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文檔簡(jiǎn)介
1、國(guó)有企業(yè)人才流失原因及對(duì)策這是金延平老師的,國(guó)有企業(yè)人才流失原因及對(duì)策??紪|北財(cái)經(jīng)管理系關(guān)注金延平 進(jìn)入新世紀(jì),以高科技為龍頭的新經(jīng)濟(jì)日新月異,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和世界經(jīng)濟(jì)一體化的日趨開展,使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金,而是高水平的人才。鑒于此,各個(gè)國(guó)家、各個(gè)企業(yè)間最關(guān)鍵、又最常見,最公開、又最隱秘的競(jìng)爭(zhēng)就是對(duì)人才的爭(zhēng)奪。而這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的硝煙早已燃及我國(guó)。近幾年間,全球幾乎所有知名的世界級(jí)大企業(yè),如微軟、英特爾、IBM、惠普、寶潔、摩托羅拉、諾基亞競(jìng)相在北京開設(shè)了爭(zhēng)奪中國(guó)外鄉(xiāng)人才的研究院所。在廣州,近百家跨國(guó)公司占據(jù)了羊城的一角;在北京,曾經(jīng)宣稱“要吸引100名頂尖中國(guó)科學(xué)家
2、的微軟中國(guó)研究院已經(jīng)提升為亞洲研究院;而摩托羅拉更是增加100億投資廣攬人才。隨著中國(guó)“入世,跨國(guó)企業(yè)將隨之大量涌入,預(yù)示著我國(guó)企業(yè)面對(duì)的將是史無(wú)前例的劇烈的人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。 相比之下,在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我國(guó)的國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)用工制度仍處在由政府控制的完全不自由的方案經(jīng)濟(jì)體制向自由的以市場(chǎng)調(diào)節(jié)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制過(guò)渡階段。在兩種用工制度的影響下,國(guó)有企業(yè)員工的勞動(dòng)行為還處于一種進(jìn)退維谷徘徊觀望的態(tài)勢(shì)。許多員工流出意愿強(qiáng),但實(shí)際未流出。一些員工一腳踏在國(guó)有企業(yè)另一只腳卻邁向市場(chǎng)部門,呈現(xiàn)在職失業(yè)和從事第二職業(yè)的特殊的勞動(dòng)力隱性流出態(tài)勢(shì)。國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)“該進(jìn)的進(jìn)不來(lái)、“該留的留不住、“該分流
3、的流不出等特殊現(xiàn)象,從而使國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)顯性流出和隱性流出兩種人才流失狀態(tài)。據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示,在過(guò)去的五年里,被調(diào)查的企業(yè)共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達(dá)5521人,流出引入比為71。其中,北京、上海、廣州三市由于外企、合資企業(yè)及有實(shí)力的集體、私營(yíng)企業(yè)較多,國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重,流出引入比到達(dá)89。整個(gè)調(diào)查,流出引入比超過(guò)100的企業(yè)占18.7,超過(guò)50缺乏100的企業(yè)占42.5。而單對(duì)2001年北京工業(yè)系統(tǒng)150家大中型國(guó)有企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),1982年以后引進(jìn)的大學(xué)以上學(xué)歷人員流失率就高達(dá)64??梢?,從整體上看國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象普遍而且嚴(yán)重。而從個(gè)案分
