第一章-人力資源規(guī)劃

1、第一章第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。式或框架。組織結(jié)構(gòu)設計：組織結(jié)構(gòu)設計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。的基本前提。二、組織理論與組織設計理論的對比分析二、組織理論與組織設計理論的對比

2、分析1. 組織理論組織理論l 又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對象。究對象。2. 組織設計理論組織設計理論l 又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影響因影響因素素來加以研究。

3、來加以研究。組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展組織理論發(fā)展的三個階段：組織理論發(fā)展的三個階段：古典組織理論古典組織理論近代組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)剛性以行為科學為依據(jù)，強調(diào)人的因素以權(quán)變管理理論為依據(jù)，兼收并蓄組織設計理論的分類組織設計理論的分類組織設計理論分為組織設計理論分為靜態(tài)的組織靜態(tài)的組織設計理論設計理論和和動態(tài)的組織設計理動態(tài)的組織設計理論論靜態(tài)的組織設計理論主要研究靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的組織的體制體制( (權(quán)、責結(jié)構(gòu)權(quán)、責結(jié)構(gòu)) )、機機構(gòu)構(gòu)( (部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)) )和和規(guī)章規(guī)章( (管理行為規(guī)范管理行為規(guī)

4、范) )。動態(tài)的。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基組織設計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了本內(nèi)容之外，還加進了人的因人的因素素，加進了組織結(jié)構(gòu)設計，以，加進了組織結(jié)構(gòu)設計，以及組織在運行過程中的各種問及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。及培訓等。關系：現(xiàn)代組織設計理關系：現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計論屬于動態(tài)的組織設計理論。在動態(tài)組織設計理論。在動態(tài)組織設計理論中，理論中，靜態(tài)設計理論靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組主導的地位，依然是組織設

5、計的核心內(nèi)容?？椩O計的核心內(nèi)容。動動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。的包容關系。三三. . 組織設計的基本原則組織設計的基本原則 P2P21.1.任務與目標原則。任務與目標原則。2.2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則。專業(yè)分工和協(xié)作的原則。3.3.有效管理幅度原則有效管理幅度原則4.4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5.5.穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則四四. . 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式（補充資料）（補充資料）直線制直線制職能制職能制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部

6、制 直線制直線制直線制的特點直線制的特點 指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結(jié)垂直領導、不設專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。 其特征是：一切管理職能均其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設由各級行政領導擔當，不設專門的專門的職能機構(gòu)職能機構(gòu)，主要適用，主要適用于小型企業(yè)。于小型企業(yè)。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、溝通迅速、效率較高。溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分缺點：缺乏專業(yè)化分工，領導能力有限，工，領導能力有限，不適合大型企業(yè)。不適合大型企業(yè)。職能制職能制職能制的特點職能制的特點

7、指參謀部門有權(quán)向直線指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。所形成的組織結(jié)構(gòu)。 特點：業(yè)務行政領導配特點：業(yè)務行政領導配有通曉業(yè)務的參謀機構(gòu)有通曉業(yè)務的參謀機構(gòu)作助手，并在其分管范作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令。圍內(nèi)發(fā)號施令。優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)分工優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)分工化，利用發(fā)揮專家作用?；冒l(fā)揮專家作用。缺點：多頭領導不利于缺點：多頭領導不利于統(tǒng)一指揮。沒有得到全統(tǒng)一指揮。沒有得到全面推廣面推廣。直線職能制直線職能制直線職能制的特點直線職能制的特點 在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一

8、類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制的特點事業(yè)部制的特點 指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點：特點： 1 1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分

9、事業(yè)部；、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部； 2 2、事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主、事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)；權(quán)； 3 3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權(quán)，、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。新型組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式 p4p4（新內(nèi)容新內(nèi)容）超事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制矩陣制多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

