員工管理人際沖突管理

1、員工管理）人際沖突管理? 人際沖突? 人際沖突管理? 妥協(xié)? 回避? 平滑? 強(qiáng)迫? 合作人際沖突人跡沖突壹般是個(gè)人和個(gè)人之間的沖突。個(gè)人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對(duì)價(jià)值觀、知識(shí)及溝通等方面的影響，因而 增加了彼此相互合作的難度。如果壹方于職位和報(bào)酬上明顯超過(guò)對(duì)方，則人際沖突的可 能性提高。盧善思( F.Luthans )認(rèn)為修正過(guò)的約哈瑞窗戶( JohariWindow )是分析人際沖突來(lái)源 的有效理論框架。于公眾的我的情況下，個(gè)人和他人彼此開放溝通，因此最容易產(chǎn)生人際沖突。于隱藏的我的情況下，個(gè)人了解自己而不了解他人的動(dòng)向，所作所為較少的考慮

2、他人的處境，這是導(dǎo)致沖突的潛于區(qū)域。于盲目的自我的情況下，個(gè)人不了解自己，有時(shí)會(huì)無(wú)意之間給別人帶來(lái)麻煩或困擾，這也是容易引起沖突的潛于區(qū)域。于未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對(duì)自 己和他人均不了解，容易產(chǎn)生誤會(huì)而導(dǎo)致突發(fā)的沖突。人際沖突管理人際沖突管理 ( InterpersonalConflict )是指角色期望對(duì)象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問(wèn)題， 可廣義屆定為倆種沖突： （1 ）于某些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題上的不相容的利 益；（2）包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。雖然倆類 沖突通常互相作用， 混雜于壹起， 但處理倆類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。 處理前者 必須著重問(wèn)題的解決， 如采

3、取合作和談判的方式， 有利于增進(jìn)沖突雙方的利益； 而對(duì) 待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點(diǎn)和正面關(guān)系的培養(yǎng)。壹般來(lái)說(shuō)， 第三者的介入能夠幫助解決上述倆種沖突， 例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者， 部門之間沖突中的總 經(jīng)理等，均是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強(qiáng)迫、妥協(xié) 和合作。妥協(xié)妥協(xié)是指于沖突雙方互相讓步的過(guò)程中以達(dá)成壹種協(xié)議的局面。 于使用妥協(xié)方式時(shí)應(yīng) 注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過(guò)早采用這壹方式，如果過(guò)早會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：（1）管理者可能沒(méi)有觸及到問(wèn)題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏 對(duì)沖突原因的真正了解。于這種情況下妥協(xié)且不能真正的解決的問(wèn)題。（2）也可能放棄

4、了其他更好的解決方式。妥協(xié)這是談判的壹個(gè)組成部分， 談判是指?jìng)z個(gè)之上的個(gè)人或團(tuán)體彼此有著共同且相互 排斥的利益，通過(guò)討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過(guò)程。根據(jù)維斯（ M.Ways ）有關(guān)妥 協(xié)于談判中的作用的觀點(diǎn)： “談判已成為自由社會(huì)中不可缺少的必要程序。 它使我們 于妥協(xié)彼此的利益沖突時(shí)， 了解到彼此的共同利益， 而這種方法幾乎比人們截至目前 為止所采取的其他方法更為有效。這種解決沖突的管理方式適用于壹下情況：1）對(duì)雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒(méi)有達(dá)成協(xié)議更好2）達(dá)成的協(xié)議不止壹個(gè)。回避回避是指于沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖 突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。 當(dāng)

5、其被要求對(duì)某壹爭(zhēng)論表示態(tài)度時(shí)， 他往往 推托說(shuō)： “我仍沒(méi)有對(duì)這壹問(wèn)題作深入的了解”， 或“我必須收集到更多的資料”等 等。管理者采取這壹態(tài)度且不能解決問(wèn)題， 甚至可能給組織帶來(lái)不利的影響， 但于以 下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：（1）沖突的內(nèi)容或爭(zhēng)論的問(wèn)題微不足道，或只能暫時(shí)性的，不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力 來(lái)面對(duì)這些沖突。（2）當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力和處理沖突所需要的權(quán)力不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較 明智。例如， 作為壹名中低層管理者面對(duì)公司高層管理者之間的沖突時(shí)， 采取回避的 方式可能會(huì)好壹些。（3）于較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。平滑平滑是指于沖突的情況下盡量弱化沖突雙方

6、的差異， 更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。 采取這 壹方式的主要目的是降低沖突的緊張程度， 因而是著眼于沖突的感情面， 而不是解決 沖突的實(shí)際面， 所以這種方式自然成效有限， 當(dāng)壹下情況發(fā)生時(shí)， 采取平滑的管理方式可有臨時(shí)性的效果： （1）當(dāng)沖突雙方處于壹觸即發(fā)的緊張局面。（2）于短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。（3）沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。強(qiáng)迫強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來(lái)支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。于壹般情況下， 強(qiáng)迫的方式只能使沖突的壹方滿意。 經(jīng)常采用此種管理方式來(lái)解決沖突是壹種無(wú)能的 表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是壹方輸另壹方必然贏， 當(dāng)處理

7、下級(jí)的沖突時(shí)， 經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)， 則設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)的支持來(lái)壓迫沖突對(duì)方， 因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管 理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。于以下情況下，這種方式具有壹定的作用： （1）必須立即采取緊急的行動(dòng)。（2）為了組織長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施。合作合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)于原因， 分享雙方的信息， 共同尋求對(duì)雙方 均有利的方案， 采用這壹管理方式能夠使關(guān)聯(lián)人員公開的面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突， 討論 沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。于下述情況下適于采取合作的管理方式：1）關(guān)聯(lián)人員具有共同的目標(biāo)且愿意達(dá)

8、成協(xié)議。2 ）壹致的協(xié)議對(duì)各方有利 （3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。 采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：（1）于焦點(diǎn)問(wèn)題上，雙方要相互溝通和反饋。（2）于分析問(wèn)題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。（ 3 ）于認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對(duì)方的想法。（4）不要事先設(shè)定對(duì)方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無(wú)禮、神經(jīng)病等。（5）目前所做的永遠(yuǎn)比過(guò)去重要。 利用合作的方式有效管理沖突必須之上述原則為依據(jù)。 雖然合作的方式被認(rèn)為是最佳 的方式， 但前四種也有其適用的情況。 對(duì)沖突的雙方來(lái)講， 有時(shí)需要通過(guò)第三者的協(xié) 助來(lái)促進(jìn)達(dá)成合作的方式。使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是： （1）由于時(shí)間的限制， 沖突雙方難以徹底了解和面對(duì)隱藏于沖突 沖的內(nèi)于的問(wèn)題和原因。 （ 2 ）采用合作方式的過(guò)程和群體的規(guī)范不相容。此外， 采用合作方式仍要受到組織