4、析中我們更能看出人才流失的堅(jiān)決性。2001年武鋼先后六位博士辭職,另有一名被送到美國(guó)學(xué)習(xí)的技術(shù)人員,歸來(lái)后為離開武鋼不惜賠償27萬(wàn)元培養(yǎng)費(fèi);東方通信股份流出人員占到總?cè)藬?shù)的10;山海關(guān)船廠兩年內(nèi)已有20多人辭職,其中包括5名營(yíng)銷骨干,市場(chǎng)嚴(yán)重受損。孫昌基也深深感覺(jué)到中國(guó)銀行人才流失的威脅,他透露說(shuō):“中國(guó)銀行近3年來(lái)辭職的職工多達(dá)4403人,其中62.4的優(yōu)秀人才被外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)挖走。而中國(guó)人民銀行的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)那么說(shuō)明,從1999年到2000年,四大國(guó)有商業(yè)銀行有4.13萬(wàn)人辭職,其中絕大局部流向外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)??梢钥吹剑侥壳盀橹箛?guó)有企業(yè)是這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中最大的失敗者。
5、0; 可以說(shuō),國(guó)有企業(yè)人才隱性流失是員工勞動(dòng)行為的一種非正常形態(tài),它的流出形式一般主要表現(xiàn)為主動(dòng)在職失業(yè)和從事第二職業(yè)。但是人才的隱性流出卻是國(guó)有企業(yè)人才個(gè)人面對(duì)二元體制的博弈選擇。主動(dòng)在職失業(yè)是指員工個(gè)人在保持在職的條件對(duì)事業(yè)的不太在意的一種情況。這局部主動(dòng)在職失業(yè)人員在積極從事著第二職業(yè),如果沒(méi)有制度壁壘而且勞動(dòng)力市場(chǎng)健全或準(zhǔn)健全,他們就會(huì)主動(dòng)流出。作為人才隱性流出無(wú)法統(tǒng)計(jì)具體數(shù)字,但是正式以這種方式一方面使他們保持了“在職,另一方面又在市場(chǎng)部門保持“就業(yè),分散風(fēng)險(xiǎn),追求著自身收益的最大化。 一、國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析 一人才流失的
6、理論根底。從人才流失的理論模式討論人才流失綜合決定性原因?qū)⒂欣谥笇?dǎo)我們分析和診斷其所在組織的人才流失問(wèn)題。本文較為贊同用擴(kuò)展的莫布雷模型將人才流出的多重變量結(jié)合起來(lái),構(gòu)造出較為全面和完整的關(guān)于人才流失的理論根底。 企業(yè)人才打算辭職繼而從企業(yè)真正流出,主要由四個(gè)根本因素決定的: 1、工作滿意度。工作滿意是指人才在比擬了現(xiàn)有工作的綜合價(jià)值及對(duì)可能獲得的工作進(jìn)行綜合價(jià)值評(píng)價(jià)后,對(duì)現(xiàn)有工作的積極定位。當(dāng)人才認(rèn)為工作能提供自己所看重的價(jià)值時(shí),員工對(duì)工作的滿意度就會(huì)增強(qiáng);反之,滿意度就會(huì)下降。對(duì)于工作滿意度可以從下面幾方面理解:1個(gè)人價(jià)值觀。即個(gè)體對(duì)同一工作環(huán)
7、境及狀況所作的價(jià)值評(píng)價(jià)各不相同。這就要在認(rèn)同個(gè)人價(jià)值觀的差異根底上設(shè)置靈活有效的甄選、安置和報(bào)酬體系等。2認(rèn)知。人才通過(guò)感知,根據(jù)自身的價(jià)值趨向?qū)λ兄氖虑檫M(jìn)行思考,這樣的事件點(diǎn)的聚集構(gòu)成人才工作滿足的程度。因而注重了解和掌握人才的認(rèn)知情況和價(jià)值觀,并積極與員工溝通將有利于提高工作滿意度。3個(gè)人價(jià)值觀的多元性。工作滿足是有一系列在工作中能獲得的與自身認(rèn)為重要的多種價(jià)值趨向相吻合的良好心態(tài)所構(gòu)成的。只重視某一方面的價(jià)值觀趨向,結(jié)果是會(huì)令人失望的。另外也給我們啟示,當(dāng)對(duì)某一方面價(jià)值不能滿足時(shí)可以通過(guò)增加其他方面的收益來(lái)進(jìn)行補(bǔ)償。 2、對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他職位收益的預(yù)期。人才對(duì)現(xiàn)有
8、的工作不滿意,仍可能不會(huì)出現(xiàn)流出的現(xiàn)象。他可能會(huì)考慮將來(lái)不會(huì)總做現(xiàn)在的工作,升遷到一個(gè)自己滿意的角色。對(duì)將來(lái)工作滿足與收益的預(yù)期主要考慮下面幾項(xiàng)因素:預(yù)期現(xiàn)在工作會(huì)發(fā)生變化;預(yù)期有內(nèi)部流動(dòng)的可能性;預(yù)期會(huì)有提升的時(shí)機(jī);預(yù)期企業(yè)管理制度、工作條件會(huì)發(fā)生變化;預(yù)期通過(guò)與其他員工交換工作崗位,或由于他人的流出而得到晉升的時(shí)機(jī)。接受管理訓(xùn)練的員工,接受入伍訓(xùn)練的新兵,年輕的有才華的低級(jí)職員等,由于他們對(duì)自身將來(lái)在企業(yè)中的角色具有良好的預(yù)期,即使對(duì)目前的工作狀況不滿意也不會(huì)辭職。因而,一方面,人才對(duì)現(xiàn)在工作不滿但有可能因?yàn)閷?duì)未來(lái)在企業(yè)中事業(yè)的開展有良好的預(yù)期而不會(huì)辭職;另一方面,人才也可能現(xiàn)在工作很滿意