10、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)流程型組織流程型組織網(wǎng)絡型組織網(wǎng)絡型組織超事業(yè)部制（新內(nèi)容）超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。將按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志把企業(yè)劃分成為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。將提供產(chǎn)品（服務）種類相近、地理位置相對集中的、客戶對象相同的事業(yè)部形成超事業(yè)部。超事業(yè)部的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：1、可以利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品。2、調(diào)節(jié)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)的靈活性和適應性。3、公司總經(jīng)理拜托日常事務，集中精力作重大決策。4、有利于最高領導人，培養(yǎng)出色的接班人缺點：1、增加管理層、增加橫、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策執(zhí)行的效率。2、管理成本增加。矩陣制矩陣制（新內(nèi)容）（新

11、內(nèi)容）矩陣制的特點矩陣制的特點 矩陣制：是職能部門系列和為完成某一個臨時任務而組建的項目小組系統(tǒng)組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：優(yōu)點：1 1、橫向和縱向緊密集合起來，加強部門間的協(xié)作和、橫向和縱向緊密集合起來，加強部門間的協(xié)作和溝通。溝通。2 2、提高組織靈活性。、提高組織靈活性。3 3、有利于員工學習更多技能。、有利于員工學習更多技能。4 4、使臨時性的工作或者跨部門的工作做起來不再困難。、使臨時性的工作或者跨部門的工作做起來不再困難。5 5、有效分權(quán)。有效分權(quán)。6 6、對員工的激勵水平高。、對員工的激勵水平高。缺點：缺點：1 1、關系復雜，雙重領導。、關系復雜，雙重領導。2 2、易產(chǎn)生臨時

12、觀念，專、易產(chǎn)生臨時觀念，專業(yè)性不強。業(yè)性不強。3 3、會出現(xiàn)小組負責人權(quán)利過大，影響決策、會出現(xiàn)小組負責人權(quán)利過大，影響決策 1. 多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維結(jié)構(gòu)、立體組織多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維結(jié)構(gòu)、立體組織或者多維立體矩陣制，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進一步或者多維立體矩陣制，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展。發(fā)展。多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型、是直線型、職能參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復雜的組織結(jié)構(gòu)形式。雜的組織結(jié)構(gòu)形式。它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部的

13、組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成了一種全業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機構(gòu)產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機構(gòu)，形成了三類，形成了三類主要的管理機構(gòu)。主要的管理機構(gòu)。按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分-產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心按職能劃分按職能劃分-專業(yè)參謀機構(gòu)（成本利潤中心）專業(yè)參謀機構(gòu)（成本利潤中心）按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分-地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心 三者共同形成了產(chǎn)品事業(yè)委員會對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷三者共同形成了產(chǎn)品事業(yè)委員會對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售做領導。售做領導。多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、減少

14、部門摩擦，集思廣益，共同決策。2、最大限度的滿足客戶需求。3、分權(quán)基礎上確保職能目標實現(xiàn)。4、人力資源在多種產(chǎn)品線上靈活共享。5、環(huán)境適應性強。6、主要用于跨國公司和規(guī)模較大的公司。缺點：1、員工面臨三重職權(quán)關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況，2、員工需要接受高強度訓練，要求有良好的人際關系。3、部門之前協(xié)調(diào)困難。4、需要召開會議協(xié)調(diào)關系 2. 模擬分權(quán)制是介于直線職能制與事業(yè)部制模擬分權(quán)制是介于直線職能制與事業(yè)部制 之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 2007年度考點年度考點 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)20072007年度考點年度考點人為地把企業(yè)分成許多人為地把企業(yè)分成許多“組

15、織單位組織單位”，并將，并將其其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門, ,使每一單使每一單位負有位負有“模擬性模擬性”的盈虧責任，以調(diào)的盈虧責任，以調(diào)動其生動其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，達到改善整個企，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（模擬的獨立經(jīng)營和獨立核算）（模擬的獨立經(jīng)營和獨立核算）基本特征：基本特征：1 1、誰是真正的核算中心；、誰是真正的核算中心；2 2、法、法人？人？3 3、提高積極性和靈活性。、提高積極性和靈活性。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、適應性強；2、深化國有企業(yè)改革、加快轉(zhuǎn)

