項(xiàng)目管理之供方資源管理(根據(jù)錄音整理)

1、.項(xiàng)目管理之供方資源管理（根據(jù)培訓(xùn)錄音整理）融科智地在很多城市做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，各地在供方資源管理上多少都出過(guò)這樣或那樣的問(wèn)題。有些是資源問(wèn)題，有些還不是。包括像萬(wàn)科等一些主流開(kāi)發(fā)公司都面臨同樣的問(wèn)題關(guān)于資源的管理問(wèn)題不知道怎么管，有的干脆自己搞。金地的解決辦法就是多上人，一個(gè)項(xiàng)目八、九十號(hào)人，工程部好幾十人，恨不得一個(gè)盯一個(gè)。但我覺(jué)得這都不是解決問(wèn)題根本的方法?！绊?xiàng)目管理”是從國(guó)外隨著世行貸款項(xiàng)目引進(jìn)中國(guó)的。世行貸款項(xiàng)目要求必須采用項(xiàng)目管理模式，而且要加入監(jiān)理制。我們國(guó)家有個(gè)特別好的習(xí)慣就是愛(ài)學(xué)習(xí)，原來(lái)學(xué)蘇聯(lián)，現(xiàn)在開(kāi)始學(xué)西方、學(xué)歐美。就像中醫(yī)和西醫(yī)一樣，西醫(yī)發(fā)展到現(xiàn)在，認(rèn)為中醫(yī)沒(méi)用了，西醫(yī)往往是

2、來(lái)得快，其實(shí)中醫(yī)是另外一種體系，不能說(shuō)中醫(yī)沒(méi)用。我們一看項(xiàng)目管理具有條理清楚、責(zé)任明確的特點(diǎn)，于是說(shuō)上就上，結(jié)果現(xiàn)在走入一個(gè)誤區(qū)，好多項(xiàng)目出問(wèn)題的根源都是中西方文化差異，PMP（英文Project Management Professional, 簡(jiǎn)稱(chēng)PMP，PMP是由PMI發(fā)起的項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證,其目的是為了給項(xiàng)目管理人員提供一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),使全球的項(xiàng)目管理人員都能夠得到科學(xué)的項(xiàng)目管理知識(shí), PMI是指美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）這種管理模式在中國(guó)推行難度比較大，一些先進(jìn)的管理理念在中國(guó)行不通，雖然是好的，但是與中國(guó)5000年的文化不相容。怎么辦？今天我們來(lái)講中國(guó)式的管理需要回到中國(guó)的文化上來(lái)，

3、PMP這東西我們還是要用，只不過(guò)要把應(yīng)用層面和范圍縮小到技術(shù)層面，在戰(zhàn)術(shù)層面用PMP解決技術(shù)問(wèn)題，在策略層和全局方面還是要回到中國(guó)的傳統(tǒng)文化上來(lái)。舉一個(gè)例子，中國(guó)不管哪個(gè)行業(yè)，加班是很正常的，不計(jì)報(bào)酬的加班也是很正常的。但在國(guó)外老板加班、員工不加班，因?yàn)槔习甯恫黄鸺影噘M(fèi)。如不付加班費(fèi)，員工起訴，打官司，老板賠得更多。這就是典型的中西方差距。所以說(shuō)在中國(guó)你完全講PMP管理好像用不著，多加班不就行了嗎？比方說(shuō)你投入十個(gè)人不行，那就上二十個(gè)人！怎么讓我投入二十個(gè)人呢？我們今天就來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。一、項(xiàng)目管理是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人們?cè)谙拗茥l件下克服不確定因素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)在國(guó)外項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目組的一種資源整合，資

