【主課件】人事構建及其核心技術研究

1、企業(yè)人事體系構建及其核心技術設計研究華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所The Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤 博士 余余 順順 坤坤 博士生導師博士生導師 華北電力大學 教 授 現(xiàn)代人事技術研究所 所 長 清華大學職業(yè)經理訓練中心 教 授北京大學經濟學院 教 授浙江大學經濟學院 教 授中國人事科學研究院 研 究 員北京市大型企業(yè)人事經理協(xié)會 特聘專家北京市高校人力資源管理專業(yè)委員會 主 席Tel010-80798463/8654（0） E-mail： 企業(yè)人事體系

2、構建及其核心技術設計研究華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所The Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 開展開展HRM研究研究企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)發(fā)展的需要n人力資源管理（人力資源管理（HRM，下同）體系建設，在企業(yè)，下同）體系建設，在企業(yè)受到普遍重視；受到普遍重視；n但是但是n從另一方面看從另一方面看n大部分企業(yè)還存在著有效開展人力資源管理工作的大部分企業(yè)還存在著有效開展人力資源管理工作的困難。困難。當前的當前的主要問題主要問題表現(xiàn)在：表現(xiàn)在：n（1）沒有建立起有效的人力資源管理制）沒有建立起有效的人力

3、資源管理制度體系，度體系，系統(tǒng)性差；系統(tǒng)性差；n（2）缺乏解決分配、考核等人事核心問）缺乏解決分配、考核等人事核心問題的有效手段，題的有效手段，專業(yè)性差；專業(yè)性差；n這是基本這是基本研究背景。研究背景。HRM研究研究是企業(yè)的需要是企業(yè)的需要績效體系是績效體系是“系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程”科學的管控模式科學的管控模式高技能的員工隊伍高技能的員工隊伍高效的組織架構高效的組織架構清晰的部門管理界面清晰的部門管理界面高素質的中層隊伍高素質的中層隊伍清晰的崗位職責清晰的崗位職責公道的用人機制公道的用人機制合理的分配體系合理的分配體系順暢的業(yè)務流程順暢的業(yè)務流程高品績的高管團隊高品績的高管團隊合理的崗位定員合理的

4、崗位定員合理的崗位配置合理的崗位配置公平的考核體系公平的考核體系績效體系是績效體系是“系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程”科學的管控模式科學的管控模式高技能的員工隊伍高技能的員工隊伍高效的組織架高效的組織架構構清晰的部門管理界面清晰的部門管理界面高素質的中層隊伍高素質的中層隊伍清晰的崗位職責清晰的崗位職責公道的用人機制公道的用人機制合理的分配體系合理的分配體系順暢的業(yè)務流程順暢的業(yè)務流程高品績的高管團隊高品績的高管團隊合理的崗位定員合理的崗位定員合理的崗位配置合理的崗位配置公平的考核體系公平的考核體系基于上述認識，基于上述認識，我們選擇了本課程的我們選擇了本課程的兩個主題兩個主題 體體 系系 構構 建建 核核

5、心心 技技 術術 企業(yè)人事企業(yè)人事體系構建體系構建及及 其其 核核 心心 技術技術 設計研究設計研究華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余順坤博士 重點學習內容重點學習內容o一、企業(yè)一、企業(yè)HRMHRM體系構建體系構建o二、組織與流程優(yōu)化專題二、組織與流程優(yōu)化專題o三、工作分析實務專題三、工作分析實務專題o四、崗位測評技術四、崗位測評技術o五、薪酬制度設計五、薪酬制度設計o六、績效體系設計六、績效體系設計o七、優(yōu)秀管理者的管理理念專題七、優(yōu)秀管理者的管理理念專題o八、職

6、業(yè)生涯規(guī)劃專題八、職業(yè)生涯規(guī)劃專題課程安排與介紹o課程安排：o安排相應 三個培訓專題企業(yè)人事體系構建企業(yè)人事體系構建及及 其其 核核 心心 技術技術 設計研究設計研究華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余順坤博士 規(guī)劃與管理專題報告規(guī)劃與管理專題報告 員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余順坤博士 優(yōu)秀管理者的理念與修養(yǎng)思

7、考 做有效的管理者做有效的管理者華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余順坤博士 HRMHRM的價值的價值與研究定位與研究定位第一講第一講HRM的價值思考n都說企業(yè)人力資源管理重要 是真的嗎？關于HRM的重要性n我們可以有多種講法我們可以有多種講法n一、一、HRM的重要意義的重要意義n二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起為了，為了， 雙雙 利，利， 而努力工作著而努力工作著由此，由此，我們看到了管理的本質

8、我們看到了管理的本質n人人人群人群一大群人一大群人因為，人群產生了因為，人群產生了 公平問題公平問題！n一群人，是要管理的一群人，是要管理的HRM的三種公平n1、自體公平、自體公平n2、內部公平、內部公平n3、外部公平、外部公平怎么實現(xiàn)怎么實現(xiàn)內部公平內部公平n合理的合理的分配制度！分配制度！n配套的配套的考核制度！考核制度！n延伸的延伸的用人制度！用人制度！為此，我們得到為此，我們得到HRMHRM的簡單認識的簡單認識n人群需要管理人群需要管理n管理為了公平管理為了公平n公平產生人事公平產生人事HRM“人事管理人事管理”的本質、價的本質、價值值nHRM（管理）的價值（管理）的價值 創(chuàng)造創(chuàng)造“公

9、平的人群環(huán)境公平的人群環(huán)境” 為公司的可持續(xù)發(fā)展，為公司的可持續(xù)發(fā)展， 提供可持續(xù)的提供可持續(xù)的 人才支持！人才支持！ HRMHRM體系是企業(yè)核心管理平臺體系是企業(yè)核心管理平臺n我們需要構建我們需要構建n支持公司可持續(xù)發(fā)展的支持公司可持續(xù)發(fā)展的 HRM體系體系HRM體系整體構建建立正確定位建立正確定位什么樣的制度，叫什么樣的制度，叫 “好制度好制度”？一一、HRM體系建設的定位思考體系建設的定位思考我們認為，一個好制度應該能夠操作！能夠操作！符合實際！符合實際！解決問題！解決問題！長期提升企業(yè)管理水平！長期提升企業(yè)管理水平！符合企業(yè)文化！符合企業(yè)文化！n能用！能用！n能用好！能用好！好制度“H