16、型；3、強化企業(yè)活力，調(diào)動積極性；4、責權(quán)結(jié)合，提高員工參與意識，提高質(zhì)量和效益。缺點：1、價格體系不容易完全理順；2、目標和任務難卻動；3、考核復雜；4、信息交流差；5、橫向交流差。流程型組織該組織結(jié)構(gòu)：以工作流程為中心（職能服務為輔助）特點：1、提高反應速度；2、管理者權(quán)限大；3、縱向管理鏈短，橫向管理鏈長。內(nèi)容：1、形成若干流程和團隊；2、職能服務中心來保證流程和團隊的運行；3、三者溝通需要信息技術支持。（對管理者水平的要求高）流程性組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、以客戶或者市場為導向；2、提高了組織的運行效率；3、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；4、流程團隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位；5、適應性和靈活性不斷增

17、強。缺點：1、核心流程確定困難2、需要做配套性變革3、加強員工培新開發(fā)，提高綜合素質(zhì)，適應團隊。網(wǎng)絡型組織 定義：又稱虛擬組織。將生產(chǎn)、供應、銷售企業(yè)乃至競爭對手等獨立的企業(yè)結(jié)合起來，形成經(jīng)濟聯(lián)合體（類似于企業(yè)集團） 基本類型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡；2、垂直網(wǎng)絡；3、市場網(wǎng)絡；4、機會網(wǎng)絡。 兩個層次：內(nèi)部組織網(wǎng)絡化、企業(yè)之間關系網(wǎng)絡化網(wǎng)絡型組織優(yōu)點：1、對客戶的變化做出靈活快速的反應。2、企業(yè)間的優(yōu)勢互補3、促進組織成員伙伴關系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向客戶市場需求。4、降低管理成本。5、提高每個成員企業(yè)的核心競爭力。6、注重團隊工作和合作。網(wǎng)絡型組織缺點：1、由于企業(yè)的邊界不確定性容易喪失控制權(quán)。2

18、、企業(yè)之間的關系難以協(xié)調(diào)。3、容易加速產(chǎn)生競爭對手。4、容易暴露組織成員的專有技術，其知識產(chǎn)權(quán)容易被侵占。5、企業(yè)間相互依存性強，誠信問題成為合作的主要問題。3. 分公司與總公司（刪除的內(nèi)容）分公司與總公司（刪除的內(nèi)容）分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。人企業(yè)。4. 子公司與母公司（刪除的內(nèi)容）子公司與母公司（刪除的內(nèi)容）子公司是指受集團或母公司控制但在法律上子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。獨立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分子公

19、司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動，即獨立承擔法律責任。訟活動，即獨立承擔法律責任。5.企業(yè)集團企業(yè)集團 P6（刪除的內(nèi)容）（刪除的內(nèi)容）企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團

20、的職能機構(gòu)框圖（刪除的內(nèi)容）企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖（刪除的內(nèi)容）依托型組織職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心非常設機構(gòu)非常設機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計的程序（課后習題）組織結(jié)構(gòu)設計的程序（課后習題） 20092009年度年度考點（易出解答和多選）考點（易出解答和多選）1.1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通信息溝通 2.2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)

21、模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。獨立的部門。3.3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。4.4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5.5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和概念（新內(nèi)容）一、組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容 環(huán)境、發(fā)展目標、企業(yè)流程、職能設計、部門設計和崗位設計。二、管理層次和管理幅度的概念以及二者的關系?！灸芰σ蟆恐攸c知識組織的職能設計的步驟和方法（新內(nèi)容）組織的部門設計（縱向設計和橫向設計是新內(nèi)容）常見的部門組合方式常見的

22、部門組合方式1.以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)直線制、職能制、直線職能制和矩陣制直線制、職能制、直線職能制和矩陣制2.以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)事業(yè)部制和超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制事業(yè)部制和超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制3.以關系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以關系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)、流程型和網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)（重點記憶）多維立體組織結(jié)構(gòu)、流程型和網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)（重點記憶）第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革20102010年考點年考點一一. .企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系1.1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)