9、但對(duì)其在企業(yè)中的未來(lái)角色預(yù)期悲觀而作出辭職的決策。從而,在做人才流失分析時(shí),既要考慮人才對(duì)現(xiàn)實(shí)的滿意度,也要考慮人才對(duì)將來(lái)工作角色的預(yù)期情況。 3、對(duì)企業(yè)外其他工作角色收益的預(yù)期。這一變量試圖撲捉這樣的信息,即對(duì)現(xiàn)在工作不滿意或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部流動(dòng)的期望不高的員工,也許會(huì)由于對(duì)自身在外部尋找有吸引力工作的期望不高而不做辭職選擇;相反,對(duì)現(xiàn)有工作感到滿意或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部流動(dòng)或變換職位持積極態(tài)度的員工,也許會(huì)由于在外部能找到更具有吸引力的工作而辭職。這一變量啟示我們,應(yīng)從人才流失的視角詳細(xì)比擬和分析本行業(yè)或同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上人才工資待遇和員工利益情況,還有人才工作的收獲、工作條件及人才在
10、外部獲得工作的時(shí)機(jī)等。 4、個(gè)人非工作價(jià)值觀及非工作角色。人才能否將對(duì)現(xiàn)有工作的評(píng)判及對(duì)未來(lái)工作的估計(jì)轉(zhuǎn)化為流出打算或行動(dòng),取決于人才的這些預(yù)期與許多非工作收益或工作外角色因素是相互促進(jìn),還是相互沖突的。對(duì)那些認(rèn)為自身主要的生活價(jià)值與工作聯(lián)系不大的個(gè)體來(lái)說(shuō),其工作選擇及流出選擇并不太依賴上述三種與工作密切相關(guān)的變量。而那些把工作作為人生的重要價(jià)值的個(gè)體,其工作或流出選擇就與上述三種變量密切相關(guān)。對(duì)于大多數(shù)個(gè)體,作出流出選擇時(shí)不僅要考慮與工作相關(guān)的因素,同時(shí)也要考慮與工作無(wú)關(guān)的因素。比方家庭、生活方式及地理偏好、宗教信仰、文化、利他主義等。輪班制,旅行的要求,配偶工作的解決
11、,固定或非固定工時(shí)制度,以及對(duì)缺勤的規(guī)定等,通常作為企業(yè)制度、工作條件等影響著個(gè)體非工作價(jià)值獲得或擔(dān)當(dāng)非工作角色要求。 二國(guó)有企業(yè)人才高流失率形成過(guò)程中的不可控因素 1、知識(shí)陳舊周期縮短。隨著社會(huì)和科技的開展,知識(shí)更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識(shí)或自身?yè)碛械闹R(shí),這使他們不得不擔(dān)憂自己擁有的知識(shí)老化,而被社會(huì)淘汰。為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求,追求個(gè)人福利最大化的結(jié)果將是他們對(duì)知識(shí)和個(gè)人成長(zhǎng)持續(xù)不斷的追求,他們不再和企業(yè)榮辱與共,保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。 2、企業(yè)壽命在加速縮短。在過(guò)去,一個(gè)人在單位一呆就
12、是幾十年,因?yàn)閲?guó)有企業(yè)是個(gè)人終生的依賴,生病,住房,下一代接班都可以靠一個(gè)單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的開展,企業(yè)壽命越來(lái)越短,被市場(chǎng)更新時(shí)間越來(lái)越快。我們知道的全球500強(qiáng)企業(yè)平均壽命只有40年,北京中關(guān)村的企業(yè)一般壽命大約只有4年。從19世紀(jì)末道瓊斯指數(shù)掛牌到今天,也只有一個(gè)GE還在。企業(yè)壽命的縮短,使員工對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度開始超過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。他會(huì)想到以更好的方式來(lái)保全自己的職業(yè)生涯,而不是說(shuō)你沒(méi)有錢給我發(fā)了,我還守在你這里。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展,許多包括國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)的壽命的縮短,成為加劇人才流動(dòng)的主要原因。 3、稅法對(duì)員工工資的雙重征稅。稅法中規(guī)定在未
