員工的績效考核

1、員工的績效考核(總6頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Conipany One 1CAL本頁僅作為文檔封面，使用請直接刪除員工的績效考核績效管理猶如"雞肋實踐中，盡管管理者都承認績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有 “雞肋"之感一一員工績效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略U標的價值；考核指標難以量化，結(jié)果也不 準確、不科學；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以 有效激勵和約束員工。筆者通過對大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，L1前國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管 理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效實踐。在筆者看來，管

2、理者只要把 握住員工績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而 解。按照自上而下的原則，企業(yè)U標可以分解為部門U標；部門口標乂可以分解為各崗位任 職員工的工作計劃和職責任務(wù)。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完 成其個人U標計劃、順利履行其職責任務(wù)，企業(yè)U標和部門口標的實現(xiàn)便指日可待?？梢姡?實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。管理內(nèi)核面向員工的績效考核，是對其工作業(yè)績（狹義理解為員工行為結(jié)果）實施科學評價，并 為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何 應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下：為什么這個

3、環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部 門U標，確定每個崗位的計劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。做什么它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責任務(wù)，分析、歸并、提煉出 崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）；并針對關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計出崗位任職員工工作行為記錄 表。爾后如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。做得怎么樣這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，從工作U標和工作程序等方 面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。如何應(yīng)用考核結(jié)果實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效咨詢、提供員丄發(fā)展建議 的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認真分析員

4、工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可 能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效和發(fā)展的建議。員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設(shè)計得科學與否，通常決定了企 業(yè)員工績效考核的成敗。制度設(shè)計管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清 企業(yè)現(xiàn)實，并在設(shè)計績效管理制度時，尊重現(xiàn)實。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個方 面的情況：明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實，以及企業(yè)價值導(dǎo)向。所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略U標服務(wù)的。因此，明確企業(yè)U標指向，將有助于實 現(xiàn)LI標、凝聚員工，使員工們體驗H標實現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化 現(xiàn)實及價值導(dǎo)向，無時無地都

5、在影響著人力資源管理制度的設(shè)計以及員工的行為表現(xiàn)。完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責任關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡， 更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責任，使得他們的責任感蕩然無存，其至 有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計都有一個山初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如 果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向 毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的， 它還是管理者了解企業(yè)管理水平、

6、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認 可程度的過程。與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向。管理者制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半或難以達到制度的預(yù) 期效果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的U標與價值導(dǎo)向，對績效考核制 度的最終成功實施十分重要。了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬?，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。 制度設(shè)計者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的關(guān)心點、素質(zhì)水平，這將有助于制 度的成功設(shè)計。工具設(shè)計工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略 U標及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(

7、KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考 評及管理流程等。分解企業(yè)戰(zhàn)略U標及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略U標，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認同崗位U標 及職責任務(wù)。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間的績效契約的前提 是：崗位績效口標明確；任職者具備勝任H標、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，主管與 員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務(wù)的行動方案。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是指：在確定部門L1標和分析崗位的基礎(chǔ)上，對崗位工作職責、任務(wù)進行 分析、歸納、提煉，能有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種結(jié)果。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標的方法主要有 績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案

8、研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等?？冃е笜藞D表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需 考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精 的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分為5檔一一非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、兒乎不需要考 核等。如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指 標用圖示法分為3個檔次列于表上（見圖1） o從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項指標：銷售額 及其增長率；銷售費用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言 的，山于業(yè)績考評指標的差異性，其對應(yīng)的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位 目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。果分解與肉位人員分析人力資源部全過程提供支持與皤助 主管與員工間不er的鋪導(dǎo)與反«獎懲建議發(fā)