23、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào), ,是保證戰(zhàn)略實施的必要是保證戰(zhàn)略實施的必要手段手段. .美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授的著名理論：組織結(jié)構(gòu)美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授的著名理論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。服從戰(zhàn)略。2.2.企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略有企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略有: :增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略擴大地區(qū)戰(zhàn)略擴大地區(qū)戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略3.3.戰(zhàn)略前導性和戰(zhàn)略滯后性（新知識點）戰(zhàn)略前導性和戰(zhàn)略滯后性（新知識點）劃住總之這段話（第劃住總之這段話（第2424頁頁) )組織結(jié)構(gòu)變革的原則（*新知識*）1、以系統(tǒng)為主，功能為輔的原則（類比團隊建設1+12）2、以效率為主結(jié)構(gòu)為輔的原則3

24、、以工作為主層次為輔的原則【能力要求能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷實施結(jié)構(gòu)變革實施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 1. 1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 (1) (1) 工作崗位說明書工作崗位說明書 (2) (2) 組織體系圖組織體系圖 (3) (3) 管理業(yè)務流程圖管理業(yè)務流程圖 組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 2.2.組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析 (1)(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些

25、原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？ 明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 (3)(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。分析各種職能的性質(zhì)及類別。 產(chǎn)生成果的職能產(chǎn)生成果的職能 : :研發(fā)、生產(chǎn)、銷售研發(fā)、生產(chǎn)、銷售 支援性職能支援性職能 ：QC(QC(品質(zhì)控制品質(zhì)控制) ) 、HRHR、財務、法律、財務、法律 附屬性業(yè)務附屬性業(yè)務 ：后勤、醫(yī)療、飲食。：后勤、醫(yī)療、飲食。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 3.3.組織

26、決策分析組織決策分析 組織應當有哪些決策要做？是何組織應當有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？及參與者？決策做出后應通知哪些部門？組織決策分析要考慮的因素組織決策分析要考慮的因素決策影響的時間決策影響的時間決策對各職能的影響面決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策者所需具備的能力決策的性質(zhì)。決策的性質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 4.4.組織關系分析組織關系分析 分析某個單位應同哪些單位和

27、個人發(fā)生聯(lián)系？分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？單位提供什么協(xié)作和服務？二二. . 實施結(jié)構(gòu)變革實施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力1.1.企業(yè)組織變革的征兆企業(yè)組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落員工士氣低落2.2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（選擇題）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（選擇題）改良式變革改良式變革爆破式

28、變革爆破式變革計劃式變革計劃式變革（推薦的變革方式）（推薦的變革方式）四四. .排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 20082008年度考點年度考點1. 反對變革的根本原因反對變革的根本原因由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；識和技能，使他們失去工作安全感；部分領導與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是部分領導與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2. 保證變革順利進行的措施保證變革順利進行的措施讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分讓員工

29、參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。方面減少變革的阻力。五五. . 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合20082008年度考點年度考點組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式變革方式, ,是一

30、種是一種計劃式變革計劃式變革. .企業(yè)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn): :1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2.存在過多的委員會，職責不清楚。存在過多的委員會，職責不清楚。3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。突時的裁判和調(diào)解者。4.組織結(jié)構(gòu)本身失去作用。組織結(jié)構(gòu)本身失去作用。組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有機構(gòu)分解的基礎上重，整合可以在原有機構(gòu)分解的基礎上進行，或?qū)υ袡C構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，進行，或?qū)υ袡C構(gòu)分解僅作局部調(diào)

31、整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構(gòu)如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機構(gòu)，分解的基本原則和要求重新分解機構(gòu)，在此基礎上再作整合。在此基礎上再作整合。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1.擬定目標階段擬定目標階段2.規(guī)劃階段規(guī)劃階段3.互動階段互動階段4.控制階段控制階段參考參考P14頁頁:某鋼鐵有限公司組織結(jié)變革方案。某鋼鐵有限公司組織結(jié)變革方案。組織變革的注意事項組織變革的注意事項 P31P31 20102010年考點年考點仔細研究，充分醞釀仔細研究，充分醞釀先行試點，逐步推廣先行試點，逐步推廣完善制度，配套保

