度考核體系在薪酬設(shè)計中的運(yùn)用

1、360度考核體系的中國化及其在薪酬設(shè)計中的運(yùn)用一、 360度考核法及其特點(diǎn)管理之難在管人，管人之難在評價。人員評價需要解決三大問題：一是評價標(biāo)準(zhǔn)，二是評價方法，三是切實(shí)按程序執(zhí)行。實(shí)行科學(xué)的人員考核體系，必須切實(shí)解決這三大問題。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度考核那么由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和效勞對象匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，比照被評價者的自我評價向被評價者提供反應(yīng)，并用于對員工的提升、工資確定或績效考核，也可以用來幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績360度考核

2、法如圖  360度考核有以下特點(diǎn)：1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。2、誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有假設(shè)干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。3、分類考核：針對不同的被考核人公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強(qiáng)。4、實(shí)行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式

3、，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比擬中肯的評價意見。5、權(quán)數(shù)分布合理：對考好人來說，不同的考核者上級、下級、同事、效勞對象、供給者分別分配有不同的考核權(quán)數(shù)，使評估的結(jié)果具有客觀性。傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進(jìn)行分門別類地統(tǒng)計和分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。    基于上述特點(diǎn)，360度考核具有許多優(yōu)點(diǎn)：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反應(yīng)方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反應(yīng)的信息持疑心態(tài)度，因?yàn)樗皇莵碜砸粋€人的信

4、息，而這個人可能有偏見。在360度反應(yīng)法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難疑心的。比方，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反應(yīng)意見，因?yàn)樗莵碜圆煌赖男畔?。二?360度考核法實(shí)施的中國化 但現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)之所以覺得效果事倍功半，我覺得主要是如下原因：    1、中國特有的“老好人現(xiàn)象人。1有的人認(rèn)為自己既是考評人，又是被考評人，覺得沒有必要“為難人、“與人方面就是與己方便，所以就“高抬貴手；2習(xí)慣于被動考評，自己考評別人內(nèi)心覺得別扭，所以草率行事；3缺少考評培訓(xùn)，缺乏考

5、評技能，盡管主觀很努力但不得其要領(lǐng)，往往顯得力不從心；    2、工作中的“報復(fù)者 1公私兼顧，感情用事，考評過程中人際關(guān)系因素滲透其中，結(jié)果不是很客觀公正。由于局部的考評者在考核中“特意去貶低別人，打擊抱負(fù)，導(dǎo)致了360度反應(yīng)的信息盡管很多，但有效信息與無效信息難于區(qū)分。 那么如何解決這兩個問題呢？我們引入這個數(shù)學(xué)統(tǒng)計公式。其中，是每個考核者給出的分?jǐn)?shù)，是所有考核者的平均分?jǐn)?shù)。通過計算，我們可以得出偏離均值最大和最小的考核者來。最大者就是“老好人，反之就是“報復(fù)者。如果企業(yè)的規(guī)模非常大，人數(shù)眾多，那么這其中的計算量是非常巨大的。當(dāng)然，上海拓山管理軟件科

6、技已經(jīng)開發(fā)專門用來幫助企業(yè)尋找這兩類人的專業(yè)軟件    對于“老好人，我們的人力資源部門必須制定具體的懲罰措施，絕對不可以姑息養(yǎng)奸。因?yàn)榫褪沁@樣的“老好人使我們企業(yè)的考評制度流于形式，不能起到發(fā)揮應(yīng)用的作用。但是對于“報復(fù)者，我們要根據(jù)實(shí)際情況，采取措施。因?yàn)橐环矫?，這樣的人在企業(yè)中并不是為數(shù)總多，再者出于企業(yè)治理的實(shí)際需要有的時候需要這樣的人。 由此，我們得出在中國企業(yè)的360度考核的應(yīng)該注意的事項為：    1、通過培訓(xùn)提升全員考評技能并端正考核態(tài)度。只有全員掌握了考評技能并對考核有了正確的態(tài)度，才有可能使36

7、0度反應(yīng)做到公開、公平、公正。    2、根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度反應(yīng)。每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一樣的，但對360度反應(yīng)一步到位往往效果適得其反。“循序漸進(jìn)、環(huán)環(huán)扣緊、踏實(shí)糾偏、共同進(jìn)步是我對該建議的十六字總結(jié)。    3、借助于局域網(wǎng)等高科技手段使員工信息分享。如把考評流程、考評要點(diǎn)、考評周期要求、考評表格等在內(nèi)部網(wǎng)里可以隨時提供，讓每位員工的工作方案、成果記錄、人事記錄、工作進(jìn)度表等讓員工們一目了然，這樣一來有助于不同考評者根據(jù)自己角色及其價值判斷對員工進(jìn)行考評，做到有根有據(jù)、有的放矢。同時在互動溝

8、通中也可以在對稱信息中討論，容易達(dá)成一致意見。    4、結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，注重績效評估。唯有如此才能使員工多方向了解自己缺乏及及時改良自己的績效管理與績效提升。    5、建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考評價值觀。使每位員工了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期業(yè)績期盼是什么？使每位員工了解企業(yè)對員工的考評價值觀是什么如是銷售額還是利潤率，是競爭力還是市場占有率，是勞動負(fù)荷率還是技能提升等。業(yè)績考評價值觀的統(tǒng)一，使考評者根據(jù)組織開展需要，盡可能減少主觀判斷，以企業(yè)共性價值判斷員工業(yè)績，也有利于彼此之間的可比性，更能提升組織業(yè)績

9、質(zhì)量的整體提高。三、 360度考核法在薪酬設(shè)計中的運(yùn)用考核是對員工的績效進(jìn)行客觀、公平的評價結(jié)果，為了提高員工的績效水平，增強(qiáng)公司在市場中的競爭力，促進(jìn)公司內(nèi)形成積極向上的氣氛，員工的考核結(jié)果必須和薪酬設(shè)計結(jié)合起來。具體的處理方法如下：1假設(shè)每個員工的考核成績?yōu)?1之間，然后，在各個考核對象之間分配權(quán)重數(shù)。特別要指出的是，每個考核對象可以分別根據(jù)考核要求，進(jìn)一步分配下一級的考核權(quán)重在01之間。比方在對“人力資源經(jīng)理的考核中，“效勞對象可以進(jìn)一步細(xì)分成銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理等，而“同事又可以進(jìn)一步分成行政部和總經(jīng)理助理。形成的結(jié)果如以下圖。此時，人力資源經(jīng)理的得分就是：假設(shè)各個考核者打分

10、如下表：考核者總經(jīng)理下級法務(wù)部同事行政部同事總經(jīng)理助理效勞對象銷售部經(jīng)理效勞對象市場部經(jīng)理效勞對象生產(chǎn)部經(jīng)理權(quán)數(shù)0.40.10.10.1×0.50.1×0.50.3×0.30.3×0.30.3×0.4打分0.40.60.50.60.50.30.80.9總分為：0.4×0.40.1×0.6+0.1×0.5+0.1×0.5×0.6+0.1×0.5×0.50.3×0.3×0.30.3×0.3×0.80.3×0.4×0.9=0.5322. 考評結(jié)果要與薪酬設(shè)計結(jié)合?？己说慕Y(jié)果在01之間，根據(jù)不同的分?jǐn)?shù)劃分考核的檔次，然后依據(jù)不同的檔次覺得