某公司戰(zhàn)略管理制度與工作流程

1、戰(zhàn)略管理制度與工作流程戰(zhàn)略管理部2007年4月目 錄一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能2.崗位職責(zé)和設(shè)置3.管理制度二、 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制

2、度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項職能決策支持戰(zhàn)略管理1.1 戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2 戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）2.1.1 戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，

3、副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2 崗位職責(zé)：見3. 戰(zhàn)略管理部管理制度3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議臨時會議年度總結(jié)會議月度工作例會周例會3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議對外會議重大

4、項目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安

5、排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關(guān)行業(yè)/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位報告股

6、東意見書數(shù)據(jù)庫3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以股東意見書名義交流。 案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準(zhǔn)3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄工作和項目進(jìn)

7、展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)后可作為修訂流程的依據(jù)。審批財務(wù)部集團(tuán)預(yù)算戰(zhàn)略部預(yù)算3.3 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行部門分類登記財務(wù)部程序確認(rèn)報銷單總經(jīng)理各崗位3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報

8、總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程1.1 由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會1.2 研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3 研究管理指導(dǎo)流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU

9、提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告1.3.1.4 報告

10、與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報

11、告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當(dāng)?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會

12、判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部

13、門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng)理批準(zhǔn)1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SB

14、U/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部1.3.4 服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究1.3.4.1 課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4

15、.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.4.3 組織實施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究，主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔(dān)的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（

16、1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關(guān)部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后

17、提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程序1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2 計劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3 組織實施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診

18、斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實施1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計劃預(yù)案集團(tuán)董事局集團(tuán)愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略

19、目標(biāo)草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部分發(fā)、備案集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見2.1 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團(tuán)未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資

20、管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部

21、整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的SBU年度經(jīng)營計劃、非SBU年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年度集團(tuán)年度經(jīng)營計劃預(yù)案報集團(tuán)執(zhí)委會。集團(tuán)執(zhí)委會在12月30日前報集團(tuán)董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6 每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程3.1 SBU戰(zhàn)

22、略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī)劃流程圖3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 SBU由董事長牽頭，負(fù)責(zé)編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)

23、略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度SBU年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準(zhǔn)的文件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃（2）SBU所在行業(yè)研究報告戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)

24、略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會SBUSBU（3）SBU內(nèi)部分析報告（4）SBU偏差分析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經(jīng)營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階

25、段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準(zhǔn)執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各SBU年度經(jīng)營計劃和非SBU年度經(jīng)營計劃，其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)，非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負(fù)責(zé)。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營計劃。4.3 SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的SBU年度經(jīng)營計劃用股東意見書的

26、方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU非SBU8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會

27、戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務(wù)部9月10日-11月30日研究、論證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審核SBU年度經(jīng)營計劃投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán)年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU、相關(guān)非SBU12月31日前董事局審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán)年度經(jīng)營計

28、劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃共同確立SBU偏差分析指標(biāo)體系中的每一項監(jiān)測指標(biāo)，SBU偏差分析指標(biāo)體系的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標(biāo)重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。5.1.

29、1.2 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標(biāo)的收集程序確認(rèn)SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務(wù)部財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論SBU財務(wù)報表SBU偏差分析指標(biāo)5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。5.1.2.2 SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3集團(tuán)財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)

30、情況做全面詳細(xì)的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財務(wù)部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項報告執(zhí)委會專題報告研究解決方案執(zhí)委會有關(guān)材料人力資源部備案5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏差分析報告，上報執(zhí)委會。5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤

31、指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此落實偏差糾正具體措施的會議紀(jì)要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進(jìn)行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式報執(zhí)委會審閱。5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差

32、，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財務(wù)部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會批準(zhǔn)實施戰(zhàn)略部相關(guān)部門5.2.1 以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實施方案5.2.1.1 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因

33、素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略

34、管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施6.1 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認(rèn)定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出6.2 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經(jīng)營計劃制定

35、和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。不具備6.3 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整

