經(jīng)銷商竄貨的管理與控制(1)

1、經(jīng)銷商竄貨的管理與控制經(jīng)銷商竄貨就是在銷售過程中經(jīng)銷商為一定利益的獲取所采用的為達(dá)到增加銷售額和贏利或其它目的的跨區(qū)域或渠道系統(tǒng)的銷售行為。根據(jù)情況的不同，經(jīng)銷商竄貨對廠家來講，有利有弊，但只要在自己的有效控制范圍之內(nèi)，合理的竄貨反而會將市場激活起來，但如果失去了控制，則成為市場走向衰亡的開始也不為過。下面就個人一些工作經(jīng)驗及對經(jīng)銷商竄貨管理的心得體會拿出來，以饗同行，共同探討： 一、經(jīng)銷商為什么竄貨？ 當(dāng)然要控制經(jīng)銷商竄貨，就要明白經(jīng)銷商為什么要竄貨。經(jīng)銷商作為廠家的合作伙伴，無非是為了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益連接在一起的。之所以發(fā)生竄貨的難以控制，以至于廠商合作關(guān)系的

2、破裂或市場的整體丟失，就在于廠家在某一方面對經(jīng)銷商的教育或自身的控制失衡所造成的。根據(jù)筆者的經(jīng)驗積累，發(fā)生竄貨的現(xiàn)象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其竄貨：在市場啟動之初，經(jīng)銷商因為對產(chǎn)品和廠家感情方面的原因，并極想開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，可能在合同規(guī)定的區(qū)域之外進(jìn)行一定的產(chǎn)品銷售，這種現(xiàn)象如果廠家的市場開發(fā)如果沒有進(jìn)展到一定程度，就不妨和經(jīng)銷商重新簽定合作協(xié)議，在能夠保證市場得到有效管理和精細(xì)化操控的前提下，擴(kuò)大其經(jīng)銷范圍，但要注意市場維護(hù)的義務(wù)要更加明確，當(dāng)然為增加其銷售動力和壓力，可以將銷售任務(wù)再增加一些，返利和支持也相應(yīng)調(diào)整。 （2）報復(fù)感情使其竄貨：在業(yè)務(wù)合作中，經(jīng)銷商

3、可能因為廠家的兌現(xiàn)沒有及時進(jìn)行或終止了合作，也有可能因為其他的經(jīng)銷商將產(chǎn)品竄到自己的區(qū)域或渠道，由此造成了一定的情感傷害，為報復(fù)不惜投入比平常市場維護(hù)更加多的費(fèi)用進(jìn)行竄貨銷售，這種竄貨如果經(jīng)銷商維持原有的產(chǎn)品價格體系，則因為不是長久之事，對市場的危害尚不是太大；但如果是砸價竄貨，就會引起更多的市場紊亂，價格體系混亂，如果經(jīng)銷商之間再進(jìn)行惡意的報復(fù)，則形成惡性循環(huán)，以至市場難以維護(hù)。更有甚者，即使廠商之間的合作終止，他們?nèi)匀徊幌钠渌蛻羰诸^倒貨后進(jìn)行竄貨。 “名”的原因： （1）因為好“名”發(fā)生的竄貨：經(jīng)銷商可能會因為提高自己企業(yè)的知名度而不惜投入巨大的資金從別的經(jīng)銷商處撬來一個知名產(chǎn)品來做；

4、也可能會因為“你的操作不行，某某大品牌產(chǎn)品都操作不好”的評價而不愿意放棄自己經(jīng)銷多年的產(chǎn)品和品牌，這是一部分中國人為顧全名譽(yù)和臉面，強(qiáng)迫自己做自己虧損或不愿意做的事情的主要原因；同時也可能因為經(jīng)銷商為顯示自己的經(jīng)銷渠道的健全而故意向其它區(qū)域或渠道竄貨以證明自己“我有如何如何好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，哪哪的客戶也愿意到我這和我做生意”。在這種“名”的驅(qū)使下發(fā)生的竄貨行為，一般頻率和影響性較小，在沒有贏利基礎(chǔ)下，是不會長久的。 （2）維持“名”發(fā)生的非自主竄貨：甲乙是維持多年的經(jīng)銷圈里的朋友，分別在異地經(jīng)銷A、B兩個廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷商，A、B兩個廠家在兩地又都有其他的商業(yè)合作伙伴。當(dāng)這兩種或其中一種產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)?/p>