10、RM體系建設”的切入點n那么怎樣“切入”呢？n一個關于考核問題的話題二二、HRMHRM整體設計的技術構架整體設計的技術構架n在企業(yè)，人事問題非常具體n但是，n人事問題的解決不是孤立的n必須用系統(tǒng)的思想和系統(tǒng)的方法去系統(tǒng)地解決nHRM的問題 需要一個完整的體系 來解決基本技術定位基本技術定位 nHRMHRM整體構建整體構建與體系設計架構與體系設計架構n n2.2.1 企業(yè)人事問題的基本認識企業(yè)人事問題的基本認識n（1）在企業(yè)，人事問題）在企業(yè)，人事問題“大量存在大量存在”，而且可能是獨，而且可能是獨立存在的；立存在的；n（2）分配與績效問題是人力資源管理建設的核心課題；）分配與績效問題是人力資源

11、管理建設的核心課題；n（3）分配與績效問題相互關聯(lián)；）分配與績效問題相互關聯(lián)；n（4）解決分配問題，直接的工作是進行）解決分配問題，直接的工作是進行“崗位評價崗位評價”，但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行改革；但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行改革；n（5）績效考核體系的建立，首先需要進行工作分析、）績效考核體系的建立，首先需要進行工作分析、建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎上，通過績效目建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎上，通過績效目標的層層分解，實現(xiàn)標的層層分解，實現(xiàn)“個人收入與部門績效、部門績效個人收入與部門績效、部門績效與企業(yè)效益與企業(yè)效益”的動態(tài)平衡；的動態(tài)平衡；n（

12、6）制度建設的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。）制度建設的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。（余順坤博士論文摘錄（余順坤博士論文摘錄）n（余順坤博士論文摘錄（余順坤博士論文摘錄） n2.2.2 企業(yè)人事體系構建的技術定位企業(yè)人事體系構建的技術定位n基于對企業(yè)人事問題的基本認識，得到開展企業(yè)人力資源管理制度基于對企業(yè)人事問題的基本認識，得到開展企業(yè)人力資源管理制度研究設計的技術定位：研究設計的技術定位：n（1）企業(yè)人事問題，表面看獨立存在，但其實質是相互關聯(lián)的；）企業(yè)人事問題，表面看獨立存在，但其實質是相互關聯(lián)的；n（2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題；）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； n（

13、3）解決人事問題，需要建設方法規(guī)范、內容完整的人事）解決人事問題，需要建設方法規(guī)范、內容完整的人事制度體制度體系系；n（4）要建設相互匹配、互為支持的人事）要建設相互匹配、互為支持的人事制度鏈制度鏈，并以此形成，并以此形成“機機制制”。機制是有。機制是有生命力生命力的，它能夠依靠制度價值實現(xiàn)制度建設與運的，它能夠依靠制度價值實現(xiàn)制度建設與運轉的轉的良性循環(huán)良性循環(huán)；n（5）“能夠有效解決問題能夠有效解決問題”是人事制度建設的根本價值所在，因是人事制度建設的根本價值所在，因此此“好用、用好好用、用好”是企業(yè)是企業(yè)HRM建設需要遵循的重要工作原則。建設需要遵循的重要工作原則。n 從中，從中，n 依

14、次表達了對企業(yè)人事體系構建的設計邏輯：依次表達了對企業(yè)人事體系構建的設計邏輯：n（1）“有什么事、設什么崗有什么事、設什么崗”，是指崗位設置應源于企業(yè)的，是指崗位設置應源于企業(yè)的“事事”，“崗位崗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。n（2）“設什么崗、上什么人設什么崗、上什么人”，提出了崗位與勞動者的管理，提出了崗位與勞動者的管理問題。首先需要明確崗位工作內涵，建立崗位編碼、進行規(guī)范問題。首先需要明確崗位工作內涵，建立崗位編碼、進行規(guī)范管理；其次，要進行工作分析、明確崗位工作規(guī)范；第三，要管理；其次，要進行工作分析、明確崗位工作規(guī)范；第三，要組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據崗位評價

15、結果，組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據崗位評價結果，建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在“四定四定”的基礎的基礎上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。n（3）“到什么崗、干什么活到什么崗、干什么活”，是指企業(yè)要建立績效管理體，是指企業(yè)要建立績效管理體系，對勞動者進行績效考核。系，對勞動者進行績效考核。 n（4）“干什么活、拿什么錢干什么活、拿什么錢”，是指，是指“勞動是分配的前提勞動是分配的前提”，分配基于勞動、成果源于考核。分配基于勞動、成果源于考核。n2.2.4 企業(yè)人力資源管理體系設計的

16、技術架構企業(yè)人力資源管理體系設計的技術架構n企業(yè)企業(yè)HRM體系建設是體系建設是“一項系統(tǒng)工程一項系統(tǒng)工程”。對。對企業(yè)而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術企業(yè)而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有機整合。機整合。n建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業(yè)人建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業(yè)人員來說，是相當困難的。員來說，是相當困難的。n圖圖2-2是筆者結合理論學習和研究實踐提出的是筆者結合理論學習和研究實踐提出的人力資源管理人力資源管理制度建設技術架構圖制度建設技術架構圖人事構建的人事構建的設計思路設計思路 P D