4、源也由它來(lái)控制。但在國(guó)內(nèi)往往你需要的資源，支配確不由你決定。所以項(xiàng)目管理是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人們?cè)谙拗茥l件下克服不確定因素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的工期、成本、目標(biāo)以及公司內(nèi)部各部門(mén)的配合水平、流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率等等。這些都是我們的限制條件。也就是說(shuō)，我們公司目前的現(xiàn)狀就這樣，而且必須在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。包括我們現(xiàn)有的管理水平，單兵做戰(zhàn)能力及部門(mén)配合意識(shí)等，都是客觀條件，我們要把這些客觀條件變成限制條件，在這種條件下還要把事情做好，而不能說(shuō)我把這事做好，你開(kāi)什么條件，那就不算數(shù)了。如果沒(méi)有限制條件，那還有什么管理？別人花一千，我花五千，肯定能做好。脫離了限制條件，談一切都不能談了。比如說(shuō)目標(biāo)的內(nèi)容最后

5、沒(méi)有全部做到，就沒(méi)法完成目標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)容減少了實(shí)現(xiàn)不了我們的目標(biāo)。我們的目標(biāo)是確定的，要求也是統(tǒng)一的，那么怎么去實(shí)現(xiàn)？還存在一個(gè)不確定因素，主要指的是刮風(fēng)下雨，今天這條路禁行，明天哪條路不讓通行這些都需要克服。找個(gè)借口實(shí)現(xiàn)不了是不行的。領(lǐng)導(dǎo)需要具備四方面的素質(zhì)：、執(zhí)行力；、影響力-靠自己的魅力影響別人；影響力也是人和人一種相互影響、建立人際關(guān)系的能力-把關(guān)系處理好，讓大家都來(lái)支持你；、策略能力。沒(méi)有策略能力就沒(méi)有大局觀，沒(méi)有大局觀就沒(méi)有發(fā)展。這四方面能力缺一不可。你天天和人打交道，熟悉了以后，你在資源調(diào)配有限的時(shí)候，怎么解決問(wèn)題？你可以往流程上推。公司的制度要硬、管理要軟，和人打交道，氣氛要緩和

6、，但原則不能變。要堅(jiān)持正道，行之有道。流程一個(gè)公司能夠長(zhǎng)治久安的最重要的基礎(chǔ)。流程成為一個(gè)體系就是好的，即使有些不恰當(dāng)?shù)牡胤?，在運(yùn)行中調(diào)整。適合這個(gè)班子、適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，能力強(qiáng)，信任度高，流程可以簡(jiǎn)化，但當(dāng)能力不足，就必須要靠流程保證方向的正確，正確做事靠流程解決。流程保證團(tuán)隊(duì)整齊劃一正確的做事。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。做正確的事不是靠流程，靠老板把握方向。為什么說(shuō)項(xiàng)目管理為什么是藝術(shù)？個(gè)人理解，項(xiàng)目管理就是讓很多人在沒(méi)有一定之規(guī)下，在做事過(guò)程中，做事情審時(shí)度勢(shì)、發(fā)揮主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)別人幫忙，它就有別于生產(chǎn)線，它就是藝術(shù)。人和人打交道就是藝術(shù)，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)就是少數(shù)人決定項(xiàng)目的結(jié)果。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)重于

7、管理，這里領(lǐng)導(dǎo)的意思講的是聯(lián)想根文化里的發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。它需要的是每個(gè)人起到發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，主動(dòng)創(chuàng)新、優(yōu)化。如果你想做職業(yè)經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)的作用一定不能少。管理是需要公司授權(quán)的。這2個(gè)是有很大區(qū)別的，融科需要的是前者，需要的是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的同志。項(xiàng)目管理沒(méi)有一定之規(guī)。門(mén)檻低，模式也很多。各式各樣的都有，但是主流開(kāi)發(fā)公司選擇的模式是接近的。我們雖然經(jīng)歷了完整的天城一期開(kāi)發(fā)，但單兵作戰(zhàn)能力和萬(wàn)科等公司比還是有差距的。但我們通過(guò)什么做到了產(chǎn)品和別人的差不多，甚至在某些方面還好些，靠的是打群架-團(tuán)隊(duì)協(xié)作-的模式：有分工、有統(tǒng)一指揮、有補(bǔ)位意識(shí)。今后除非我們的單兵作戰(zhàn)能力有很大提高，否則我們都必須走這樣一條路，