5、的暢銷產(chǎn)品時，為贏利他們會互換產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營，或其中之一為贏利或其他商業(yè)目的，會向?qū)Ψ教岢龉┴浺?，這樣另外一方為維護(hù)多年的商業(yè)合作關(guān)系，為意氣或夠朋友之“名”就會發(fā)生非自主的竄貨行為。 “利”的原因： “經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，決定上層建筑”，經(jīng)濟(jì)方面的原因在所有的竄貨因素中應(yīng)該排在首位，是發(fā)生竄貨的最主要的原因。經(jīng)銷商為獲得更多的價格差毛利、高額的返利、降低庫存以減少損失等，都會促使經(jīng)銷商違反原先的約定，為沖量而竄貨是最能快速達(dá)到目的的捷徑之一。這種竄貨是最傷廠家腦筋的事情，也是最傷害市場的事情。對這種情況發(fā)生的竄貨也是解決起來最困難的。 “命”的原因： 所謂“命”，也就是經(jīng)銷商的發(fā)展前途，雖然經(jīng)銷商這一

6、重要的營銷渠道成員的發(fā)展正處變革之時，但那主要是其和廠家的經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)銷商和廠家的合作方式、零售業(yè)態(tài)的發(fā)展等因素所影響的，正常以經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為重要手段的經(jīng)銷商一般不會靠竄貨來生存。 但是有這樣一些經(jīng)銷商，不專業(yè)地經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)，他們專業(yè)地收集市場上的信息，只要有利可圖就倒貨買和賣，他們拿竄貨作為生存的唯一。對這樣的客戶，我們一定要促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大力鋪貨，完善所屬區(qū)域的營銷網(wǎng)絡(luò)，使這些客戶有貨可買但無處可賣，當(dāng)然嚴(yán)格的價格體系控制會大大減少其生存空間。 二、疏通和管控雙管齊下，合理利用經(jīng)銷商竄貨 根據(jù)上面的論述，大家都能明白鄙人想要說明的事情是要將經(jīng)銷商的竄貨辨證對待，對于能夠為廠家有利的合理竄貨，在

7、可控制的范圍還要加以疏導(dǎo)，采用“胡蘿卜加大棒”的策略予以對待，將經(jīng)銷商的合理竄貨為我所用。下面以本人的親身經(jīng)歷來說明： （1）合理利用經(jīng)銷商的合理竄貨，快速開發(fā)市場。 在開發(fā)市場的時候，廠家常會一個市場一個市場的逐步開發(fā)，以為市場的開發(fā)也會“勢如破竹”；為保證經(jīng)銷商的切身利益，制定了嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰規(guī)定。但有時巧借經(jīng)銷商的竄貨，也可快速達(dá)到開發(fā)市場的目的。 2002年我負(fù)責(zé)某省內(nèi)市場的開發(fā)工作，在進(jìn)行了幾個月以后，經(jīng)銷客戶仍然是東一個西一個，結(jié)不成片也連不了線，由于客戶分散，要貨量在初期又不大，幾個客戶加在一起才能發(fā)一車貨，我公司的物流成本很高。特別是A地，雖然開發(fā)成功了，但其周邊

8、幾乎是空白，銷售潛量最大的B地更是難以開發(fā)。雖我公司產(chǎn)品雖銷售量不是很大，但毛利率還很寬裕的。原先簽定合同的時候，也是按照常規(guī)的做法，有著嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰約定。為盡快解決之，我就巧用了經(jīng)銷商的竄貨行為。每次我拜訪A的時候，總是一方面要求盡快上量，為此我還擬訂了一套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區(qū)域的圈內(nèi)朋友作為開發(fā)對象，因為時間緊，難以親自開發(fā)而苦惱等作為說辭。由于有任務(wù)壓力，又有利益的驅(qū)動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進(jìn)了他的貨。當(dāng)月A得到了一定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方?jīng)]有合作關(guān)系卻少有利潤，所以因認(rèn)為A在中間提取的利潤