13、實(shí)行工效掛鉤的國(guó)有企業(yè)中實(shí)施計(jì)稅工資?!坝?jì)稅工資是指財(cái)政部門對(duì)企業(yè)員工人均工資水平超過(guò)一定限額局部,視同應(yīng)納稅企業(yè)所得稅的納稅所得額,征收33的所得稅。據(jù)地方勞動(dòng)部門和企業(yè)普遍反映,計(jì)稅工資已成為制約企業(yè)自主決定工資總額的主要障礙。以北京市為例,1999年北京市平均工資為13788元,按照計(jì)稅工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)扣稅1379元,這對(duì)企業(yè)是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)。尤其是目前,我國(guó)已經(jīng)對(duì)個(gè)人征收個(gè)人所得稅,再對(duì)企業(yè)實(shí)行計(jì)稅工資,實(shí)質(zhì)上就是對(duì)這類企業(yè)的職工收入進(jìn)行雙重征稅。在這種制度的制約下,可以推測(cè)企業(yè)有兩種可能的行為發(fā)生:一是員工薪酬缺乏。目前來(lái)講薪酬仍是員工選擇企業(yè)的最主要因素,薪酬過(guò)低必然導(dǎo)致員工另謀出路。二
14、是扭曲工資正常發(fā)放的渠道。為留住人才,調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性,企業(yè)那么會(huì)想方設(shè)法的增加員工福利以彌補(bǔ)工資缺乏。加上現(xiàn)有管理不標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)管理混亂,使工資收入持續(xù)快速增長(zhǎng),企業(yè)政策的不配套使企業(yè)“腐敗、人心不穩(wěn)、人才追求標(biāo)準(zhǔn)化薪酬而“逃離國(guó)有企業(yè)。 4、國(guó)有企業(yè)所有者缺位。國(guó)有企業(yè)董事長(zhǎng)不能真正代表國(guó)家管理國(guó)有資產(chǎn),上級(jí)主管部門或資產(chǎn)管理部門把他們派到企業(yè),但同時(shí)又沒(méi)有建立一個(gè)制度鼓勵(lì)他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做奉獻(xiàn)。所以,在實(shí)際管理中,他們不能“想保值增值所想,急保值增值所急。對(duì)人才這種企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)不加重視,使得不少人才另謀高就。 5、非國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的強(qiáng)
15、大誘惑。外資、合資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的開展給予了人才更多的選擇時(shí)機(jī),使人才有了更多的比擬,在比擬中尋找個(gè)人利益最優(yōu)決策。另外,一些人才形成“跳槽慣性,崇尚流動(dòng),看到非國(guó)有企業(yè)提供的比國(guó)有企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入,形成對(duì)非國(guó)有企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)。 三落后的人力資源管理制度是造成人才高流失率的主要原因。盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)已洶涌而來(lái)、“人力資源是第一資源等口號(hào),但企業(yè)的人力資源部門的活動(dòng)仍限于工作調(diào)動(dòng),而非開發(fā)員工的智力資源;僅限于事務(wù)性工作而缺乏戰(zhàn)略性管理;只注重人才的可用性,而無(wú)視人才的開展性。換句話說(shuō),國(guó)有企業(yè)不是稀缺人才,而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛,缺乏以人為本的觀
16、念,許多國(guó)有企業(yè)的老總那么頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化,進(jìn)行凝聚力建設(shè),但人力資源管理仍是一句流于形式的口號(hào)。 1、經(jīng)濟(jì)收入仍無(wú)“質(zhì)的改變。薪酬并非不重要,一份與自己的奉獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而由于國(guó)有企業(yè)分配主體地位尚未得以根本確立,使企業(yè)不能自主決定工資總額及其增長(zhǎng),國(guó)有企業(yè)工資水平嚴(yán)重背離市場(chǎng)水平。并且,企業(yè)內(nèi)局部配的平均主義問(wèn)題嚴(yán)重,分配制度改革雖然操作了十多年,但是步子太慢,收入差距始終沒(méi)有拉開。例如:大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的技術(shù)、管理人員的工資收入和本企業(yè)一般員工的工資收入差距很??;工資上下與受教育程度沒(méi)有直接關(guān)系