17、P D A C A C有什么事有什么事設什么崗設什么崗 設什么崗設什么崗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么錢拿什么錢 上什么崗上什么崗干什么活干什么活 “P P（Plan計劃）、計劃）、D D（Do執(zhí)行）、執(zhí)行）、C C（Check檢查）、檢查）、A A（Action (處理處理)）”人事構建的人事構建的設設 計計 思思 路路 P DP D A C A C有什么事有什么事設什么崗設什么崗 設什么崗設什么崗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么錢拿什么錢 上什么崗上什么崗干什么活干什么活 “P P（Plan計劃）、計劃）、D D（Do執(zhí)行）、執(zhí)行）、C C（Check檢查）、檢查）、A

18、A（Action (處理處理)）”以標擇人HRM體系體系設計邏輯設計邏輯因事設崗按崗定標事得其酬人行其事HRM技術模塊設計架構圖技術模塊設計架構圖管管理理診診斷斷/構構建建研研究究思思路路機構機構優(yōu)化優(yōu)化核心核心流程流程梳理梳理與與部門部門職責職責清理清理及及崗位崗位優(yōu)化優(yōu)化工作分析編寫崗位規(guī)范工作分析編寫崗位規(guī)范績績效效體體系系設設計計薪薪酬酬體體系系設設計計崗位評價設計崗位序列崗位評價設計崗位序列崗位競聘完成人崗匹配崗位競聘完成人崗匹配項目研究架構項目研究架構高高水水平平管管理理診診斷斷準準確確定定位位管管理理問問題題崗崗 位位 設設 計計 崗位工作規(guī)范崗位工作規(guī)范管管 理理 制制 定定標

19、準崗位序列標準崗位序列績績效效體體系系設設計計薪薪酬酬體體系系優(yōu)優(yōu)化化崗位價值測評崗位價值測評設計崗位等級序列設計崗位等級序列組織組織管控管控體系體系優(yōu)化優(yōu)化機構機構優(yōu)化優(yōu)化部門部門價值價值定位定位跨部跨部門職門職責鏈責鏈設計設計部門部門職責職責體系體系建設建設職責職責提煉提煉職責職責分解分解職責職責鏈接鏈接履職履職指南指南適度競爭機制建設適度競爭機制建設形成活力與激情形成活力與激情HRMHRM體系體系設計流程設計流程 崗位崗位要怎么設要怎么設? ? 崗位清理崗位清理 n 崗位崗位要多少人要多少人？定員定編定員定編n 崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？工作分析工作分析n 崗位崗位勞動價值？勞動價值？

20、崗位測評崗位測評n 崗位崗位人力配置？人力配置？競聘設計競聘設計n 崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？績效考核績效考核n 崗位崗位報酬給付報酬給付 ？薪酬設計薪酬設計n 一套基于一套基于崗位平臺崗位平臺的制度！的制度！三、三、HRM體系建設的 管理思考（一）企業(yè)HRM建設 要有明確的價值取向n體現(xiàn)企業(yè)核心價值 公平、和諧、發(fā)展n有明確的研究目標 建立有效、簡約的HRM體系n要有亮點、創(chuàng)新點 崗位價值評價、績效、薪酬 （二）堅持“漸進、穩(wěn)進”原則不期望“一步到位”堅持“先求穩(wěn)、后求進” 做到穩(wěn)中求進（三）堅持“系統(tǒng)建設、整體推進”* * *企業(yè)可以在某個問題上首先開始企業(yè)可以在某個問題上首先開始，但是

21、，要謹記但是，要謹記有大局觀有大局觀。（四）堅持群眾參與n問卷調查問卷調查n工作分析工作分析n崗位評價崗位評價12步、步、25%的一般員工的一般員工（五（五）堅持堅持“中國人事中國人事”的基本國情的基本國情 “共產黨領導100年.” 穩(wěn)定壓到一切 “人多地少”與職業(yè)精神脫節(jié)是長期問題 “效率與公平并舉” *效率優(yōu)先、兼顧公平？ 照顧老職工利益（六）積極營造管理氛圍n幫助、教育員工建立正確幫助、教育員工建立正確“定位定位”n我是誰？n打工的、“討飯”的？n是主人？n那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關系？*看一封信 第三講第三講 HRM制度建設 的一般步驟一、設計理念與原則定位（一）系統(tǒng)

22、構建、整體推進；（一）系統(tǒng)構建、整體推進；（二）符合實際、解決現(xiàn)實問題；（二）符合實際、解決現(xiàn)實問題；（三）理念先進、方法合理（三）理念先進、方法合理;（四）（四）漸進改革、穩(wěn)中求進漸進改革、穩(wěn)中求進；（五）抓住核心、推動機制建設；（五）抓住核心、推動機制建設；（六）目標既定、持續(xù)改進（六）目標既定、持續(xù)改進;（七）操作性好，成果落地（七）操作性好，成果落地 ； HRMHRM整體設計流程整體設計流程 薪酬制度薪酬制度崗位崗位報酬給付報酬給付 ？ 績效考核績效考核崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？ 競聘設計競聘設計崗位崗位人力配置？人力配置？ 崗位測評崗位測評崗位崗位勞動價值？勞動價值？ 工作分析工作

23、分析崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？ 定員定編定員定編崗位崗位要多少人要多少人？ 組織優(yōu)化組織優(yōu)化崗位崗位要怎么設要怎么設? ? 薪酬制度薪酬制度崗位報酬給付崗位報酬給付 ？ 績效考核績效考核崗位工作表現(xiàn)？崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設計競聘設計崗位人力配置？崗位人力配置？ 崗位測評崗位測評崗位勞動價值？崗位勞動價值？ 工作分析工作分析崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？ 定崗定員定崗定員崗位要多少人崗位要多少人？ 組織優(yōu)化組織優(yōu)化機構要怎么設機構要怎么設? ?1、對現(xiàn)有組織機構的管理診斷；、對現(xiàn)有組織機構的管理診斷；2、組織機構優(yōu)化、調整；、組織機構優(yōu)化、調整；3、部門職責梳理、劃轉、優(yōu)化、定位；、部門職責梳理

