人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目建議書

1、人才戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢人才戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目建議書項目建議書 與您一起分享成功經驗 調整呼吸 跟上調整呼吸 跟上2目錄目錄1.1.Ying FanYing Fan基本情況介紹基本情況介紹2.2.Ying FanYing Fan對項目理解對項目理解3.3.工作流程與方法及最終交付成果工作流程與方法及最終交付成果4.4.中外運項目工作團隊情況介紹中外運項目工作團隊情況介紹 5.5.工作時間與預算工作時間與預算6.6.后續(xù)服務與承諾后續(xù)服務與承諾調整呼吸 跟上31.Ying Fan1.Ying Fan基本情況介紹基本情況介紹調整呼吸 跟上42.Ying FanYing Fan對項目理解對項目理解調整呼吸 跟

2、上5人才規(guī)劃需要解人才規(guī)劃需要解決：決：1、現(xiàn)有人員與中外運發(fā)展所需要的人員相匹配的問題；2、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應的問題；3、員工增減替補問題；4、人員成本的問題。Ying Fan咨詢對中外運人才規(guī)劃的問題判斷咨詢對中外運人才規(guī)劃的問題判斷（根據(jù)中外運所提供資料分析獲得）（根據(jù)中外運所提供資料分析獲得）戰(zhàn)略角度戰(zhàn)略角度歷史淵源歷史淵源致力成為全球領先的綜致力成為全球領先的綜合物流服務供應商；合物流服務供應商；客觀要求：客觀要求：低成本、一體化服務、快捷、增值要求與之相適應的人員配備1、五十年悠久的國有企、五十年悠久的國有企業(yè)歷史業(yè)歷史2、子公司為行政整合產、子公司為行政整合產生，且地區(qū)

3、及業(yè)務差異生，且地區(qū)及業(yè)務差異大大可能面臨的問題：可能面臨的問題：1、運作效率相對低下；2、業(yè)務協(xié)調性差；3、人員結構性失衡；4、升降通路不暢；5、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展需要有差距新經濟新經濟1、信息系統(tǒng)在物流企業(yè)、信息系統(tǒng)在物流企業(yè)中廣泛應用中廣泛應用2、傳統(tǒng)物流不適應客戶、傳統(tǒng)物流不適應客戶現(xiàn)實需要；現(xiàn)實需要；3、物流管理方式持續(xù)升、物流管理方式持續(xù)升級級客觀要求：客觀要求：1、信息系統(tǒng)要求人員結構相適應；2、要求中外運有持續(xù)開發(fā)物流新產品的能力；調整呼吸 跟上6可執(zhí)行可監(jiān)督可量化可調整 對于 組織 分析 的基 礎上根據(jù)我們對于本次人力資源規(guī)劃的理解，我們提出的解決思路根據(jù)我們對于本次人力資源

4、規(guī)劃的理解，我們提出的解決思路制定人力資源增減補充規(guī)劃制定組織勝任力規(guī)劃制定組織人才通路規(guī)劃制定薪酬考核規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）組織中崗位勝任要求員工職業(yè)發(fā)展的通路卡員工替補計劃卡員工薪酬、考核變動計劃調整呼吸 跟上7制定組織勝任力規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的應用基礎制定組織勝任力規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的應用基礎制定組織勝制定組織勝任力規(guī)劃任力規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內容、工作時間、工作方

5、案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織與人員的匹配問題解決組織與人員的匹配問題如何解決隨著組織的變化而帶來的人的要求如何解決重要人員一改變對于企業(yè)就有很大影響如何解決有些人員不符合組織要求問題調整呼吸 跟上8制定組織人才的通路規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體保障制定組織人才的通路規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體保障制定組織人制定組織人才通路規(guī)劃才通路規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織中員工有效解決組織中員工有效調整的問題調整的問題如何解決員工的職位改變帶來的企業(yè)風險如何解決人

6、員的科學輪崗替換、晉升規(guī)劃如何解決人員的科學發(fā)展調整呼吸 跟上9制定人才增減補充規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的有效方法制定人才增減補充規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的有效方法制定人才增制定人才增減補充規(guī)劃減補充規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決組織中員工科學供求解決組織中員工科學供求的問題的問題如何解決人員的結構性矛盾如何解決人員內部供需矛盾如何解決人員的科學發(fā)展調整呼吸 跟上10制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃是中外運人力資源規(guī)劃的實施保證制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃是中外運人力資源規(guī)劃的實

7、施保證制定中遠期制定中遠期薪酬、考核薪酬、考核規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略對于組織的規(guī)劃對于組織中崗位的規(guī)劃中外運中外運人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃細則細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）解決由于組織的改變引起的解決由于組織的改變引起的分配機制的協(xié)調問題分配機制的協(xié)調問題如何解決組織改變帶來的分配的變化如何解決營業(yè)額的增長與人員成本變化的問題如何解決人員的行為與企業(yè)戰(zhàn)略與文化匹配的問題調整呼吸 跟上11Ying Fan咨詢認為：中外運所在的物流領域需要咨詢認為：中外運所在的物流領域需要“經營客戶經營客戶”與與“經營經營人才人才”并舉并舉企業(yè)的可持續(xù)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展性發(fā)展顧