8、讓每個(gè)人的能力有極大發(fā)揮，可以彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)整體能力不足的現(xiàn)狀。解決不確定因素需要注意，在制定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃時(shí)一定是有彈性的，不要做成剛性的，有可回旋余地。二、行業(yè)特點(diǎn)我們把限制條件變成客觀條件后，心態(tài)就會(huì)平穩(wěn)。你遇事就不急，讓它成為一種必然。必然的問(wèn)題解決好就好了。不出這個(gè)問(wèn)題就會(huì)出那個(gè)問(wèn)題，每個(gè)項(xiàng)目遇到的問(wèn)題都會(huì)差不多。遇事不急，事情都會(huì)做好。遇事一急燥，就容易出問(wèn)題。尤其是處在全局關(guān)鍵位置上的人，一旦急燥，往往會(huì)適得其反。目前建筑行業(yè)基本是這個(gè)水平：· 整個(gè)行業(yè)門(mén)檻較低，良莠不齊；· 缺乏“契約”精神，合同意識(shí)較差；· 管理極為粗放，遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)管理的階段；

9、3; 缺乏自律；· 民工隊(duì)伍的管理已成為行業(yè)最大的難題；· 江湖習(xí)氣比較流行。民工隊(duì)伍的管理已成為行業(yè)最大的難題。民工已具有典型的流民特征。一個(gè)國(guó)家里面，流民是最難管理的。西方國(guó)家是因?yàn)檎麄€(gè)福利體制比較健全，整個(gè)人口數(shù)量比較少。人均占有財(cái)富比較大，出現(xiàn)點(diǎn)流民沒(méi)多大問(wèn)題，而在中國(guó)這種貧富差距大，存在很多流民的情況下，大多數(shù)人的生活還很難得到滿(mǎn)意，流民是非常危險(xiǎn)的。這就不難理解，國(guó)家為什么一再?gòu)?qiáng)調(diào)穩(wěn)定、再穩(wěn)定。這個(gè)行業(yè)江湖習(xí)氣比較流行。你要想做得好，酒是要喝的，哥們關(guān)系得處理好，有點(diǎn)像水泊梁山的勁頭?！斑@是一個(gè)好人干不了，壞人干不好的行業(yè)”。為什么好人干不了？你做好人他欺負(fù)你，

10、比如萬(wàn)科以前的朱總，多好的人，在萬(wàn)科好得不能再好，為人好脾氣也好，但最后面臨的是下課，因?yàn)樽约喝似圬?fù)他，外面的人也欺負(fù)他，都欺負(fù)他，這就是這個(gè)行業(yè)。壞人為什么干不好？我指的是在融科干不好，是因?yàn)槲覀円逊慨a(chǎn)做成行業(yè)，要做好。你要是壞人他不信任你，不會(huì)跟你好好干。你是一個(gè)壞人，我干好了能得到什么呢？這是行業(yè)的基本特點(diǎn)，需要那種黑白通吃，葷素都能上的。但我們的本質(zhì)不能壞，根上的東西、心靈的東西不能壞。壞了以后，你這事就做不好了。三、融科的目標(biāo)武漢融科的項(xiàng)目管理目標(biāo)：通過(guò)管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造。、開(kāi)盤(pán)時(shí)實(shí)體工程與商業(yè)包裝組合實(shí)現(xiàn)充分的營(yíng)銷(xiāo)展示,提前釋放產(chǎn)品價(jià)值信息,激活業(yè)主購(gòu)買(mǎi)欲望；、交房時(shí)，除

11、了繼續(xù)貫徹業(yè)主所關(guān)注的，就是我們要做精的理念外，將突顯以園林工程為核心的環(huán)境氛圍的營(yíng)造，要點(diǎn)是大型喬木必須讓其進(jìn)入自然生長(zhǎng)狀態(tài)。怎么實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造呢？就是把產(chǎn)品價(jià)值前置化，把產(chǎn)品的亮點(diǎn)前置化，在項(xiàng)目最需要的時(shí)候展示出來(lái)。這是我們最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。別人做不到，我能做到。別人能做到了，我們比他做得好。人無(wú)我有，人有我強(qiáng)。什么叫核心競(jìng)爭(zhēng)力？你不花什么力氣就能做到做好的能力就叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。你要花最少的代價(jià)把事情做好的能力才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。房地產(chǎn)是個(gè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)格實(shí)現(xiàn)的行業(yè)。價(jià)值創(chuàng)造靠創(chuàng)新，包括產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)。價(jià)格實(shí)現(xiàn)看市場(chǎng)。昨天總部的任總來(lái)漢，看了幾個(gè)盤(pán)，就看上了寶利心語(yǔ)。為什么呢，只有一點(diǎn)