17、;不僅工資平均,而且股權(quán)、工資外收入也大都是平均分配。這就造成了人才和其他人一樣,人才的價(jià)值、使用價(jià)值在“價(jià)格上無(wú)法表達(dá),這個(gè)尺度不解決,國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題始終不會(huì)改觀。 2、人才懼怕人力資本縮水。人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?,比方工資、職務(wù)和年假,更看重內(nèi)在薪酬,如個(gè)人的成就感和滿足感,豐富的工作內(nèi)容和樂(lè)趣,個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn),能力的提升等等。而在許多國(guó)有企業(yè)中,工作知識(shí)需求不高,工作缺乏挑戰(zhàn)性,個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周圍的外界朋友相比在知識(shí)、能力、見識(shí)等方面差距越來(lái)越大和對(duì)自己職業(yè)開展的擔(dān)憂時(shí),自然會(huì)有人才流出的意愿或行動(dòng)。
18、0;3、重用庸才,無(wú)視人才。前面提到,企業(yè)冗員數(shù)目與職工辭職意向是正相關(guān)的。由于企業(yè)制度不標(biāo)準(zhǔn),所有者“虛位帶來(lái)的不以企業(yè)效益最大化為目標(biāo),企業(yè)內(nèi)充滿著許多效率低下的員工,甚至他們還被置于重要的崗位上。這使得高效率的人才感到十分不公。低效率員工的低效勞動(dòng)導(dǎo)致人均效率減少,而這種低效率要由全體員工承當(dāng),因而人才工作情緒受到嚴(yán)重影響。在這種情況下,人才為了追求利益的最大化,只好選擇離開企業(yè)。 4、人力資源職能的不完善,流程的不科學(xué)。人力資源管理者沒(méi)有掌握例如崗位分析、人員招聘、業(yè)績(jī)考評(píng)、人員培訓(xùn)等人力資源管理技巧。企業(yè)人才的招聘和選拔沒(méi)有完整的標(biāo)準(zhǔn)和工作流程,還是停留在傳統(tǒng)的
19、人事檔案管理水平上。利用人才和留住人才還只是停留在傳統(tǒng)的物質(zhì)鼓勵(lì)的方法上。對(duì)員工的流失也沒(méi)有建立人才流動(dòng)檔案,對(duì)人才流失的原因進(jìn)行有效分析,這就使得企業(yè)缺乏留住人才的人力資源管理制度。 5、企業(yè)對(duì)人才流失態(tài)度冷漠。某企業(yè)的老板曾親自開車接另外一個(gè)企業(yè)員工喝茶,并誠(chéng)摯地邀請(qǐng)他加盟其公司,但事實(shí)上他并不愿意離開自己奮斗了那么多年的企業(yè)。他說(shuō)他對(duì)自己的企業(yè)是有感情的,但企業(yè)卻對(duì)他沒(méi)有什么感情,甚至他很傷心地說(shuō):“只要我們的老板親自對(duì)我說(shuō)一句你留下吧,我應(yīng)該不會(huì)去得那么沉著。很多人在企業(yè)里干了幾年都沒(méi)有與自己的老板聊上半句話,謀得見一次面,當(dāng)交上辭職報(bào)告時(shí)老板連名字都不知道。很多
20、人離開企業(yè)并不覺(jué)得快活了,而是心涼了。因而企業(yè)把好最后一關(guān)留住人才也是非常重要的。 6、人際關(guān)系復(fù)雜,內(nèi)耗十分嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)中存在著一套對(duì)立的人事系統(tǒng),歷史的原因形成了組織中姻親、血親、同學(xué)、戰(zhàn)友、同鄉(xiāng)、老下屬、老同事、老領(lǐng)導(dǎo)、老鄰居等錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系,使在正常工作之余還要拿出很大局部精力來(lái)平衡各方面的關(guān)系,而一些為了工作、原那么而疏于關(guān)系的人才不免會(huì)遇到一些冷遇和受排擠的情況,這種組織內(nèi)部的內(nèi)耗也使企業(yè)中游離出各種意見和價(jià)值觀發(fā)散的現(xiàn)狀,從而個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致,不能充分發(fā)揮出人才的能力,使人才產(chǎn)生離去的想法。 二、國(guó)有企業(yè)留住人才的對(duì)策分析
21、 一用制度留人。過(guò)去,日本的一些大企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行“終身雇用制,以保住熟練工人不外流?!敖K身雇傭制具有消除員工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)處,從而對(duì)保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,促進(jìn)員工技能的提高都能起到積極作用。但是,最近日本企業(yè)開始解雇工人,如日本電信 公司從1996年到2000年裁員5萬(wàn)到20萬(wàn);新日鐵也宣布大量削減人員;三菱、本田、日產(chǎn)等汽車公司有過(guò)剩員工16萬(wàn),汽車行業(yè)將減員20。隨著市場(chǎng)的多變和對(duì)人才爭(zhēng)奪的日益劇烈,短期雇用制度不僅更顯靈活性,還可以節(jié)省一些津貼、退休金等勞動(dòng)本錢,以致有人認(rèn)為工作的平安感已經(jīng)過(guò)時(shí)了。 然而,不解雇又成為一種新的趨勢(shì)。在美國(guó)“100家最