36、合監(jiān)督流程7.1 并購管理指導(dǎo)流程7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃7.1.1.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。確定立項7.1.1.2 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。7.1.1.3 集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出并購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU并購議案的正式受理部門。有關(guān)SBU的并購議案亦可直接推薦給S

37、BU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交正式并購議案。正式并購議案必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)（2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬（4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議7.1.2 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標(biāo)企業(yè)論證評估報告并購指導(dǎo)意見執(zhí)委會7.1.2.1 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見1.3.1服務(wù)于

38、戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和1.3.2.37.1.2.2 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具目標(biāo)企業(yè)評估報告和并購指導(dǎo)意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3 并購案的批準(zhǔn)程序批準(zhǔn)>1000萬500-1000萬<500萬戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準(zhǔn)實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準(zhǔn)審批7.1.3.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的SBU的并購，包括：（1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）；（2）

39、獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東意見書方式通知SBU。7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實施。戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認(rèn)為必要并購任務(wù)通知書投資部并購實施成立并

40、購項目組并購工作總結(jié)報告SBU董事會戰(zhàn)略部7.1.4 并購實施管理程序7.1.4.1 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務(wù)通知書7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告，之后項目進(jìn)入整合重組程序。7.1.5 并購

41、效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對并購效果進(jìn)行評估，撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU。7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導(dǎo)流程7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的整合方案,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部

42、咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準(zhǔn)戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務(wù)重組方案（2）激勵方案目標(biāo)基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進(jìn)度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委

43、會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認(rèn)定結(jié)束重大整合失誤總結(jié)報告戰(zhàn)略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財務(wù)模擬7.2.1.3戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU整合過程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準(zhǔn)的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進(jìn)展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議

44、用股東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)報告。7.2.2.3 當(dāng)整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結(jié)報告人力資源部7.2.3 整合效果評估程序7.2.3.1 整合效果評估主要依據(jù)是整合方案，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合

45、效果作二次評估。7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部提出對SBU相關(guān)人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資管理流程需論證項目<=1000萬>1000萬SBU項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部人力資源部外部機構(gòu)SBU論證股東意見書批準(zhǔn)項目計劃書實施評估總結(jié)報告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部8.1 重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或

46、報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至SBU，由SBU董事會批準(zhǔn)，項目投資計劃書獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3 項目結(jié)束后，SBU上報項目投資總結(jié)報告，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.1 對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.

47、2 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師診斷準(zhǔn)備診斷報告9.3.1 管理問題診斷流程9.3.1.1 當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理問題診斷申請；SBU管理問題診斷申請需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2 戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計

48、劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)；9.3.1.3 SBU確認(rèn)SBU管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的SBU管理問題診斷計劃實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向SBU提交SBU管理問題診斷報告。8.3.2 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓(xùn)指導(dǎo)管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案9.3.2.1 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理改善咨詢申請；9.3.2.2 戰(zhàn)略管理部

49、安排咨詢診斷師根據(jù)SBU管理改善咨詢申請的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計劃，遞交SBU確認(rèn)；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議；9.3.2.4 SBU管理團(tuán)隊推動實施經(jīng)批準(zhǔn)的SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關(guān)部門編制SBU管理改善階段工作報告提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程協(xié)調(diào)支持跟蹤進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃增資擴

50、股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會批準(zhǔn)按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)戰(zhàn)略部報告報告執(zhí)委會10.1 SBU增資擴股管理程序10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須提供SBU增資擴股方案。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的SBU增資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到SBU增資擴股方案后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進(jìn)行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股東意見書反饋給SBU董事會。10.1.3 SBU董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進(jìn)展，協(xié)調(diào)集團(tuán)有關(guān)部

51、門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。10.2 SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序關(guān)聯(lián)交易報告關(guān)聯(lián)交易報告不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準(zhǔn)股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關(guān)部門批準(zhǔn)股東意見書SBU董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會SBU戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部最終決定SBU董事會10.2.1 SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。10.2.2 SBU在SBU年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。對SBU提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報告，均應(yīng)在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給SBU董事會。10.2.3 SBU董事會收到股東意見書后，討論并做出決定，如果與集團(tuán)意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團(tuán)