12、，樹(shù)很大，環(huán)境很好?！巴伙@以園林工程為核心的環(huán)境氛圍的營(yíng)造”是我們項(xiàng)目管理的一個(gè)發(fā)展方向，主要是基于我們住宅產(chǎn)品的一個(gè)屬性。住宅產(chǎn)品除了居住外，還要能舒緩自己的身心。業(yè)主到家后，要有一個(gè)比較好的環(huán)境，身心得到舒緩和恢復(fù)。為什么在郊區(qū)盤(pán)買(mǎi)別墅？也是基于它的一個(gè)環(huán)境，并不是住了以后有多安靜，是它的環(huán)境、水景、綠化等。主要特點(diǎn)是以園林為核心的氛圍營(yíng)造，在住宅里顯得格外重要。做寫(xiě)字樓項(xiàng)目就沒(méi)有這個(gè)特點(diǎn)，寫(xiě)字樓的外立面比什么都重要，要有公建特點(diǎn)，要有品質(zhì)感。它要求交通便利最重要，如地鐵等。住宅不一樣，需要環(huán)境營(yíng)造。任總和我談過(guò)，園林我們多投錢(qián)可以，但要先做起來(lái)，讓業(yè)主看到，將價(jià)值前置化，讓他在買(mǎi)房子時(shí)就

13、能感受到，未來(lái)你生活的環(huán)境是怎么樣的，你看得見(jiàn)，激發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望。我們一期交房出了些問(wèn)題，什么樓板打穿的，還有少量退房的。但基本上都是以修為主，賠點(diǎn)錢(qián)什么的，都不愿退房。一期這種開(kāi)發(fā)方式，在后期交房時(shí)，再怎么鬧，只要不是大規(guī)模退房，就沒(méi)什么怕的。證明業(yè)主還是比較認(rèn)可我們的房子的。四、目前我們面臨的問(wèn)題、 內(nèi)部：經(jīng)過(guò)一期的開(kāi)發(fā)，我們積累了很多經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在急需將這些經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)化和套路化，以全面提升我們“系統(tǒng)策劃、系統(tǒng)管理”的能力，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的軟實(shí)力。、 外部：供方資源良莠不齊，農(nóng)民工隊(duì)伍愈來(lái)愈明顯的“流民”特征，這將給我們將房地產(chǎn)作為行業(yè)來(lái)做帶來(lái)隱憂(yōu)。一期開(kāi)發(fā)完了，我們面臨一個(gè)突破，在哪里突破呢？我們

14、要把積累的零星經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)，系統(tǒng)化固化下來(lái)。否則這些經(jīng)驗(yàn)不成體系，不好應(yīng)用，將不會(huì)增強(qiáng)我們的能力。過(guò)一段時(shí)間分散在每個(gè)人那里，過(guò)一段時(shí)間又忘了。這次我們講完供方資源管理后，下面我們還會(huì)講項(xiàng)目管理的時(shí)間管理等，下面就變成技術(shù)層面的問(wèn)題。到底怎么進(jìn)行時(shí)間管理，看書(shū)沒(méi)多大作用，書(shū)是用來(lái)寫(xiě)論文和作報(bào)告用的，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)什么用的。按照那種做法屬資源平均分配，資源平均分配的時(shí)候這項(xiàng)目一定死掉。我們不會(huì)走這條路，今天會(huì)點(diǎn)到，不會(huì)講細(xì)。外面的供方資源越來(lái)越多，我們要做好就面臨的是最基層核心合作單位的不穩(wěn)定，這種不穩(wěn)定的資源給我們想做成高品質(zhì)的產(chǎn)品帶來(lái)了很大的隱患，這種現(xiàn)狀不是我們一個(gè)公司一個(gè)項(xiàng)目能解決得了