9、太高，沒有給他分杯羹，不愿意過多的進(jìn)貨。當(dāng)我得知該情況后，先和B談話后，就去找A進(jìn)行談判，講自己在開發(fā)B地市場的時候發(fā)現(xiàn)了他的竄貨行為，而這又違反了約定，一定要經(jīng)銷商給個說法。為解決此問題，該經(jīng)銷商提供了B的相關(guān)情況，并愿意以聯(lián)銷的方式進(jìn)行以后的合作，在該經(jīng)銷商的撮合下，我非?？斓赝瓿闪薆區(qū)域的開發(fā)工作。B在得到公司合作關(guān)系的確認(rèn)和直接支持后，積極性大增，加上有量販政策的促動，經(jīng)銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 在這里我主要是利用以下措施來達(dá)到巧借經(jīng)銷商竄貨行為的： 利用量販政策為竄貨營造利益基礎(chǔ)點(diǎn)； 利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點(diǎn)，迫使經(jīng)銷商跨區(qū)域

10、銷售； 淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發(fā)，故意誘其入甕； 在其竄貨發(fā)生后勇敢地?fù)]舞大棒； 后期的利益補(bǔ)償，彌補(bǔ)傷害。 （2）合理利用經(jīng)銷商竄貨，快速激活市場： 我在某公司工作的某市場，一年前有A客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品，由于積極性不足，業(yè)績慘淡，終端逐漸遭到清退，后開發(fā)了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調(diào)查市場后，我認(rèn)為從綜合因素上考慮都應(yīng)該恢復(fù)A客戶的積極性，但在只有常規(guī)支持的情況下，直接恢復(fù)其積極性確實困難。那怎么辦？只有引入“鯰魚”，以“情”的刺激來調(diào)動經(jīng)銷商。我當(dāng)時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進(jìn)店問題，以此鼓勵其積極

11、性，另也給其他的零售客戶一定的信心。在B談進(jìn)店操作的時候我找到A，一是咨詢相關(guān)的市場問題，再講述現(xiàn)在該市場共有兩個客戶已成事實，只有靠自己的經(jīng)營愿望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出于報復(fù)和怨氣，A在B接手的時候設(shè)置了層層障礙，以至于B遲遲沒有進(jìn)入該大型終端的信息時，我故意拋出了現(xiàn)在B已經(jīng)進(jìn)了該店的信息，因為不清楚市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當(dāng)即表示非常的氣憤，認(rèn)為B故意進(jìn)行的竄貨行為。而在這時，我反而進(jìn)行了火上澆油，故意刺激了一下，“自己經(jīng)過多年的努力將我公司的產(chǎn)品樹立了第一品牌的市場，現(xiàn)在放棄一是確實可惜，二是在同行面前的威望

12、也會有一定的下降”。該客戶也認(rèn)為舍棄自己操作起來的市場和產(chǎn)品有失顏面，表示了重振雄風(fēng)的決心和愿望。在隨后的一個星期內(nèi)，即將大型終端恢復(fù)了80%以上，市場又重新恢復(fù)了。而對于B客戶，因為整體市場的恢復(fù)，在已有經(jīng)營的范圍內(nèi)銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 （3）合理引導(dǎo)竄貨行為，有效促進(jìn)鋪貨率的提升。 如果A地經(jīng)銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進(jìn)行鋪市，那么引導(dǎo)B經(jīng)銷商進(jìn)行合理地補(bǔ)充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經(jīng)銷商也是一項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業(yè)業(yè)地進(jìn)行維護(hù)。 我原來所任職某公司的渠道政策是根據(jù)不同渠道而分別設(shè)定的。在A地的客戶因為終端的費(fèi)用高昂而進(jìn)店

