構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向的集團(tuán)薪酬福利體系7頁(yè)

1、構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向的集團(tuán)薪酬福利體系薪酬沒有絕對(duì)的公平，只有精準(zhǔn)的導(dǎo)向。單單追求所謂公平的薪酬設(shè)計(jì)必將走進(jìn)死胡同，而帶有明確績(jī)效導(dǎo)向下的薪酬體系才是開放的、動(dòng)態(tài)的，為最多數(shù)人所能接受的，也是對(duì)企業(yè)自身發(fā)展促進(jìn)最大的。 中國(guó)論文網(wǎng) 集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，引發(fā)三大結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn) 薪酬福利設(shè)計(jì)作為一個(gè)極度敏感的千古難題，已經(jīng)令無(wú)數(shù)HR愁白了頭，稍有差池，則老板責(zé)難、員工詬病。老板的責(zé)難，往往在于這筆數(shù)額不少的薪酬成本似乎總是達(dá)不到其預(yù)期的效果：加了薪卻依然解除不了人才流失的魔咒，股權(quán)激勵(lì)做了卻沒有看到應(yīng)有的績(jī)效提升，而最讓老板們?nèi)珲喸诤淼氖?，“我明明知道至少有一半的薪酬成本是做了無(wú)用功，但卻不知道究竟是哪一半

2、”；員工對(duì)公司抱怨最多的除了收入低還是收入低，不過(guò)員工詬病，常常是因?yàn)椤安换脊讯疾痪钡闹袊?guó)式心態(tài)。 事實(shí)上，關(guān)于薪酬的問題，專家學(xué)者們幾乎已經(jīng)窮盡了思考，他們善意地針對(duì)企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行過(guò)程中不斷暴露出的種種問題，提出了極具針對(duì)性，甚至精妙絕倫的錦囊妙計(jì)，但客觀上，卻無(wú)意中令薪酬體系成了一個(gè)打滿了補(bǔ)丁、夾雜著陽(yáng)謀與陰謀的尷尬產(chǎn)物，甚至在很多企業(yè)中儼然成了一門平衡之術(shù)，薪酬保密也成了企業(yè)掩耳盜鈴式的無(wú)奈之舉。 久而久之，薪酬問題在大多數(shù)企業(yè)中都成了一筆糊涂賬，更是人力資源經(jīng)理們心頭一大塊永難愈合的瘡疤。然而，一波未平一波又起，當(dāng)本已千頭萬(wàn)緒的薪酬福利問題放到一個(gè)更加復(fù)雜的集團(tuán)型公司架

3、構(gòu)中時(shí)，其復(fù)雜程度簡(jiǎn)直稱得上令人發(fā)指了。因?yàn)榇藭r(shí)，薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)已經(jīng)不是基于“人”的因素，而是組織層面的激勵(lì)和公平問題，如若處理不當(dāng)，將引發(fā)結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)為如下三點(diǎn)： 多層綴架構(gòu)下的薪酬同構(gòu)化風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)型公司的一個(gè)首要特征就是“母子”架構(gòu)，復(fù)雜集團(tuán)甚至還會(huì)有三級(jí)、四級(jí)乃至更多級(jí)的業(yè)務(wù)層級(jí)。那么以較為常見的三層級(jí)集團(tuán)架構(gòu)舉例，作為管理型總部的母公司，作為利潤(rùn)中心的二級(jí)子集團(tuán)以及作為成本中心的三級(jí)業(yè)務(wù)公司，彼此之間的薪酬結(jié)構(gòu)理應(yīng)有所差異。而現(xiàn)實(shí)情況卻是，在很多集團(tuán)型公司中，雖然組織架構(gòu)已經(jīng)多層化了，但薪酬結(jié)構(gòu)卻是母子同構(gòu)的，看不出彼此間的本質(zhì)差異。這本身就是造成該集團(tuán)“神形分裂”內(nèi)部運(yùn)行

4、沖突的一種重要表現(xiàn)形式。 多元產(chǎn)業(yè)組合下的效率與公平風(fēng)險(xiǎn) 多元化集團(tuán)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)還不得不面對(duì)更加復(fù)雜的情況：內(nèi)部公平的多維度。很多集團(tuán)在設(shè)計(jì)不同產(chǎn)業(yè)板塊薪酬時(shí)主要考慮的是該板塊的外部行業(yè)薪酬特征，而對(duì)集團(tuán)內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)板塊公司間的公平性難以兼顧，這是很多集團(tuán)公司薪酬體系飽受詬病的一個(gè)主要原因，嚴(yán)重的直接影響跨板塊間的人員輪崗和調(diào)配，甚至?xí)O大地影響低薪酬標(biāo)準(zhǔn)板塊的整體績(jī)效。 事實(shí)上，子公司除了具有自身的行業(yè)屬性特征之外，在集團(tuán)內(nèi)部還會(huì)扮演特殊的角色，發(fā)揮獨(dú)特的功能，這可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)大小并不完全一致，一個(gè)在市場(chǎng)上表現(xiàn)一般的企業(yè)，卻可能在集團(tuán)里扮演一個(gè)重要角色，所以內(nèi)部公平