24、、劃轉、優(yōu)化、定位；4、配套的業(yè)務流程調整、優(yōu)化；、配套的業(yè)務流程調整、優(yōu)化；第一階段、第一階段、人事診斷與組織發(fā)動人事診斷與組織發(fā)動n工作目標工作目標 1、發(fā)現(xiàn)人事管理深層次問題 熟悉企業(yè)現(xiàn)存的規(guī)章制度 熟悉高管、尤其是企業(yè)負責人的管理意圖 2、解析問題原因 形成解決思路 第二步、分析企業(yè)戰(zhàn)略思想n理解企業(yè)主要領導的戰(zhàn)略思想n掌握企業(yè)暨定發(fā)展目標n了解企業(yè)的成長、發(fā)展背景n進行戰(zhàn)略思想分析與診斷n建立企業(yè)戰(zhàn)略概念和定位n在戰(zhàn)略定位的基礎上形成“業(yè)務流程”初步概念第二步、分析確定企業(yè)業(yè)務流程第二步、分析確定企業(yè)業(yè)務流程n在戰(zhàn)略概念定位下研究企業(yè)發(fā)展計劃*年度、35年、長期計劃n分析、定位企業(yè)核

25、心業(yè)務n分析、編寫企業(yè)核心業(yè)務流程n在業(yè)務流程基礎上形成“職能部門”設置的初步概念流程分析n非深層次分析n1、發(fā)現(xiàn)障礙點n2、發(fā)現(xiàn)漏洞、缺失點 第三步、部門職能與部門業(yè)務流程n部門訪問與調查了解、分析部門職能現(xiàn)狀n在企業(yè)戰(zhàn)略概念指導下進行部門職能分析，確定“部門職責”n根據部門職責、確定“部門核心業(yè)務流程”*成功的關鍵是充分、雙向反映“部門意見”第四步、組織診斷與設計改良第四步、組織診斷與設計改良n建立企業(yè)戰(zhàn)略概念下 的“組織設計思路”n結合部門職能定位，進行已有組織構架診斷、分析n進行組織機構的理論研究、論證n進行組織結構的比較研究n設計企業(yè)近期、遠期“組織機構”*對成型企業(yè)，重在“診斷和改

26、良”*第二、三、四步是交叉進行的第五步、崗位梳理n根據現(xiàn)有人員及其分工，在適當清理、 了解崗位職責的基礎上，初步確定崗位清單。n清理內容：部門-崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責、崗位定員。n崗位清理要進行必要的調查研究，進行崗位存在價值的論證。n崗位存在價值因事設崗！階段成果n成果：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 2、企業(yè)核心業(yè)務流程 3、部門核心業(yè)務（職責）定位及其流程 4、崗位脈絡圖 * 崗位編碼表 *崗位清單 5、組織機構圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想第六步、定員定編 是HRM體系的基礎工作（一）“定額-定員”方法 *參考勞動定額學問題提出n人類進行生產活動，是在不斷地消耗

27、人力、物力、財力的情況下進行的n為了用盡可能少的人力、物力、財力的消耗生產出盡可能多的產品n需要對這些人、財、物的消耗和占用進行控制n結論：為它們確定一個合理的消耗（占用）標準，這個標準就是定額！勞動定額一、定額形式 1、材料消耗定額 2、資金消耗定額 3、工具使用定額、 4、管理費用定額 n用以規(guī)范“人力消耗”的標準，即為 勞動定額*城惠企業(yè)案例二、勞動定額 指國家或企業(yè)為職工預先規(guī)定的、在一定的生產技術和組織條件下，單位時間內完成合格產品（或任務）數量標準； 或為完成單位數量的合格產品（或工作任務量）所預先規(guī)定的勞動時間消耗標準。 在一定的生產技術和組織條件下，為生產一件合格產品或完成一定

28、的工作量，企業(yè)為職工預先規(guī)定的勞動消耗量標準。 定額工人數定額工人數= 計劃期任務計劃期任務（1+計劃廢品率）計劃廢品率） 產量定額產量定額計劃出勤率計劃出勤率作業(yè)率作業(yè)率產量定額預計完成率產量定額預計完成率*作業(yè)率作業(yè)率=作業(yè)工時作業(yè)工時/制度工時（制度工時（%） 3、是合理定員、配置勞動力的依據、是合理定員、配置勞動力的依據 定額工人數定額工人數= 現(xiàn)行工時定額現(xiàn)行工時定額 計劃期產量計劃期產量（1+計劃廢品率）計劃廢品率） 一個工人計劃期制度工時間一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率計劃出勤率作業(yè)率作業(yè)率工時定額預計完成率工時定額預計完成率相當相當= 總任務工時總任務工時現(xiàn)行工時定額現(xiàn)行工

29、時定額 計劃期產量計劃期產量（1+計劃廢品率）計劃廢品率） 一個工人能夠提供的有效工作時間一個工人能夠提供的有效工作時間 一個工人計劃期制度工時間一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率計劃出勤率作業(yè)率作業(yè)率工時定額預計完成率工時定額預計完成率“定額-定員”應用的條件1、企業(yè)有完整的“勞動定額”體系；2、有行業(yè)定額或定員標準可修正、執(zhí)行；3、有同行業(yè)企業(yè)可參考修正； *一般，沒有?。ǘ┲攸c崗位“研究-寫實”法n1、通過“分層次、多維度”調查，進行“定員問題”定位；n2、進行重點問題的分析、研究，尋找問題成因，思考解決對策；n3、對比較典型的定員問題，進行必要的寫實觀察；n4、結合調研，形成“定崗、

30、定員”預案；n5、企業(yè)班子提出意見，修正、確定方案。（三）一般使用的定崗-定員方法n1、“機構-崗位”調整法n2、“流程-職責”調整法n3、管理需要調整法n4、“工作日寫實”核定法（工作量核定法）n5、同業(yè)比較研究法問卷設計構想n結構性問卷n遵循“why?-where ?-way?what?”設計n每個問題有我們希望的目的n希望員工發(fā)表真實意見第七步、工作分析n5W 思考？n（一）為什么要進行崗位分析？ 1、規(guī)范地規(guī)定員工的崗位工作任務(及工作標準) 讓員工知道做什么？(做到什么標準？) 2、為日后工作情況考核提供依據 編寫有用、能用的崗位說明書是建立考核體系的基礎 考核必須立足于“崗位規(guī)范”