32、障完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎頭蛇尾”避免“限期完成”第三單元、工作崗位設計（新內(nèi)容）工作崗位的影響因素1、相關的技術狀態(tài)，從事勞動所使用的設備工具的影響。2、勞動條件和環(huán)境。3、服務和加工對象的復雜性、多樣性的影響4、主管對工作崗位的分配。5、同一崗位在不同時間段歷任職者的思想意識、主觀判斷、個人意志等，對本崗位工任務和目標產(chǎn)生的反作用。6、企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策的影響7、工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位的設計的影響。8、軟環(huán)境條件的影響。（企業(yè)文化、系統(tǒng)、價值觀等） 由于各種影響因素的交互作用使崗位出項了兩種情況：約定俗成，憑借經(jīng)驗和感受設置。2、通過科學方法，經(jīng)

33、過技術、管理專家設計。工作崗位設計的基本原則明確任務目標的原則合理分工協(xié)作原則責權(quán)利相對應的原則改進崗位設計的基本原則工作崗位擴大化和豐富化 工作擴大化：（1）橫向擴大化 （2）縱向擴大化 工作豐富化：五個要求任務的多樣化明確任務的意義任務的整體性賦予必要的自主權(quán)注意信息溝通與反饋。崗位工作的滿負荷崗位的工時工作制勞動環(huán)境優(yōu)化（物質(zhì)因素和自然因素）改進工作崗位的意義工作崗位設計應該滿足：1、企業(yè)勞動與分工的原則。2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要。3、勞動者生理和心理的需要。崗位設計的基本方法1、傳統(tǒng)的方法研究技術步驟：選擇、記錄、分析、改進和實施。程序分析：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人

34、機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖。動作分析： 1、人體利用。2、工作地布置和工作條件的改善。3、工具和設備的設計。2、現(xiàn)代工效學的方法工效學、現(xiàn)代工效學及研究對象和內(nèi)容（9個）3、其他可借鑒的方法工業(yè)工程：規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新崗位工作的擴大化與豐富化設計一、崗位擴大化的設計方法：1、崗位寬度擴大化延長加工周期增加崗位工作內(nèi)容包干責任2、崗位深度擴大化崗位工作的縱向調(diào)整充實崗位工作內(nèi)容崗位工作設計連貫性崗位輪換設計崗位工作矩陣設計二、崗位擴大豐富化的多維度分析 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序序一一. . 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容容人力資源

35、規(guī)劃有廣義與狹義之分人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分.狹義人力資源規(guī)劃特指狹義人力資源規(guī)劃特指企業(yè)企業(yè)人員規(guī)劃人員規(guī)劃（人員配備計劃；人員補充計劃；人員人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃晉升計劃）。）。廣義人力資源規(guī)劃泛指廣義人力資源規(guī)劃泛指各種類型各種類型人力資人力資源規(guī)劃（包括以上三項，以及：源規(guī)劃（包括以上三項，以及：人員培人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃）。）。二二. . 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1. 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2. 促進企業(yè)人力資源管理

36、的開展促進企業(yè)人力資源管理的開展3. 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4. 提高企業(yè)人力資源的利用效率提高企業(yè)人力資源的利用效率5. 使組織和個人發(fā)展目標相一致使組織和個人發(fā)展目標相一致三三. . 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24P24( (一一) )外部環(huán)境外部環(huán)境 1.1.經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 2.2.人口環(huán)境人口環(huán)境 3.3.科技環(huán)境科技環(huán)境 4.4.文化法律等社會因素文化法律等社會因素( (二二) )內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 1.1.企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的行業(yè)特征 2.2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3.3.企業(yè)文化企業(yè)文化 4.4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人