22、正確公司中有1/3的公司在悄悄地告訴員工:雇用是永久的。有許多企業(yè)正式采用可沒(méi)有解雇的政策。局部企業(yè)與正式職工簽訂了“3年內(nèi)不臨時(shí)解雇的用工合同,并將整個(gè)就業(yè)人數(shù)的10用合同工與方案工等非正式職工頂替,作為保證合同的“平安閥。 我國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)將長(zhǎng)、短期用工制度兼用,既不搞全員固定工制,也不搞全員合同制,而是將員工分為試用合同工、合同工與固定工,并將每種員工的比例設(shè)置為40、35和25。試用合同工和合同工的合同期各為3年和5年。每級(jí)員工如果在合同期到達(dá)企業(yè)要求,就可以升級(jí),反之那么要降級(jí)。這種三級(jí)用工制度使員工能上能下、能進(jìn)能出,既調(diào)動(dòng)了員工上進(jìn)的動(dòng)力,又穩(wěn)定了一批核心員工。
23、 二職業(yè)開展留人。一些興旺國(guó)家的大公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合,使人才充分感受到自己的價(jià)值所在,企業(yè)與員工共同努力,促進(jìn)其個(gè)人方案的實(shí)現(xiàn)。這將大大提高一些優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。他們感到這里個(gè)人職業(yè)開展前途可觀,有奔頭,就會(huì)安心于本企業(yè)工作,并努力發(fā)揮最大工作潛能。美國(guó)微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。企業(yè)的人力資源部制定有“職業(yè)階梯文件,其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入企業(yè)開始,一級(jí)級(jí)向上開展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn),使員工在來(lái)到企業(yè)之初便對(duì)日后職業(yè)開展心中有數(shù),目標(biāo)明確。日本日東電工株式會(huì)社那么實(shí)行一般職稱
24、系列、綜合職稱系列、職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度。新進(jìn)企業(yè)的員工多歸入一般職稱系列,實(shí)行年功制;當(dāng)升至一般職稱系列的最高級(jí)別之后,可轉(zhuǎn)入職稱晉升較快的綜合職稱系列,實(shí)行功績(jī)制;當(dāng)升至綜合職稱系列的最高級(jí)別之后,可轉(zhuǎn)入職稱體系。與此同時(shí),還實(shí)行“三工管理制,將員工分為“一般員工、“責(zé)任員工、“上級(jí)員工三類,其待遇與上面三個(gè)系列相對(duì)應(yīng)。這使得不少員工感到個(gè)人的職業(yè)開展前景樂(lè)觀,而不輕易離開。 三內(nèi)部選才留人。立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干能夠穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī),有利于鼓舞士氣,提高員工的工作熱情,也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性,成為
25、絕大多數(shù)最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。 零售業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán),10年來(lái)一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng),員工人數(shù)也增加到110萬(wàn)。企業(yè)的用人原那么由原來(lái)“獲得、留住、成長(zhǎng),轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長(zhǎng)、獲得。這個(gè)變化不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換,而是企業(yè)更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才的用人方針的變化。對(duì)年青的新員工,企業(yè)都專門指派老員工做“導(dǎo)師,并每30天給新員工的進(jìn)步打一次分,關(guān)心、鼓勵(lì)、幫助新員工盡快進(jìn)步。對(duì)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工就會(huì)被送到總公司培訓(xùn),這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì)在沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)分公司輪流工作,以讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn),到達(dá)鍛煉成長(zhǎng)的目的。 通用電氣公司向來(lái)以擁有一支高素