13、積極性不高，因為其不愿意進(jìn)店，我就明確告知他既然他不愿意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進(jìn)店，我經(jīng)過和B地經(jīng)銷商的協(xié)商后，由B進(jìn)了某一店，并給以大力促銷支持，并告訴A終端進(jìn)行了什么樣的活動，銷售量怎么樣，客戶贏利怎樣等信息，終于A被打動，將其它的終端全部進(jìn)店。后為自己的區(qū)域不被蠶食，將B所進(jìn)店業(yè)務(wù)接手過來。 在當(dāng)時，即使A不愿意進(jìn)店，只要B愿意，我也樂意將A地所在終端交給B來做。目的只有一個，就是將鋪貨率提升上來。 三、采用疏通和控制雙層措施，預(yù)防惡性竄貨于未然 防患于未然永遠(yuǎn)比出現(xiàn)了問題再進(jìn)行解決要重要的多。這些措施的應(yīng)用主要是在于市場操作的過程管理之中，主要如下： 1、 在產(chǎn)品和發(fā)貨

14、源頭上予以限制。為確保在產(chǎn)品的物流上不出現(xiàn)問題，公司的物流部門必須保證公司的生產(chǎn)按照經(jīng)銷商的定單進(jìn)行生產(chǎn)，每個經(jīng)銷商給予一個代號，打在產(chǎn)品的包裝上予以識別，這樣每個經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品代號不同，只要發(fā)生竄貨就特別容易識別。為防止經(jīng)銷商篡改代號，對代碼的設(shè)置要在不同的時期進(jìn)行重新設(shè)定并做好記錄，另對代碼在經(jīng)銷商之間保密。 2、 擬訂嚴(yán)格的竄貨管理方面的管理措施。為避免經(jīng)銷商為逃避處罰而寧愿終止業(yè)務(wù)，廠家最好將合作方式定為先款后貨而非給經(jīng)銷商一定的鋪底，對于如進(jìn)場費(fèi)等市場開發(fā)費(fèi)用要由經(jīng)銷商先墊付再給予報銷或貨補(bǔ)。這樣在經(jīng)銷商出現(xiàn)竄貨后就有一定的資金控制在廠家手中而不得不接受處罰。為此，經(jīng)銷商對惡性竄

15、貨就會避而遠(yuǎn)之。 在制定的文件內(nèi)容中如果加入給予被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商一定的補(bǔ)償條款，則可以保證經(jīng)銷商自己不竄貨，還可以發(fā)動其積極注意其他經(jīng)銷商的竄貨行為。有他們的監(jiān)管，公司市場部門對竄貨的調(diào)查工作可省卻很多。 3、 合理控制經(jīng)銷商庫存。在上述兩件措施控制很好的前提下，為促進(jìn)經(jīng)銷商的銷售，給其一定的壓力，合理壓庫是非常有必要的。但廠家一定要對經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行定期的統(tǒng)計和分析，以免出現(xiàn)不合理庫存，而使經(jīng)銷商因噎廢食，為快速回流資金而發(fā)生竄貨行為。當(dāng)然定期的庫存整理和分析也可增進(jìn)廠家對市場的了解，以制定針對性的政策促進(jìn)銷售。 4、相關(guān)政策的變革，引導(dǎo)經(jīng)銷商不去竄貨。 對以銷量為主導(dǎo)的廠家，經(jīng)銷商更容易因

16、為拿不到高的返利而出現(xiàn)抱怨，為此積壓庫存，發(fā)生竄貨更易發(fā)生，為避免之，廠家應(yīng)該做如下的改革：一是產(chǎn)品的銷售量應(yīng)以市場的實際情況定，將經(jīng)銷商從買賣關(guān)系向物流服務(wù)轉(zhuǎn)化，市場是廠家的，經(jīng)銷商就是做物流和服務(wù)的，市場的操作從強(qiáng)迫經(jīng)銷商去做到引導(dǎo)經(jīng)銷商如何去做；二是為避免業(yè)務(wù)人員向經(jīng)銷商過量施壓，對其的考核也應(yīng)該從主要依據(jù)銷售量考核向主要依據(jù)包括鋪貨率、陳列質(zhì)量等在內(nèi)的市場表現(xiàn)來考核。這對于以銷量為導(dǎo)向的企業(yè)進(jìn)行快速改變是有一定的難度，但我們也要引導(dǎo)自己的業(yè)務(wù)人員樹立“市場有沒有銷量，關(guān)鍵點(diǎn)在于如鋪貨率、陳列質(zhì)量、對零售客戶的客情關(guān)系等因素的過程積累”的思想觀點(diǎn)。在制度上對經(jīng)銷商的竄貨，分管業(yè)務(wù)人員也要