37、力資源管理系統(tǒng)四四. . 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 P25P25確保人力資源確保人力資源需求需求的原則的原則與與內(nèi)外環(huán)境內(nèi)外環(huán)境相適應的原則相適應的原則與與戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標相適應的原則相適應的原則保持適度保持適度流動性流動性的原則的原則 五五. .制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序序 狹義的人力資源規(guī)劃核心部分包括：狹義的人力資源規(guī)劃核心部分包括：人力資源需求預測人力資源需求預測、人力資源供給預測人力資源供給預測及及供需綜合平衡供需綜合平衡三項工作。三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： 2008年考點年考點

38、1.1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。信息。 2.2.確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。測工作準備精確而翔實的資料。 3.3.采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學方法，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4.4.制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。 5.5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃的評價與修正。

39、六六. . 企業(yè)各類人員計劃的編制企業(yè)各類人員計劃的編制為了滿足人力資源管理的需求，應當編制以下為了滿足人力資源管理的需求，應當編制以下 人員計劃人員計劃 1. 人員配置計劃人員配置計劃2. 人員需求計劃人員需求計劃3. 人員供給計劃人員供給計劃4. 人員培訓計劃人員培訓計劃5. 人力資源費用計劃人力資源費用計劃(招聘費、調(diào)配費）招聘費、調(diào)配費）6. 人力資源政策調(diào)整計劃（最低工資調(diào)整）人力資源政策調(diào)整計劃（最低工資調(diào)整）7. 對風險進行評估并提出對策對風險進行評估并提出對策 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測第一單元第一單元 人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測

40、的基本程序一一.人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述概念：是估算組織未來需要的員工概念：是估算組織未來需要的員工數(shù)量數(shù)量和和能力能力組組合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。二二.人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述 就是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)就是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企企業(yè)內(nèi)部業(yè)內(nèi)部和和外部外部各類人力資源補充來源情況的分析各類人力資源補充來源情況的分析預測預測二二. .人力資源需求預測的內(nèi)容（多選人力資源需求預測的內(nèi)容（多選題）題）1.

41、企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源的對企業(yè)所需要的人力資源的數(shù)量數(shù)量和和質(zhì)量質(zhì)量進行的科學分析和預進行的科學分析和預測。測。2. 企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不企業(yè)人力資源存量與增量預測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。3. 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測4. 企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)特種人力資源預測三三. . 人

42、力資源預測的作用人力資源預測的作用( (一一) )對組織方面的貢獻對組織方面的貢獻 1.1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 2.2.提高組織的競爭力。提高組織的競爭力。 3.3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門 進行良好溝通的基礎。進行良好溝通的基礎。( (二二) )對人力資源管理的貢獻對人力資源管理的貢獻 1.1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 2.2.有助于調(diào)動員工的積極性。有助于調(diào)動員工的積極性。四四. . 人力資源預測的局限性人力資

43、源預測的局限性環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制企業(yè)內(nèi)部的抵制預測的代價高昂預測的代價高昂知識水平的限制知識水平的限制五五. . 影響需求預測的因素影響需求預測的因素顧客需求的變化顧客需求的變化生產(chǎn)需求生產(chǎn)需求勞動力成本趨勢勞動力成本趨勢勞動生產(chǎn)率的變化趨勢勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓的需求追加培訓的需求每個工種員工的移動情況每個工種員工的移動情況曠工趨向曠工趨向政府的方針政策的影響政府的方針政策的影響工作小時的變化工作小時的變化退休年齡的變化退休年齡的變化社會安全福利的保障社會安全福利的保障【能力要求能力要求】人力資源需求預測人力資源需求預測程序程序人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預

44、測、人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。源預測分析。人力資源需求預測具體三大程序人力資源需求預測具體三大程序 1、準備階段準備階段 2、預測階段、預測階段 3、編制人員需求計劃編制人員需求計劃( (一一) ) 準備階段準備階段 P58P581.構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)人力資源需求預測系統(tǒng)由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：人力資源需求預測系統(tǒng)由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：(1) 企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)(2) 企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)(3) 人力資源預測模