26、質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱??偨?jīng)理杰克·韋爾齊強(qiáng)調(diào),通用電氣不在意員工來(lái)自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國(guó)家,通用電氣擁有的是知識(shí)界的精英,年青人在這里可以獲得很多項(xiàng)選擇拔任用的時(shí)機(jī),根本不會(huì)論資排輩地等待。通過(guò)內(nèi)部選拔和特定培訓(xùn),通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人活潑在世界各地。 四薪酬待遇留人。物質(zhì)利益是人們生存的根本條件和工作的根本動(dòng)力,也是所有企業(yè)留住人才的必要手段。素質(zhì)越高、越稀缺的人才,應(yīng)獲得更多的工作選擇時(shí)機(jī),也應(yīng)獲得更高的報(bào)酬,薪酬待遇在某種程度上表達(dá)著人才的市場(chǎng)價(jià)值,是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力。據(jù)資料顯示,全球排名前500名的企業(yè)中,至少有89
27、的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制。美國(guó)硅谷的企業(yè)也普遍采取了這種制度。到1999年底,全美企業(yè)用作認(rèn)股權(quán)配額的總股值已由1985年的590億美元猛增到1萬(wàn)億美元。 五工作環(huán)境留人。優(yōu)秀的人才所要求的不只是參加到公司,他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的時(shí)機(jī),要的是能全身心投入工作的環(huán)境。建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氣氛,形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境,已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級(jí)優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。微軟公司就是依靠獨(dú)有的工作環(huán)境吸引并留住人才的。首先,微軟追求的是員工可以不考慮級(jí)別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)憂遭到處分的環(huán)境。在微軟,扁平化的組
28、織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個(gè)有才華的人都會(huì)有時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬(wàn)萬(wàn)人的夙愿。其次,微軟的各級(jí)主管都爭(zhēng)做“開明的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向,而不是事必躬親,每一個(gè)主管都要“為企業(yè)尋找到比自己更優(yōu)秀的人。因此,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作是“引導(dǎo),而不是“控制。最后,微軟倡導(dǎo)的是“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的文化。科技開發(fā)與創(chuàng)新必然要冒風(fēng)險(xiǎn),為了創(chuàng)新,微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。在經(jīng)費(fèi)上,只要你向企業(yè)負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性,企業(yè)從不設(shè)投資的上限。對(duì)于失敗,只要勇于成認(rèn),換一個(gè)方向繼續(xù)開發(fā),不會(huì)遭到什么非議。正是這樣良好的工作環(huán)境,才使一大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長(zhǎng)期工作下去。 六培訓(xùn)投入留人。企業(yè)看重人才的一個(gè)重要表現(xiàn)就是重現(xiàn)對(duì)人才的培訓(xùn)投入。通過(guò)培訓(xùn),企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì),還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的開展,從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。近年來(lái),越來(lái)越多的年青人,在選擇招聘單位時(shí),首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位
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