周二上午，人力資源部門將發(fā)薪明細(xì)交財務(wù)部門，財務(wù)部門在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的實際操作中總是出現(xiàn)系統(tǒng)故障，無法完成正常的網(wǎng)上工資代發(fā)。緊急與銀行聯(lián)系，派遣技術(shù)人員處理系統(tǒng)故障，至當(dāng)天下午五點仍未能恢復(fù)正常運行。下午五點二十分，部分下班員工到機關(guān)大樓聚集，釀成一起群體信訪事件，在單位造成不良影響。本例中的自變量 “順延發(fā)薪日期”在正常情況下嚴(yán)重程度的賦值應(yīng)該是不高的，而且以往順延發(fā)薪日期后的實際經(jīng)驗也證實了這一點， 那究竟是什么原因?qū)е逻@起事件一步步的走向惡化，并最終導(dǎo)致了嚴(yán)重后果呢？其實這正是一起次要因素疊加后帶來放大效應(yīng)的典型案例。首先，2011 年 2 月份本身是一個較為特殊

26、的時間段，2 月3 日是大年初一，2 月 14 日是情人節(jié)，2 月 17 日是大年十五。一年中有三個重要的節(jié)日出現(xiàn)在這個時間段，其中包括了春節(jié)這個中國人平均開銷最大的節(jié)日。因此， 在節(jié)日消費后員工的經(jīng)濟拮據(jù)狀況超過了任何一個月份，對本月發(fā)薪的期待非常急迫；其次，人力資源部門和財務(wù)部門對銀行網(wǎng)上工資代發(fā)系統(tǒng)升級可能會延誤發(fā)薪的估計不足， 在周一升級結(jié)束后沒有立即進(jìn)行網(wǎng)上工資代發(fā)的預(yù)操作，而是認(rèn)為升級完成后一切就應(yīng)該恢復(fù)正常，導(dǎo)致發(fā)薪日期在順延兩天后又一次延長，進(jìn)一步激發(fā)了員工的不滿情緒；第三，出現(xiàn)網(wǎng)上工資代發(fā)系統(tǒng)故障之后，在銀行技術(shù)人員處理故障期間，人力資源部門和財務(wù)部門沒有及時向員工進(jìn)行必要的

27、解釋和道歉，溝通的缺失引發(fā)了員工的懷疑， 進(jìn)一步激化了員工情緒，導(dǎo)致最終發(fā)生群體信訪事件的嚴(yán)重后果。 如果該單位能夠在當(dāng)月發(fā)薪前充分評估上述自變量的綜合影響與嚴(yán)重程度，完全可以采取提前一日發(fā)薪的方式，既可避免后面種種不可預(yù)知因素的影響，又可充分滿足員工的現(xiàn)實需求，獲得雙贏的理想結(jié)果。3 運用精益六西格瑪思想，從客戶角度重新定義價值，聚焦于消除人力資源管理中的非增值環(huán)節(jié)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是客戶的需求，沒有客戶的需求和認(rèn)可，企業(yè)也失去了存在下去的意義。企業(yè)創(chuàng)造的價值，必須是客戶所認(rèn)可的價值，企業(yè)從采購、制造、供應(yīng)到服務(wù)，一切與客戶需求無關(guān)的非增值部分都是應(yīng)該消除的對象，人力資源管理同樣適用于這一定律

28、。3.1 科學(xué)分析人力資源管理中缺乏效率的環(huán)節(jié)，如果不能去除，則必須加以改善在生活中，我們常?？吹降囊粋€現(xiàn)象是“排隊”：火車站售票廳里人群的排隊，高速路出口前車輛的排隊，超市推出特價商品開門前的排隊排隊的情形比比皆是，無時無處不在。但是換在企業(yè)的管理中， 如果也是常常出現(xiàn)排隊的現(xiàn)象，那么這個企業(yè)的效率和執(zhí)行力水平可能需要打上一個大大的問號了。人力資源管理中也有許多直接面對員工的具體環(huán)節(jié)，能否分析出其中的非增值部分加以去除或進(jìn)行有效改善呢？某大型企業(yè)綜合部的日常工作之一是對員工的各種證明材料予以審核并蓋章，職工辦理收入證明，戶口證明，住房公積金貸款甚至到駕校學(xué)車都需要綜合部門審核蓋章。目前該部關(guān)