31、！工作分析n3、是崗位價值測評、構建等級序列的依據n4、是進行崗位員工配置的基本依據 工作原則及工作程序（二）工作原則及工作程序n原則：落實部門職能、符合業(yè)務流程 1、應該讓熟悉崗位工作的人編寫！ 必須發(fā)動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加業(yè)務部門提供“自我崗位描述”（二）工作原則及工作程序續(xù) n2、管理員工的直接上級部門領導要起“關鍵作用”，即：在部門職責和業(yè)務流程下： A、對員工“自我描述”修邊劃界，做到： （1）工作沒漏洞、職責無空隙職責無空隙； （2）管好自己事、職責不重復職責不重復。 B、對員工“自我描述”量高定標。 做到：高低（崗位）有差別。（二）職位描述的工作原則及 工作程序續(xù)

32、n3、人事部門發(fā)揮專業(yè)作用，負責整體籌劃和質量控制 （1）編寫工作計劃書； 組織落實程序設計 （2）設計表格； （3）進行培訓 （4）質量控制：簡單、實用！n成果：崗位說明書*成功的關鍵：員工+部門領導+專業(yè)組織*崗位說明書需要動態(tài)維護第八步、崗位評價n基本步驟：1、建立崗位評價委員會2、制訂、討論、通過崗位評價標準體系3、制定崗位評價表4、評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點*要求每個要素討論一輪第八步、崗位評價n6、分散進行：每個評價委員，根據崗位說明書及其對崗位了解和觀察，按照崗位評價標準體系，逐一要素

33、對崗位進行評價、打點，并且計算出每個崗位的總得分。n7、制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結果。n8、根據匯總計算的崗位點數，按照升值順序制定崗位分值序列表第八步、崗位評價n9、根據評價點數、崗位數目、企業(yè)規(guī)模、 企業(yè)工資等級線長度要求等，確定崗位等級數目。10、確定崗位等級劃分（點數）幅度表11、按照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，劃崗歸級。*評價委員的組成：熟悉業(yè)務+責任+公平*評價委員會需要進行適當培訓第九步、崗位競聘制度建設n公開+公平+競爭n條件寬松、標準到位（嚴格按“崗位說明書”）n“讓最恰當的人上最適合的崗位”n可以建立規(guī)范的“多樣性”的勞動關系，但是要考慮管理成本

34、*消除人為的不公平帶來的員工情緒問題*培養(yǎng)員工的歸宿感、公平感、成就感*避免不必要的勞動糾紛、防止企業(yè)無謂失利n 1、崗位競聘條件n 2、崗位競聘辦法第十步、工資標準測算n基本原則：1、存量不動、增量調整原則 *盡可能避免“挖低補高”2、與歷史沿革相銜接原則3、先進與合理相平衡原則4、充分考慮群眾的接受能力第十步、工資標準測算n關于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議n1、考慮企業(yè)規(guī)模n2、考慮企業(yè)生產經營帶來的管理難度n3、考慮企業(yè)人員數量（尤其是定員標準）n4、考慮企業(yè)的貢獻第十步、工資標準測算n關于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議：1、按照測定的總點數確定企業(yè)間工資總量的基本

35、關系；2、按照每個企業(yè)的總點和考慮企業(yè)的具體情況規(guī)定差別點值，計算核定工資總量。第十一步、個人職能評價、套級n1、建立個人職能評價領導委員會n2、確定崗位職能評價標準 *或者按照崗位評價標準對崗位員工本人（不是崗位）進行評價打分。3、根據個人得分，參照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，對照歸級。第十二步、設計工資制度n1、崗位工資制度的模塊設計n2、確定單位的薪點工資含量，即點值n*非常重要的步驟：1、組織方案的試點工作2、組織方案的模擬運行3、發(fā)現(xiàn)問題、分析調整工資制度4、設計方案第十三步、建立配套的考核制度n1、制定考核辦法n2、明確考核和激勵、升降級的聯(lián)系n3、考核以激勵為目

36、標n4、考核以崗位工作說明書為標準n5、考核以部門經理為核心開展，要結合進行績效輔導第十四步、審查、通過有關人 事勞動改革的各種制度n1、起草、通過 企業(yè)定員手冊、企業(yè)勞動關系管理辦法、工資改革方案、工資改革方案實施辦法、崗位競聘實施管理辦法、績效考核與管理辦法n2、其他各種相關管理制度n經“職工代表大會”或者“股東代表大會”通過上述制度，使其合法化。第四講第四講崗位說明書編寫工作組織與方法“工作分析工作分析”的的“5W5W思考法思考法”，較好地解決了定，較好地解決了定位問題，即位問題，即nWhy(為什么為什么)? 為什么要做為什么要做“工作分析工作分析”？n Where（哪里）？（哪里）？“

37、工作分析工作分析”的目標在哪里？的目標在哪里？nWay（方法）？（方法）？用什么方法進行用什么方法進行“工作分析工作分析”？nWho（誰）？（誰）？誰來做這項工作？誰來負責？誰來做這項工作？誰來負責？nWhat(什么什么)工作分析的效果是什么？工作分析的效果是什么？n很明顯，很明顯，“5W思考法思考法”的核心在的核心在Why，沒有工作價，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。值定位，也就沒有了其它。不斷地自問不斷地自問WhyWhy？就能明確開展工作分析的價值定位就能明確開展工作分析的價值定位n（1）制定）制定崗位說明書崗位說明書，是要讓員工明確，是要讓員工明確“自己的自己的崗位職責崗位職責”；n（