5、呈現(xiàn)多維度，公平這個(gè)問題也就變得復(fù)雜了。 內(nèi)部交易狀態(tài)下的復(fù)雜化設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 如果多元產(chǎn)業(yè)組合還不是最復(fù)雜的情況，那么各子公司之間的內(nèi)部交易將為薪酬體系的設(shè)計(jì)帶來(lái)更大困難。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來(lái)越頻繁，為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng)，交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象也會(huì)越來(lái)越多。在這種情況下，子公司的定位將更具動(dòng)態(tài)性和柔性，這無(wú)疑給各子公司績(jī)效的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)帶來(lái)困難，同時(shí)匹配的薪酬激勵(lì)方案也更難權(quán)衡。如何讓內(nèi)部交易過(guò)程中做出犧牲的“雷鋒”不吃虧，如何準(zhǔn)確衡量協(xié)同作戰(zhàn)中各子公司的真實(shí)績(jī)效，這些問題一天不解決，都將為整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)運(yùn)行帶來(lái)潛在的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。 四步應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失 筆者深刻理解人力資源經(jīng)理們的難處和痛苦

6、，也深知薪酬問題的個(gè)中復(fù)雜。尤其在集團(tuán)型公司這樣一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，薪酬問題早已經(jīng)不再單純，而是千絲萬(wàn)縷地與各種要素彼此糾纏著、互相動(dòng)態(tài)影響著。筆者無(wú)法在有限的篇章中就集團(tuán)型公司薪酬體系設(shè)計(jì)給出一個(gè)完美的系統(tǒng)解決方案（更何況“完美”在企業(yè)管理這門軟科學(xué)里本身就是個(gè)偽命題），但卻想就當(dāng)今中國(guó)集團(tuán)型公司薪酬福利體系中的一個(gè)普遍且重大的結(jié)構(gòu)性缺陷做一番探討，那就是：戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失。 以往薪酬體系的設(shè)計(jì)主要基于兩大基點(diǎn)：外部的競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部的公平性。久而久之，卻忽略掉了薪酬的根本目的：為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成而服務(wù)。尤其當(dāng)公司已經(jīng)從“單體”演化為“集團(tuán)”，從專一化走向多元化的時(shí)候，什么才是真正的公平？如何才能

7、做到公平？這幾乎成了集團(tuán)型公司薪酬體系設(shè)計(jì)的哥德巴赫猜想。 其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：吻合戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)就體現(xiàn)了最大的內(nèi)部公平。在戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，薪酬的絕對(duì)值并不是最重要的，薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)才是重中之重。一個(gè)良好的薪酬結(jié)構(gòu)可以從源頭上降低薪酬體系運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 那么具體如何操作呢？筆者在此提出以下四個(gè)步驟。 第一步：認(rèn)識(shí)薪酬結(jié)構(gòu) 通常來(lái)說(shuō)，可將薪酬分為狹義薪酬和廣義薪酬。 狹義薪酬方面，至少可以枚舉出若干類（如圖1所示），其中既有大多數(shù)人都比較熟知的崗位工資、績(jī)效工資、年功工資、內(nèi)部職稱工資和法定福利，也有很多人不太熟悉的年薪、項(xiàng)目提成、總裁特別獎(jiǎng)等，還有大多數(shù)人聽說(shuō)過(guò)但沒見過(guò)的年金、任期獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分

8、享、獎(jiǎng)金池以及股權(quán)、期權(quán)、期股激勵(lì)等。 與狹義薪酬相對(duì)應(yīng)的是廣義薪酬（如圖2所示），即非直接的金錢兌現(xiàn)，更多的時(shí)候，人們將廣義薪酬理解為公司的額外福利。但不論如何稱呼，我們?cè)絹?lái)越明顯地發(fā)現(xiàn)，廣義薪酬在很多企業(yè)中的激勵(lì)效果更加明顯。否則我們就很難解釋為什么很多人更愿意到狹義薪酬較低的國(guó)企，根本原因就是國(guó)企的廣義薪酬普遍較高。 第二步：識(shí)別集團(tuán)型公司內(nèi)部的功能結(jié)構(gòu)特征 識(shí)別集團(tuán)型公司內(nèi)部的功能結(jié)構(gòu)特征，是為了根據(jù)不同的功能定位匹配不同的薪酬組合。這里有個(gè)前提性的認(rèn)知統(tǒng)一，那就是：集團(tuán)戰(zhàn)略不等于子公司戰(zhàn)略的加總，而是首先要在集團(tuán)層面形成一個(gè)“頂層設(shè)計(jì)”式的整體戰(zhàn)略，然后為旗下各子公司賦予一個(gè)內(nèi)部發(fā)展