8、客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為 顧 客 創(chuàng)為 顧 客 創(chuàng)造 價 值 帶造 價 值 帶來利益來利益優(yōu) 異 的 產優(yōu) 異 的 產品與服務品與服務員工生產率員工生產率與素質與素質員工滿員工滿意意員工需求得到滿員工需求得到滿足與個人價值實足與個人價值實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產品資源產品服務的提供服務的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源規(guī) 劃 系資源規(guī) 劃 系統(tǒng)統(tǒng)調整呼吸 跟上12中外運在設置人力資源整體規(guī)劃時還要考慮人力資本與普通人力資中外運在設置人力資源整體規(guī)劃時還要考慮人力資本與普通人力資源的區(qū)別，采取不同的價值評判體系源的區(qū)別，采取不同的價值評判體系創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價

9、值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分享報酬體系的建立報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享調整呼吸 跟上13根據(jù)對中外運人力規(guī)劃的理解根據(jù)對中外運人力規(guī)劃的理解Ying F

10、an咨詢認為：本次人力資源規(guī)咨詢認為：本次人力資源規(guī)劃的基本內容包括劃的基本內容包括制定人力供制定人力供求平衡計劃求平衡計劃制定人力資制定人力資源增減補充源增減補充規(guī)劃規(guī)劃制定崗位勝制定崗位勝任力規(guī)劃任力規(guī)劃制定人力通制定人力通路規(guī)劃路規(guī)劃市場的變化、產品的變化、技術的變化、物流程序的變化等引起的組織結構變化要求對現(xiàn)有組織及人員進行診斷因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術更新所增加的人員數(shù)量及層次因員工變動所需補充的人員數(shù)量及層次因內部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化職位功能與職位重組工作調整升職或選調職務豐富化外部人才市場分析外部招聘方式外部招聘來源內部招聘制定薪酬考制定薪酬考核規(guī)劃核規(guī)劃根據(jù)外部競爭情況以及

11、核心業(yè)務需要確定關鍵崗位的任職要求以及所需人才獲取路徑不同發(fā)展階段薪酬與考核的重點有差異，根據(jù)中外運發(fā)展的需要提出每一階段的薪酬考核方案制定原則分析未來的組分析未來的組織結構織結構調整呼吸 跟上143.工作流程、方法及成果工作流程、方法及成果調整呼吸 跟上15職業(yè)通路規(guī)劃職業(yè)通路規(guī)劃項目啟動項目啟動勝任力規(guī)劃勝任力規(guī)劃人才增減規(guī)劃人才增減規(guī)劃項目總結項目總結213451。1 啟動大啟動大會會1。2 資料調資料調研研1。3 滿意度滿意度調查調查2。1 建立勝建立勝任力模型任力模型2。2 勝任力勝任力規(guī)劃規(guī)劃3。1 職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展矩陣設計展矩陣設計3。2 發(fā)展路發(fā)展路線圖設計線圖設計3。3 職業(yè)通

12、職業(yè)通路規(guī)劃路規(guī)劃4。1 人才盤人才盤點點4。2 人才增人才增減規(guī)劃減規(guī)劃4。3 人才薪人才薪酬、考核規(guī)劃酬、考核規(guī)劃5。1 項目輔項目輔導實施導實施附加委托附加委托管理管理調整呼吸 跟上16工作內容：工作內容：為了解中外運公司的發(fā)展和人力資源建設狀況，為了解中外運公司的發(fā)展和人力資源建設狀況，以及管理人員與骨干員工的現(xiàn)狀，結合此次咨詢的目的和以及管理人員與骨干員工的現(xiàn)狀，結合此次咨詢的目的和要求，實施對其量身定做的人才規(guī)劃和咨詢服務，采用問要求，實施對其量身定做的人才規(guī)劃和咨詢服務，采用問卷調查、訪談等方法進行企業(yè)的基礎信息調研，包括：卷調查、訪談等方法進行企業(yè)的基礎信息調研，包括： 企業(yè)現(xiàn)

13、狀和發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略 人才市場調研人才市場調研 崗位基礎信息崗位基礎信息 高管和人力資源部門的期望、要求等高管和人力資源部門的期望、要求等 人員訪談人員訪談 員工職業(yè)滿意度信息員工職業(yè)滿意度信息工作結果工作結果中外運滿意度調查報告中外運滿意度調查報告中外運內外部人才環(huán)境報告中外運內外部人才環(huán)境報告項目啟動項目啟動11。1 啟動大啟動大會會1。2 資料調資料調研研1。3 滿意度滿意度調查調查調整呼吸 跟上17勝任力規(guī)劃勝任力規(guī)劃22。1 建立勝建立勝任力模型任力模型2。2 勝任力勝任力規(guī)劃規(guī)劃勝任力分析勝任力分析崗位任職能力來自績效考評指標考核能力，根據(jù)勝任力分析確定或調整人員需求計劃