38、2）崗位說明書崗位說明書之之“職責職責”內容，定位了員工的內容，定位了員工的行為規(guī)范，是構建單位績效考核體系的重要依據；行為規(guī)范，是構建單位績效考核體系的重要依據；n（3）崗位說明書崗位說明書明確了明確了“本崗的工作責任和要本崗的工作責任和要求求”，是組織，是組織“崗位評價崗位評價”、形成、形成“崗位價值序列崗位價值序列”，是構建是構建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基礎。的重要基礎。n明晰工作價值，就能夠找到開展明晰工作價值，就能夠找到開展“工作分析工作分析”的目標的目標和方法。和方法。 研究觀點：研究觀點： 誰明白，誰寫！誰明白，誰寫！ 崗位說明書崗位說明書，必須由了解崗位，必須由了解崗

39、位實際工作內容的人來編寫；實際工作內容的人來編寫；n二、誰來寫？二、誰來寫？n*（樣例）（樣例）課題組為公司設計了有課題組為公司設計了有關關“開展工作分析開展工作分析”的問題調查的問題調查n8、您認為誰最了解您的崗位職責？、您認為誰最了解您的崗位職責？（ ）nA A、自己、自己 B B、直接上級、直接上級 nC C、人力資源部、人力資源部 D D、公司領導、公司領導 n9 9、工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條、工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為件）工作中，您認為最最合理的做法是（合理的做法是（ ）nA、由在崗、由在崗員工自己員工自己編寫確定編寫確定nB、由所在、由所

40、在部門負責人部門負責人編寫確定編寫確定nC、由、由人力資源部人力資源部負責編寫確定負責編寫確定nD、由、由“在崗在崗員工自己員工自己寫第一稿，寫第一稿，直接上級直接上級（如工段長、（如工段長、班組長）修改、所在班組長）修改、所在部門負責人部門負責人修審，修審，人力資源部人力資源部或專業(yè)或專業(yè)研究機構提供技術指導和規(guī)范研究機構提供技術指導和規(guī)范”n看看企業(yè)的情況看看企業(yè)的情況 1212、您認為誰最了解您的崗位職責、您認為誰最了解您的崗位職責？A自己自己B直接上級直接上級C企管與人力資源部企管與人力資源部D公司領導公司領導6 61 1% %3 35 5% %2 2% %2 2% %0%10%20%

41、30%40%50%60%70%A AB BC CD D1212、您認為誰最了解您的崗位職責、您認為誰最了解您的崗位職責？1313、工作分析（制定崗位職責，規(guī)范崗位任職條件）、工作分析（制定崗位職責，規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為最合理的做法是：工作中，您認為最合理的做法是：A、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定B、由所在部門負責人編寫確定、由所在部門負責人編寫確定C、由企管與人力資源部負責編寫確定由企管與人力資源部負責編寫確定D、由、由“在崗員工自己寫第一稿，直接在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如班值長）修改、所在部門負上級（如班值長）修改、所在部門負責人修審、企管與人力資源部和

42、人力責人修審、企管與人力資源部和人力資源項目組提供全面技術指導和規(guī)范資源項目組提供全面技術指導和規(guī)范” 崗位說明書的編制流程崗位說明書的編制流程人力資源部人力資源部+ +項目組項目組提供全面的技術指導提供全面的技術指導在崗員工在崗員工撰寫第一稿撰寫第一稿 在崗員工在崗員工撰寫第一稿撰寫第一稿 部門負責人部門負責人 進行修審進行修審直接上級直接上級進行修改進行修改工作分析流程工作分析流程由此由此,項目組提出：項目組提出：編寫編寫崗位說明書崗位說明書的的工作流程是工作流程是 在崗員工在崗員工自己寫第一稿、自己寫第一稿、 + +直接上級直接上級修改、修改、 + +部門負責人部門負責人修審、修審、 +

43、 +人力資源部與項目組人力資源部與項目組全面的全面的技術指導技術指導 三、怎么寫？三、怎么寫？nWay?.Way?.n編寫的技術方法（略）編寫的技術方法（略）工作分析工作分析相關內容的培訓相關內容的培訓 四、怎么用？四、怎么用？ 有關（有關（1 1）“崗位職責崗位職責”、 （2 2）“工作標準工作標準”、 （3 3）“績效計劃績效計劃”( (考核標準考核標準) ) 的形成及其相互關系的形成及其相互關系“崗位崗位工作工作”與與崗位崗位職責職責”n 羅列崗位羅列崗位工作工作 崗位說明書崗位說明書職責職責 詳細羅列詳細羅列 提煉提煉 更高度更高度 指標指標/任務任務 更概括更概括 事項事項/事務事務

44、 更全面更全面“崗位崗位職責職責”與與“工作工作標準標準”n崗位說明書崗位說明書職責職責 工作工作標準標準 更高度更高度 細化細化 更專業(yè)更專業(yè) 更概括更概括 更詳細更詳細 更全面更全面 更單一更單一“工作工作標準標準”與與工作工作計劃計劃n工作工作標準標準 績效工作績效工作計劃計劃 A 結合當前具體工作安排結合當前具體工作安排 1、. B 2、. 按按“崗位說明書崗位說明書”原則原則 3、.崗位說明書、工作標準與工作計劃崗位說明書、工作標準與工作計劃1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面崗位崗位說明書說明書更專業(yè)更專業(yè)更詳細更詳細更單一更

45、單一工作標準工作標準績效計劃績效計劃詳細羅列詳細羅列指標指標/ /任務任務事項事項/ /事務事務崗位工作崗位工作崗位說明書，一定要注意其定位“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定的所規(guī)定的職責條款是職責條款是“憲法憲法”，不能直接應用于考核；，不能直接應用于考核；需要據此制定需要據此制定“崗位工作標準崗位工作標準”；按照按照“崗位工作標準崗位工作標準”、在、在“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定職責的原則下、結合當前工作制所規(guī)定職責的原則下、結合當前工作制定定“績效工作計劃績效工作計劃”；“績效工作計劃績效工作計劃”才是員工考核的基礎文件。才是員工考核的基礎文件。 崗位說明書 編寫方法指導n“崗位說明書崗位