45、型與評估系統(tǒng)人力資源預測模型與評估系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析(1) SWOT分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。(2) 競爭五要素分析法：競爭對手、新加入者、客戶、競爭五要素分析法：競爭對手、新加入者、客戶、替代品、供應商。替代品、供應商。SWOT( (一一) ) 準備階段準備階段3. 崗位分類崗位分類 p59(1) 專門技能人員分類專門技能人員分類(2) 專業(yè)技術人員分類專業(yè)技術人員分類(3) 經(jīng)營管理人員分類經(jīng)營管理人員分類4. 資料采集與初步處理資料采集與初步處理(1) 數(shù)據(jù)的采集。數(shù)據(jù)的采集。 為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)

46、據(jù)真實、完為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)據(jù)真實、完整、連續(xù)。整、連續(xù)。(2) 數(shù)據(jù)的初步處理。數(shù)據(jù)的初步處理。 ( (二二) )預測階段預測階段 P61P611.1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置；根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置；2.2.進行人力資源盤點；進行人力資源盤點；3.3.將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果( (現(xiàn)實人力資源需求量現(xiàn)實人力資源需求量) )；4.4.對預測期內(nèi)可能流失的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果對預測期內(nèi)可能流失的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果( (未來未來人員流失狀況人員流

47、失狀況) )；5.5.確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果果( (未來人力資源需求量未來人力資源需求量) )；6.6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。( (三三) ) 編制人員需求計劃編制人員需求計劃 P37P37計劃期內(nèi)員工補充需求量計劃期內(nèi)員工總計劃期內(nèi)員工補充需求量計劃期內(nèi)員工總需求量報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)自需求量報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)自

48、然減員員工總數(shù)然減員員工總數(shù)第二單元第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的技術路線和方法一、需求預測的定性方法一、需求預測的定性方法1、經(jīng)驗預測法、經(jīng)驗預測法 利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經(jīng)驗預測法公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經(jīng)驗預測法可以采用可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”兩種方式。兩種方式。2、描述法、描述法 人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假

49、設。從描述、假設、期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。3、德爾菲法德爾菲法 一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家( (尤其是人事專家尤其是人事專家) )對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。（步驟分復，最終達成一致意見。（步驟分4 4輪輪 P40P40）二、需求預測的定量方法二、需求預測的定量方法 P411.轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法 首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務（或業(yè)務量）估計組織所首先根據(jù)企

50、業(yè)生產(chǎn)任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務員）的數(shù)量，然后需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。管理人員等輔助人員的數(shù)量。2.人員比率法人員比率法 首先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然首先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。 3.趨勢外推法趨勢外推法 根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時間變化的趨勢根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時間變化的趨勢具有連續(xù)性原理，運用數(shù)

51、學工具對該序列加以引申，即從具有連續(xù)性原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。預測的目的。4.回歸分析法回歸分析法 依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法。它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法。5.經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法 先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變

52、量，用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司間的員工需求。來預測公司間的員工需求。6.灰色預測模型法（未知或非確定的信息）灰色預測模型法（未知或非確定的信息） 指對引導范圍內(nèi)變化的，與時間有關的灰色過程進行預測的指對引導范圍內(nèi)變化的，與時間有關的灰色過程進行預測的模型。模型。 7.生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法 根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測人力根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測人力資源需求量。資源需求量。 8.馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法 通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律去人事變動的規(guī)律. 9.定員定額

53、分析法定員定額分析法(5類定額作了解類定額作了解 P45) 10.計算機模擬法計算機模擬法 第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測( (了解了解) )一一.企業(yè)人員總量需求預測企業(yè)人員總量需求預測 P48 1.趨勢外推法趨勢外推法 2.回歸分析法回歸分析法 3.運用灰色預測理論進行預測運用灰色預測理論進行預測 4.利用模型進行預測利用模型進行預測二二.企業(yè)專門技能人員總量預測企業(yè)專門技能人員總量預測 1.企業(yè)勞動定員定額分析企業(yè)勞動定員定額分析 2.回歸分析回歸分析 三三.企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測四四.企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測企業(yè)經(jīng)營管理人員總量