29、于蓋章的管理流程是：根據(jù)需要蓋章材料的內(nèi)容，由業(yè)務(wù)所屬科室主管人員初審后向科室領(lǐng)導(dǎo)匯報，科室領(lǐng)導(dǎo)審批同意后由業(yè)務(wù)主管人員填寫用章申請表，請部長簽字后交部內(nèi)文書蓋章，用章申請表留存在文書處備案。最近由于購買住房，職工上來辦理各類證明的非常多，而具有審批權(quán)限的科室長有時因為開會或下現(xiàn)場不在部內(nèi)，或者科室長審批后部長不在也無法簽字，經(jīng)常有大量員工因為等待蓋章滯留在綜合部，一方面員工由于等待時間過長，認(rèn)為浪費了時間，耽誤自己辦事，另一方面由于滯留人員較多，也干擾到綜合部日常工作的開展。針對此案例進(jìn)行分析。首先部長的簽字從管理流程上屬于多余環(huán)節(jié)，僅僅具有形式上的象征意義，可以去除；其次，科室長的復(fù)審在專

30、業(yè)管理方面實際意義不大，反而是對執(zhí)行效率的影響較大，也可以去除。這樣分析后，可以采取部長對文書授權(quán)，明確哪些類型材料的用章可以將審批權(quán)限下放給業(yè)務(wù)主管人員；科室長對業(yè)務(wù)主管人員授權(quán)，明確其可以直接審核限定范圍內(nèi)的用章材料。同時，在文書處建立用章臺帳，由業(yè)務(wù)主管人員填寫用章原因，日期及用章次數(shù)，文書核對無誤后蓋章。如果再考慮到一線員工到綜合部辦理上述手續(xù)路途遠(yuǎn)， 辦理流程不熟悉，完全可以直接將這些與員工密切相關(guān)的用章管理權(quán)限下放到下屬二級單位綜合室，進(jìn)一步減少員工辦事時間，提高管理效率。3.2 人力資源管理中的最大浪費是人的浪費，必須象控制生產(chǎn)成本一樣控制人的浪費人力資源管理的核心是人，由于人所

31、具有的社會性、可塑性和不穩(wěn)定性，使他獨立區(qū)別于管理中的其他所有要素。自然要素、物質(zhì)要素的浪費是可以明確定義和測量的，但是人的浪費應(yīng)該如何準(zhǔn)確探測與避免呢？通過對以下問題的分析可以找到有效的答案：（ 1 ）是否存在閑置的人。通過對機構(gòu)設(shè)置，崗位職責(zé)的梳理，可以查找出躲藏在重疊崗位（職責(zé)）陰影中的閑置人員。（ 2 ）是否有人在從事不增值的工作。不一定所有的工作都會產(chǎn)生增值， 如果從事的工作在流程沒有實際意義，則從事該工作的人存在浪費。（ 3 ）是否有人在從事低效化的工作。效率低下的工作不但造成人員浪費，而且增加了協(xié)調(diào)成本，影響團隊士氣。（ 4）是否存在人崗匹配度不高的現(xiàn)象。我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)不能勝任崗位的人員，但是如果不能將高水平人才放到與之相適應(yīng)的重要核心崗位，依然是一種可怕的浪費。（ 5 ）是否有效降低了員工的流失率。從招聘、培訓(xùn)到承擔(dān)新入職員工因為失誤造成的生產(chǎn)損失，企業(yè)為每一名員工付出的成本都不是用短短幾年時間可以收回的。每多流失一名員工，就意味著企業(yè)的成本支出再加上了一個重重的砝碼。（ 6 ）是否有人工作中總是在等待