14、以及培訓計劃具體內容具體內容對各崗位的現(xiàn)有人員與崗位需要差距進行分析，為輪崗、升遷、調崗提供理論依據(jù)；并確定無人勝任的空缺崗位名單以及人員富余崗位名單。工作結果工作結果 中外運崗位勝任力規(guī)劃中外運崗位勝任力規(guī)劃 調整呼吸 跟上18通過對各崗位所需能力分析，以便有針對性地開展人員增補及培訓工作通過對各崗位所需能力分析，以便有針對性地開展人員增補及培訓工作招聘及篩選招聘及篩選( (內部和外部內部和外部) )績效管理績效管理崗位崗位任職能力任職能力人力資源規(guī)劃和發(fā)展人力資源規(guī)劃和發(fā)展薪資和獎勵管理薪資和獎勵管理評估完成業(yè)績的成效/效率(手段)和發(fā)展需要w 把工資提升與勝任能力發(fā)展掛鉤w 表揚/獎勵達

15、到和超越崗位勝任能力的員工按崗位的勝任能力需要，在篩選時評估候選人是否具備這些要求w 利用任職能力進行員工潛力和內部人才庫的檢視/評估，以開發(fā)領袖發(fā)展、高潛力員工發(fā)展和繼任計劃w 根據(jù)任職能力為機構設計培訓課程和發(fā)展活動，并評估員工發(fā)展需要w 以任職能力模式作為員工事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方向指標調整呼吸 跟上19職業(yè)通路職業(yè)通路建立基礎制度體系包括橫向、縱向、核心方向三個維度，建立基礎制度體系包括橫向、縱向、核心方向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實施的基礎。它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實施的基礎。職業(yè)通路的內容職業(yè)通路的內容明確員工公司內部的職業(yè)發(fā)展路線明確員工公司內部的職業(yè)發(fā)展路線明確各

16、崗位所需資格和能力明確各崗位所需資格和能力明確崗位之間的關系，確定可輪換崗位明確崗位之間的關系，確定可輪換崗位工作結果工作結果中外運職業(yè)發(fā)展通路中外運職業(yè)發(fā)展通路職業(yè)通路規(guī)劃職業(yè)通路規(guī)劃33。1 職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展矩陣設計展矩陣設計3。2 發(fā)展路發(fā)展路線圖設計線圖設計3。3 職業(yè)通職業(yè)通路規(guī)劃路規(guī)劃調整呼吸 跟上20中外運進行通路設計需要建立基礎制度體系中外運進行通路設計需要建立基礎制度體系包括橫向和縱向、核心向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實包括橫向和縱向、核心向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實施的基礎施的基礎橫向發(fā)展縱向發(fā)展主管崗位一主管崗位二主管崗位三經理崗位一員工崗位一

17、員工崗位二員工崗位三員工崗位四員工崗位五明確各崗位所需任職能力明確崗位之間的關系，確定可輪換崗位明確所需要培訓內容明確內部招聘、崗位輪換流程明確發(fā)展路線明確各發(fā)展路線薪酬結構明確績效考評流程明確薪酬職級及崗位職層調整流程調整呼吸 跟上21職業(yè)發(fā)展通路規(guī)劃首先需要設計職業(yè)發(fā)展矩陣及路線圖，它指出了各崗位職業(yè)發(fā)展通路規(guī)劃首先需要設計職業(yè)發(fā)展矩陣及路線圖，它指出了各崗位職業(yè)發(fā)展路線職業(yè)發(fā)展路線部門部門經理經理主管主管分公司分公司總經理總經理副總副總經理經理員工員工主體部門主體部門相關部門相關部門崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名5 54 44 4崗位

18、名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名1 1崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7崗位名崗位名崗位名崗位名1 1相關部門相關部門舉例說明輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖1、正常發(fā)展正常發(fā)展： (相同編號崗位之間可以輪崗相同編號崗位之間可以輪崗) )2 2、培養(yǎng)高層管理人員角度：、培養(yǎng)高層管理人員角度：3 3、特殊事項：在跨組別轉職時通常只能先作平級調動、特殊事項：在跨組別轉職時通常只能先作平級調動 較難轉入和轉出，如轉到其他組別，可能要從專員開始較難轉入和轉出，如轉到其他組別，可能要從專員開始員工層員工層主管層主管層部門經理層部門經理層分公司經理層分公司經理層副總裁層副總裁層晉升類職