54、預測第四單元第四單元 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測( (了解了解) )一一.企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預測企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預測二二.企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測 第四節(jié)第四節(jié)企業(yè)人力資源的供給預測與供求平企業(yè)人力資源的供給預測與供求平衡衡第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析人力資源供給預測人力資源供給預測企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部和外部和外部各類人力資源補充來源情況的分各類人力資源補充來源情況的分析預測。析預測。第一單元第一單元 企業(yè)

55、人力資源供給分企業(yè)人力資源供給分析析一一.內(nèi)部供給預測內(nèi)部供給預測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下列企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下列因素：因素： 企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失：傷殘、退休、：傷殘、退休、死亡等：死亡等： 內(nèi)部流動內(nèi)部流動：晉升、降職、平調(diào)等；：晉升、降職、平調(diào)等； 跳槽跳槽：辭職、解聘等。：辭職、解聘等。第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析二二.外部供給預測外部供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素影響企業(yè)外部勞動力供給的因素1.地域性因素地域性因素 主要包括：企業(yè)所在地的人力資源的調(diào)整現(xiàn)況、所在地對人才的吸主要包括：企業(yè)所在地的人力資源的

56、調(diào)整現(xiàn)況、所在地對人才的吸引程度、企業(yè)薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才引程度、企業(yè)薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度等。的吸引程度等。2.人口政策及人口現(xiàn)狀人口政策及人口現(xiàn)狀 主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動力主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動力參與率等。參與率等。3.勞動力市場發(fā)育程度勞動力市場發(fā)育程度 勞動力市場發(fā)育良好，將有利于勞動力自由進入市場，由市場工資勞動力市場發(fā)育良好，將有利于勞動力自由進入市場，由市場工資率引導勞動力的合理流動。率引導勞動力的合理流動。4.社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好社會就業(yè)意識和擇

57、業(yè)心理偏好 城市失業(yè)人員和應屆大學生的擇業(yè)觀，造成勞動力市場的不平衡。城市失業(yè)人員和應屆大學生的擇業(yè)觀，造成勞動力市場的不平衡。5.嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。 尤其是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術人員的補充。尤其是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術人員的補充。第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析三三.外部人力資源供給的主要渠道外部人力資源供給的主要渠道 P88大中專院校應屆畢業(yè)生大中專院校應屆畢業(yè)生復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員失業(yè)人員、流動人員其他組織在職人員其他組織在職人員第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)

58、人力資源供給分析【能力要求能力要求】一、企業(yè)人員供給預測的步驟一、企業(yè)人員供給預測的步驟1.1.對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的 現(xiàn)狀?，F(xiàn)狀。2.2.分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出 員工調(diào)整的比例。員工調(diào)整的比例。3.3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4.4.將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源 供給量的預測。供給量的預測。5.5.分析影

59、響外部人力資源供給的各種因素分析影響外部人力資源供給的各種因素( (主要是地域性主要是地域性因因 素和全面性因素素和全面性因素) )，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資 源供給預測。源供給預測。6.6.將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力 資源供給預測。資源供給預測。第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析二二.內(nèi)部供給預測方法內(nèi)部供給預測方法(一一) 人力資源信息庫人力資源信息庫1.技能清單：崗位適合度、技術等級和潛力技能清單：崗位適合度、技術等級和潛力2.管理才能清單：管理才能、管理業(yè)績管理才能清單：管理才能、管理業(yè)績(二二) 管理人員接替模型管理人員接替模型(三三)馬爾可夫模型馬爾可夫模型第二單元第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求關系通常有三種情況企業(yè)人力資源供求關系通常有三種情況:人力資源供求平衡人力資源供求平衡人力資源供不應求人力資源供不應求人力資源供大于求人力資源供大于