46、說明書”模板模板n見附件3n開展“工作分析”的步驟n見附件3n詳細解說崗位說明書編寫n*崗位說明書教學版 第五講第五講 崗位評價崗位評價一、崗位評價技術n（一）崗位評價的研究目標（一）崗位評價的研究目標n（1）對崗位勞動進行測評，確定崗位價值標準；n（2）在崗位價值測評基礎上形成企業(yè)“崗位價值n 標準序列”；n（3）為企業(yè)構建“崗位工資制度”提供技術基礎。（二）崗位評價工作的基本內容（二）崗位評價工作的基本內容n（1）設計崗位勞動價值評價模型；n（2）組織崗位勞動價值測評；n（3）進行崗位測評結果的統(tǒng)計、分析；n（4）完成企業(yè)“崗位價值標準序列”的制定。（三）崗位評價模型研究（三）崗位評價模型

47、研究n1、崗位評價方法的比較n崗位評價方法作為構建企業(yè)薪酬制度的技術方法，評價方法的發(fā)展、完善與經濟社會的建設、發(fā)展是同步的。n它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點。 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè) 排序法 簡單、易理解，易操作 沒 有 明 確 的 評 價 準則，主觀性較強；只排列相對次序 崗位設置穩(wěn)定，規(guī)模小 分類法 簡單、易理解 定義等級困難；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位 因素比較法 能夠直接得到崗位的 工資水平 應用前提較高；要經常做工資調查， 成本高 能夠隨時掌握較為詳細的市場工資標準 計點法 能夠量化；可避免主觀因素；靈活可經常調整 設計復雜；對管理水平要求

48、高；成本相對較高 崗位不雷同；對精確度要求高 二、 崗位評價方法選擇的判別n選擇適用的方法。影響企業(yè)選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面：n1、企業(yè)的類型與規(guī)模n企業(yè)規(guī)模小、崗位數量較少時，崗位排序法就比較合適。n2、崗位的穩(wěn)定性n指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調整而進行調整的可能性。n3、崗位職責的清晰程度n如果崗位設計、工作分析等崗位管理基礎工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、崗位分類法等；反之，在崗位設置合理、崗位職責清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點法。n4、工資制度的特點n組織企業(yè)崗位評價工作需要優(yōu)先解決的問題是“分配

49、的內部公平問題”，所以因素計點法可能比較適合。n5、企業(yè)文化特征n對于內部競爭不是很強的企業(yè)，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內部競爭的企業(yè)來說，更強調崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。三、崗位評價模型三、崗位評價模型n“因素計點法”比較適合企業(yè)崗位評價工作n因素計點法，也稱點數法、因素計分法，是工作評價中較為精確的方法。n因素計點法的設計要點是選擇組織內部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點，設計出評價結構化量表。之后，評價委員根據該量表對每個崗位在每

50、個要素上進行評價打分，匯總要素分數，根據崗位的總分數確定其所處的崗位等級。 崗位評價體系崗位評價體系崗崗位位評評價價體體系系A勞動復雜勞動復雜程度程度B1學歷學歷C11業(yè)務知識業(yè)務知識C12經驗經驗C13綜合能力綜合能力C14勞動勞動責任責任B2安全生產責任安全生產責任C21經濟效益責任經濟效益責任C22社會效益責任社會效益責任C23指導管理責任指導管理責任C24創(chuàng)造性勞動責任創(chuàng)造性勞動責任C25勞動勞動強度強度B3工作負荷度工作負荷度C31心理壓力心理壓力C32體力勞動強度體力勞動強度C33勞動勞動條件條件B4工作環(huán)境工作環(huán)境C41時間特征時間特征C42 “層次分析法層次分析法”的改進的改進

51、n不同要素對企業(yè)價值的影響程度是不同的，而要素權重大小的準確與否，直接影響崗位測評結果的有效性。n目前我國規(guī)模型企業(yè)廣泛采用的權重確定方法，如強制排序法、德爾斐法等，都為定性分析方法，主要依靠專家或評估者的經驗做出判斷，往往很難給出每個測評因素合理、科學的權重。其結果是，基于經驗建立的測評結果缺乏“公眾信度”。n層次分析法（AHP,Analytic Hierarchy process）是一種系統(tǒng)分析方法，被廣泛運用于多標準決策問題。它把人的思維過程層次化、數量化，通過兩兩對比進行標度，構建判斷矩陣，并用數學手段進行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結合確定權重，增加科學性和實用性。n但是，筆者在

52、研究實踐中發(fā)現(xiàn)，應用層次分析法確定崗位評價因素權重時，也存在某些不足，影響到評價體系的有效性。n“層次分析法層次分析法”的改進的改進n首先，層次分析法的首先，層次分析法的1-9標度判斷層次關系過大。標度判斷層次關系過大。n評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業(yè)所有崗位的勞動特征，從不同維度體現(xiàn)所有崗位勞動內在的差異性。n同一要素細分成的評價因素之間的判斷層次關系不會過大。從多數企業(yè)的測評結果看，若超過5，則要考慮舍棄此因素。n其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。n即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐應用存在某些脫節(jié)現(xiàn)象。如某因素權重在整個體系歸一化處理后，只占0.9，不

53、具有實踐應用的價值。n“層次分析法層次分析法”的改進的改進n針對以上層次分析法存在的不足，筆者進行了如下改進：n（1）將層次分析法的1-9層標度縮減為1-5層標度；n（2）根據判斷者的平均數（狀態(tài)）原理，即人們在評價判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態(tài)作為基礎參照，結合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副標度。如取5/4、3/2、5/2等。n本文使用了以下5標度準則，采用層次分析法確定要素權重，取得滿意實效。見表3-7。層次分析法改進層次分析法改進表 3-7 “改進型層次分析法”標度 比較情況比較情況 量化計分量化計分 兩個因素同等重要 1 一個因素比另一個因素略為重要 2 一個因素