15、的。這里講一個(gè)名詞，軟實(shí)力，怎么解釋呢？我們公司談?dòng)布?、硬?shí)力，公司資源的配置，公司品牌的支持，信息的收集和把控能力，以及員工的高素質(zhì)，這都是只有在主流的開(kāi)發(fā)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)，這就是我們的硬實(shí)力。我們?cè)趺窗阉兂绍泴?shí)力，軟實(shí)力就是解決問(wèn)題的能力。用一名話，內(nèi)部追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力就叫軟實(shí)力。你要把它變?yōu)樯a(chǎn)力，變成隱形的東西。比如說(shuō)，我們每做一件事都需要開(kāi)大會(huì)解決的時(shí)候，這不叫軟實(shí)力。我們要把一些東西形成模式化，形成慣例。大家一看都知道怎么做。要把需要開(kāi)會(huì)才能解決的問(wèn)題形成一種規(guī)則。不需要開(kāi)會(huì)解決，到那個(gè)時(shí)候我們的效率就極大的提升了。我們這多人不就可以搞很多項(xiàng)目了。我們現(xiàn)在就差這個(gè)，但我們有一個(gè)

16、很好的企業(yè)文化，大家都認(rèn)同的學(xué)習(xí)型組織。大家都愿意去學(xué)習(xí)，愿意交流。這樣才有可能從硬實(shí)力轉(zhuǎn)化成軟實(shí)力。否則，你只有無(wú)限制的加人，分成若干個(gè)組，但每加一個(gè)組就意味著效率降低，就意味著出問(wèn)題的環(huán)節(jié)會(huì)更多。如果把這些東西變成一種固化的東西，變成一種潛規(guī)則、約定成俗，很多問(wèn)題就不需要開(kāi)會(huì)去解決了。公司開(kāi)會(huì)就只用解決公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)的問(wèn)題，解決需要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一各部門(mén)的子項(xiàng)目標(biāo)的問(wèn)題。五、解決供方資源管理問(wèn)題的辦法-守正出奇· 什么是正？正可以理解為根基、本源，即一個(gè)想基業(yè)長(zhǎng)青的公司所必須堅(jiān)守的底線，它由企業(yè)文化、制度流程及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等方面內(nèi)容所組成，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。·

17、 對(duì)外：守正可以取信于合作伙伴。能讓他們無(wú)后顧之憂(yōu)，傾盡全力與我們同舟共濟(jì)、榮辱與共；能最大限度地減少內(nèi)耗，形成一個(gè) “ 項(xiàng)目大家庭 ” ，為同一個(gè)目標(biāo)各自站好崗、交好班，一同經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)彩虹。· 對(duì)內(nèi)：守正能夠使公司內(nèi)部有了共同語(yǔ)言，相互溝通將更順暢，目標(biāo)導(dǎo)向性會(huì)更強(qiáng)。前面說(shuō)了行業(yè)的問(wèn)題，我們的目標(biāo)又很高。我們?cè)趺崔k呢，我們回到我們要解決的問(wèn)題，供方資源管理問(wèn)題。什么是正？正可以理解為根基、本源，即一個(gè)想基業(yè)長(zhǎng)青的公司所必須堅(jiān)守的底線，它由企業(yè)文化、制度流程及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等方面內(nèi)容所組成，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。這三個(gè)事恰恰是柳總說(shuō)的屋頂圖對(duì)外：守正可以取信于合作伙伴。能讓他們無(wú)后顧之憂(yōu)