9、定位組合，例如按照盈利型、成長(zhǎng)型、協(xié)同型、觀察型和公益型來(lái)將子公司進(jìn)行分類（如圖3所示）。不同角色分工的子公司在母公司的統(tǒng)籌和調(diào)度下實(shí)施動(dòng)態(tài)的橫向協(xié)同，在集團(tuán)內(nèi)部形成“變形金剛”效應(yīng)。那么，不同發(fā)展定位導(dǎo)向下的子公司應(yīng)該配置針對(duì)性的薪酬組合。 第三步：基于戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向設(shè)計(jì)母子公司差異化的狹義薪酬結(jié)構(gòu)方案 母公司（尤指自身無(wú)實(shí)際業(yè)務(wù)、純管理型的總部型母公司）作為一個(gè)集團(tuán)指揮和調(diào)度的司令部，雖然要激勵(lì)其為子公司做好服務(wù)，為集團(tuán)價(jià)值的最大化做好統(tǒng)籌和協(xié)同，但又要?jiǎng)?wù)必保障其運(yùn)行的穩(wěn)定，避免大改大革和大的人事震蕩。故在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上往往采取較為“中庸”的態(tài)度。 有的子公司在集團(tuán)主要扮演利潤(rùn)中心的角色，那

10、么其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置就既要通過(guò)利潤(rùn)分享等保持其旺盛的獲利能力，又耍通過(guò)獎(jiǎng)全池（通常與利潤(rùn)分享機(jī)制配套使用，即每年超過(guò)一定額度的利潤(rùn)分享金額不在當(dāng)年兌現(xiàn)，而是滾入獎(jiǎng)金池，來(lái)年以豐補(bǔ)歉）和任期獎(jiǎng)勵(lì)等約束其短視的傾向，避免竭澤而漁；此外，還必須完備基本的崗位工資、績(jī)效工資、年功工資、內(nèi)部職稱工資和年薪等薪酬模塊來(lái)保障該公司內(nèi)部人才團(tuán)隊(duì)的總體穩(wěn)定性。 有的子公司被要求在接下來(lái)的幾年里保持一個(gè)較高的復(fù)合成長(zhǎng)率，那么在薪酬設(shè)置上就應(yīng)該更多突出項(xiàng)目提成、總裁特別獎(jiǎng)、年終目標(biāo)獎(jiǎng)、利潤(rùn)分享和獎(jiǎng)金池等高拉動(dòng)薪酬因子，而有意降低固定、穩(wěn)定特征的薪酬組成，保持一個(gè)狼性的發(fā)展文化。 對(duì)于協(xié)同型子公司，要么為其他兄弟單位提供

11、低成本的原材料，要么提供優(yōu)質(zhì)的支撐服務(wù)，其主要的顯性價(jià)值往往體現(xiàn)在其他環(huán)節(jié)而非自身，那么那些具有高激勵(lì)特征的薪酬因子顯然不適合此類公司，相反為了保證其能夠安下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做好服務(wù)，甚至做出必要的犧牲，就應(yīng)該在總裁特別獎(jiǎng)、年金等方面去彌補(bǔ)其隱性的損失。 觀察型子公司往往具有這樣的特征：經(jīng)營(yíng)陷入困境，而母公司出于某些考慮暫時(shí)決定“不拋棄、不放棄”，那么，鼓勵(lì)其自主脫困、自謀生路則成了母公司給其的發(fā)展定位，并視其發(fā)展以觀后效。為了最大限度地激勵(lì)該類子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子能夠傾力以赴，則除了通常意義上的高激勵(lì)薪酬因子之外，股權(quán)、期股、期權(quán)等方式往往成為一個(gè)有效的選項(xiàng)。 公益型子公司通常具有這樣的定位：在成本

12、控制的前提下最大化創(chuàng)造公益效應(yīng)，而由此為集團(tuán)帶來(lái)的公共影響力往往可以間接轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的實(shí)際利益。基于這樣的特征，我們通常很難用過(guò)分經(jīng)濟(jì)化的指標(biāo)去衡量之。于是，除了設(shè)置保持其經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的基本薪酬模塊之外，通過(guò)總裁特別獎(jiǎng)等方式可以激勵(lì)其間接價(jià)值的創(chuàng)造，甚至作為其“吃虧”的一種平衡手段。 綜合以上情況我們可以得出一個(gè)不同類型公司的狹義薪酬項(xiàng)目組合，詳見圖4。 第四步：不要忽視廣義薪酬的威力 雖然依然有人在抱怨：“不以加工資為目的的激勵(lì)都是耍流氓”，但我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)今的人們對(duì)薪酬問題的認(rèn)識(shí)越來(lái)越理性，也越來(lái)越泛化，越來(lái)越多的人不僅僅關(guān)注狹義薪酬，而更關(guān)注諸如工作環(huán)境、特殊福利等因素，并將之視為自身收入的一部分。 對(duì)于集團(tuán)型公司而言，廣義薪酬的設(shè)計(jì)也是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作。為了幫助讀者們厘清思路，我們也基于前述原則做了如下簡(jiǎn)化式的模型化處理（詳見圖5），模型僅供示例性參考，就請(qǐng)讀者們結(jié)合所在公司的情況自己做個(gè)