54、比另一個因素稍微重要 3 一個因素比另一個因素較為重要 4 一個因素比另一個因素更為重要 5 兩個因素比較情況在上述兩個等級之間 取中間值 n崗位評價模型崗位評價模型n詳見研究案例四、崗位評價的工作流程四、崗位評價的工作流程n科學、嚴謹的研究組織程序，對員工建立測評結果的“信任度”非常重要。n崗位評價工作需要我們有精深的專業(yè)理論，更需要求真務實的職業(yè)精神?！皪徫辉u價崗位評價12步法步法”，具體步驟如下，具體步驟如下n1、組織全體員工進行評價要素、子因素的調查，進行評價因素的篩、組織全體員工進行評價要素、子因素的調查，進行評價因素的篩選；選；n2、進行崗位評價要素排序調查，確定要素排序；、進行崗

55、位評價要素排序調查，確定要素排序；n3、成立崗位評價工作委員會，進行專業(yè)培訓，并且進行崗位評價要、成立崗位評價工作委員會，進行專業(yè)培訓，并且進行崗位評價要素權重調查，確定要素、子要素的權重；素權重調查，確定要素、子要素的權重；n4、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型；、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型；n5、在研究小組內部進行模擬試打點，驗證崗位評價初步模型；、在研究小組內部進行模擬試打點，驗證崗位評價初步模型；n6、組織進行領導對管理崗位的強制排序調查；、組織進行領導對管理崗位的強制排序調查；n7、比較分析、調整崗位評價模型；、比較分析、調整崗位評價模型；n8、組織評價委員進行典型

56、崗位的試打點；、組織評價委員進行典型崗位的試打點；n9、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調；、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調；n10、組織評價委員進行典型崗位的正式打點；、組織評價委員進行典型崗位的正式打點；n11、崗位評價數據的統(tǒng)計、分析；、崗位評價數據的統(tǒng)計、分析；n12、崗位評價數據的歸級。、崗位評價數據的歸級。薪酬理論與薪酬制度一、薪酬與薪酬分配原則一、薪酬與薪酬分配原則n（一）關于薪酬的概念研究（一）關于薪酬的概念研究n馬克思關于勞動報酬的理論研究認為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據按勞分配原則而獲得的“個人消費品”。n社會主義市場經濟理論的建立和實踐，要

57、求我們對“勞動報酬”內涵進行充實與擴展。n本文認為：本文認為：“薪酬的本質是勞動者提供給企業(yè)方有效薪酬的本質是勞動者提供給企業(yè)方有效勞動后得到的勞動報酬；是勞動者勞動后得到的勞動報酬；是勞動者出賣勞動出賣勞動后得后得到的勞動力價格到的勞動力價格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非顯性回報廣義工資（現(xiàn)金性收入）非收入性福利崗位（職務）工資（狹義工資）獎金、津補貼分配性股權獲利福利性補助收入誤餐費、交通補助、洗理費帶薪假期免費午餐提供交通工具免費住房培訓獎品職業(yè)生涯發(fā)展良好工作環(huán)境社會地位薪 酬（勞動報酬）（二）薪酬分配原則（二）薪酬分配原則n本文提出“基于合法勞動關系為基礎、獲得雙方認

58、同的分配制度就是合理的工資制度，雙方認同的勞動力價格就是合理工資水平”的研究觀點；n這一 觀點成立的基本的背景是“勞動力”具有“商品屬性”的“市場經濟大環(huán)境”；1、從勞動關系的本質，、從勞動關系的本質， 再看再看“按勞分配原則按勞分配原則”的內涵與應用的內涵與應用n“堅持按勞分配原則為主、其他分配方式為補充”和“堅持效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配綱要，還需要在理論擴展和應用方面進行深度研究。n筆者認為，研究勞動關系的形成，可以在本質上幫助我們進一步理解“薪酬分配原則”的深刻內涵，同時可以幫助我們在現(xiàn)實管理中深刻思考，對“如何構建市場經濟體制條件下國有企業(yè)薪酬體系”的選題“求解”。 n企業(yè)與勞動者的

59、關系，即為勞動關系。企業(yè)與勞動者的關系，即為勞動關系。n合法勞動關系建立，必須有三個方面的基本條件：n（1）勞動關系的兩個主體企業(yè)、勞動者是合法的主體；n（2）勞動者與企業(yè)平等、獨立；n（3）兩個主體的載體勞動，是合法、穩(wěn)定存在的。n深入研究勞動關系的內涵，我們可以看到深入研究勞動關系的內涵，我們可以看到n在社會主義市場經濟的今天，勞動力與“好處”間的交換，其本質就是勞動力的“買賣”。n這種買賣關系表明了勞動關系的“本質”，構成勞動力買賣的勞動關系，“勞動力”成為“商品”可以形象表達為：勞動關系的本質n勞動者勞動者出賣出賣勞動力勞動力 換換 取取 企業(yè)提供的企業(yè)提供的“好處好處”研究“勞動關系

60、”的本質，我們可以得到這樣的研究結論：n（1）今天的中國社會，勞動力是“商品”；n（2）商品是要“標價的”，且“有人高、有人低”，這是一個客觀存在；n（3）但是，在企業(yè)、“人人都希望賣個好價錢”； 由于這個要求是普遍愿望，所以必須獲得管理上的尊重； 但是，它與“有人高、有人低”的客觀存在產生矛盾； 所以體現(xiàn)“效率優(yōu)先”、“兼顧公平”，成為最好的分配方式；n（4）勞動者獲得“好處”的前提是“提供符合企業(yè)需要的有效勞動”。 即，勞動差別決定薪酬差別，這是企業(yè)分配制度建設中必須遵循的基本原則。n（5）勞動力交換的結果是“企業(yè)回報給勞動者的好處”，這種“好處”即為薪酬。2、研究“勞動關系”的本質， 我