18、，傾盡全力與我們同舟共濟(jì)、榮辱與共；能最大限度地減少內(nèi)耗，形成一個(gè) “ 項(xiàng)目大家庭 ” ，為同一個(gè)目標(biāo)各自站好崗、交好班，一同經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)彩虹。就是說(shuō)我們要讓合作伙伴和我們一起，跟著我們走。引用孫子兵法排序：道、天、地、將、法。道是指，老百姓和國(guó)君意志要統(tǒng)一，愿為國(guó)君出生入死，不害怕，這是第一位的。剩下是什么天時(shí)、地利、人和。這個(gè)一定要做到，否則就不能持久，不能保證項(xiàng)目高品質(zhì)運(yùn)作，他不信你，忽悠他一次可以，第二次就不行了。對(duì)內(nèi)：守正能夠使公司內(nèi)部有了共同語(yǔ)言，相互溝通將更順暢，目標(biāo)導(dǎo)向性會(huì)更強(qiáng)。項(xiàng)目的價(jià)值觀有了，對(duì)流程的認(rèn)識(shí)、對(duì)誠(chéng)信、創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)等，我們都有同感的時(shí)候，我們就有了共同的語(yǔ)言，那么在

19、部門(mén)配合上就形成了一種合力，形成向心力，這種心就是這個(gè)正，相互溝通將更加順暢，目標(biāo)導(dǎo)向性將會(huì)更強(qiáng)。我們不在為了流程而流程，不是為了制度而制度。制度和官僚是一起來(lái)的，制度越完善，官僚風(fēng)氣就越濃。“制度越好，效率會(huì)越高”是不可能。還是那句話，中國(guó)的文化和外國(guó)是不一樣的，你把西方那種嚴(yán)格的績(jī)效管理拿到中國(guó)來(lái)，如果沒(méi)有配套的東西跟進(jìn)，一定會(huì)出問(wèn)題的。要么就管死，國(guó)企可以用，如銀行，虧了國(guó)家補(bǔ)，財(cái)政可以拿錢(qián)。但真正的商業(yè)企業(yè)在市場(chǎng)上摸爬滾打還是要考慮以目標(biāo)為導(dǎo)向。守正我們守什么？· 求實(shí)、創(chuàng)新、以人為本的聯(lián)想根文化無(wú)疑是我們必須堅(jiān)守并努力踐行的，這是聯(lián)想25年來(lái)凝結(jié)成的最寶貴的財(cái)富。·

20、; 制度流程是保障公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，完善的制度流程對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種保證。· 開(kāi)發(fā)進(jìn)程主動(dòng)權(quán)的把控事關(guān)開(kāi)發(fā)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可靠性，其重要性不言而喻。一期的實(shí)踐證明，堅(jiān)持以業(yè)主為主導(dǎo)的精細(xì)化的過(guò)程控制是實(shí)現(xiàn)對(duì)全局把控的最有效途徑。守住聯(lián)想的根文化，對(duì)人要誠(chéng)實(shí)。求實(shí)對(duì)自己，誠(chéng)信對(duì)別人。創(chuàng)新以人為本，這是我們需要堅(jiān)守的文化制度流程是保障公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，完善的制度流程對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種保證。它讓我們保證遵守正道。保證我們步驟是一致的，都會(huì)沿著這個(gè)方向走。不會(huì)走錯(cuò)，不會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的問(wèn)題，會(huì)降低內(nèi)耗，意見(jiàn)不統(tǒng)一流程上解決，自然就統(tǒng)一了。業(yè)務(wù)層面，開(kāi)發(fā)進(jìn)程主動(dòng)權(quán)的把控事關(guān)

21、開(kāi)發(fā)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可靠性，其重要性不言而喻。一期的實(shí)踐證明，堅(jiān)持以業(yè)主為主導(dǎo)的精細(xì)化的過(guò)程控制是實(shí)現(xiàn)對(duì)全局把控的最有效途徑。我們是這個(gè)項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，我們占用了總部這多資源拿了這塊地，我們有義務(wù)有責(zé)任把這塊地的價(jià)值最大化。整個(gè)的進(jìn)程一定要在我們的控制內(nèi)，控制權(quán)要早我們手上，就象打仗一樣，控制高點(diǎn)樣。失去制高點(diǎn)就失去了全局的話語(yǔ)權(quán)。失去主動(dòng)權(quán)就意味著對(duì)命運(yùn)的放棄，話語(yǔ)權(quán)的喪失，把命運(yùn)交給了別人。什么奇？為什么要出奇？· 什么是奇？奇可以理解為策略，屬于戰(zhàn)術(shù)層面。其核心是信息的不對(duì)稱(chēng)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是隱真示假。· 合作伙伴各自基于自身的利益，對(duì)事情的看法必然不同，雖然通過(guò)守正能讓絕大部

22、分合作伙伴做到與我們和衷共濟(jì)，絕大部分事情的處理也能做到顧全大局。但我們不能排除個(gè)別單位特立獨(dú)行，加上利益的共同點(diǎn)，很容易出現(xiàn)跟風(fēng)效應(yīng)，造成一點(diǎn)破全局崩的可能性，因此，必須輔之以出奇才能從根本上保證局面的穩(wěn)定。· 案例：天城一期第三次開(kāi)盤(pán)示范工程守正與出奇的關(guān)系· 守正是出奇的基礎(chǔ)，出奇是守正的保證；守正是本，出奇是末；守正可以反復(fù)使用，出奇不可以；守正人人可用，出奇需要一定的管理智慧。· 項(xiàng)目管理中出奇是為了保證各方利益的基本平衡，是為了合作氛圍不受損害，是為了項(xiàng)目的平穩(wěn)快速推進(jìn)，是一種防御手段，是善意的，不以合作方的利益受損為目的。· 守正是貫穿于整

23、個(gè)合作期，出奇多在局面復(fù)雜時(shí)應(yīng)用。· 不同的公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不同，對(duì)制度流程、合作伙伴的要求不同，因此奇正關(guān)系不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換的。正是全局問(wèn)題，奇是局部問(wèn)題。出奇只能是個(gè)人領(lǐng)悟，在循序漸進(jìn)，逐步做到。利用主動(dòng)權(quán)和資源在你手里，制造信息不對(duì)稱(chēng)。融科天城一期的第三次開(kāi)盤(pán)，主要困難（中間這一塊）是場(chǎng)地的問(wèn)題，隱性成本巨大，如果在過(guò)程中解決這些問(wèn)題，一定死掉，如果三局二找我們要，支出不少于一百萬(wàn)。但我們利用他們能力的問(wèn)題（他們沒(méi)有做過(guò)，沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，沒(méi)有經(jīng)歷就不知道有多難）采用事前設(shè)卡，先把他架起來(lái)，最后的結(jié)果是好的，最后三局二又是在局內(nèi)刊上刊登甲方給予獎(jiǎng)勵(lì)的文章、甲方對(duì)他們

24、工作的認(rèn)可，結(jié)果皆大歡喜。當(dāng)然這也是機(jī)緣巧合，武漢也是第一次這么做，大家對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，帶來(lái)的好處是一攬子把最復(fù)雜的問(wèn)題都解決了，我們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。守正出奇是一個(gè)既能把事情做好，又不傷和氣的一種防御手段，你一定要反復(fù)理解這是一種開(kāi)發(fā)公司自我防御型手段，是出于善意的，我們希望和他們長(zhǎng)期合作，希望它的一個(gè)合理的訴求基礎(chǔ)上，和我們長(zhǎng)期建立一個(gè)穩(wěn)定的合作關(guān)系，我們需要穩(wěn)定的高品質(zhì)產(chǎn)品，這是我們的目標(biāo)。奇和正的關(guān)系不是一成不變的，不同的施工企業(yè)不同的合作伙伴，它就可以調(diào)整的，但是這條不能變。否則帶來(lái)的一定是雙輸。講到這，整個(gè)控方的管理問(wèn)題基本就講完了，下面舉個(gè)例子，是二期的情況，· 二期目前的情況· 開(kāi)局很好，總體運(yùn)行平穩(wěn)。施工許可證預(yù)計(jì)下月中旬拿到。· 二期工程目前已經(jīng)有中地、中南、伊地、昌廈等單位在和我們第二次合作，今后還會(huì)有更多的單位加入