17、有一定的責(zé)任和承擔(dān)處罰。三是將經(jīng)銷商的返利政策進(jìn)行細(xì)化，分解成銷售獎勵、市場開拓獎勵、市場表現(xiàn)質(zhì)量獎勵、價格體系和區(qū)域銷售體系維護(hù)獎勵等，按照經(jīng)銷商的表現(xiàn)進(jìn)行逐項兌現(xiàn)，也可引導(dǎo)經(jīng)銷商從單純地追求銷售量向以市場維護(hù)和精細(xì)化開發(fā)等市場操作為工作重點(diǎn)進(jìn)行思想轉(zhuǎn)移。 四、疏通和控制并舉，管理經(jīng)銷商正在進(jìn)行的竄貨行為 既然在許多的措施都實施以后，也難保經(jīng)銷商的竄貨行為，在此情況下，企業(yè)的重要工作就是限制經(jīng)銷商的竄貨行為，并將竄貨所帶來的危害減少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在經(jīng)銷商發(fā)生竄貨后，立即以口頭和廠家書面的形式責(zé)令經(jīng)銷商的竄貨行為，并責(zé)令其限期回收竄出的貨物。 2、 減少經(jīng)銷商的庫

18、存所有，使其無貨可竄 如果經(jīng)銷商不同意整改，對情況比較惡劣的，為起到對其他經(jīng)銷商的威懾作用，殺雞儆猴是必需的，此時當(dāng)斷不斷，必受其亂，廠家應(yīng)該直接函告經(jīng)銷商解除合作關(guān)系。為避免經(jīng)銷商利用庫存產(chǎn)品報復(fù)，廠家不妨直接將產(chǎn)品進(jìn)行回收，這樣就從源頭上除卻竄貨根源。同時，告知周邊區(qū)域的經(jīng)銷商相關(guān)事宜，一者可以警告，再者避免這些客戶提供產(chǎn)品給該竄貨經(jīng)銷商。 3、 擬訂相關(guān)的策略，將竄貨合理消化 經(jīng)銷商的竄貨，大多是小范圍或特定渠道的跨區(qū)銷售行為，其本身得不到廠家的物流服務(wù)，所以政策的享受范圍受到比較大的限制，這是廠家應(yīng)該根據(jù)竄貨量的多少，支持被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商制定更加優(yōu)惠的營銷政策，在局部區(qū)域內(nèi)進(jìn)行渠道整合

19、和強(qiáng)力鋪貨，使零售客戶認(rèn)可從所屬區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商處提貨會得到更加優(yōu)惠的政策，即使以后政策回復(fù)，零售客戶也會認(rèn)為廠家的政策是根據(jù)市場情況變化的，這是可以理解的；另外零售客戶在得到廠家的竄貨回應(yīng)后，也會認(rèn)為廠家管理的到位，會樹立銷售的信心，促進(jìn)以后的經(jīng)營熱情。 經(jīng)銷商竄貨就是在銷售過程中經(jīng)銷商為一定利益的獲取所采用的為達(dá)到增加銷售額和贏利或其它目的的跨區(qū)域或渠道系統(tǒng)的銷售行為。根據(jù)情況的不同，經(jīng)銷商竄貨對廠家來講，有利有弊，但只要在自己的有效控制范圍之內(nèi)，合理的竄貨反而會將市場激活起來，但如果失去了控制，則成為市場走向衰亡的開始也不為過。下面就個人一些工作經(jīng)驗及對經(jīng)銷商竄貨管理的心得體會拿出來，以饗同

20、行，共同探討： 一、經(jīng)銷商為什么竄貨？ 當(dāng)然要控制經(jīng)銷商竄貨，就要明白經(jīng)銷商為什么要竄貨。經(jīng)銷商作為廠家的合作伙伴，無非是為了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益連接在一起的。之所以發(fā)生竄貨的難以控制，以至于廠商合作關(guān)系的破裂或市場的整體丟失，就在于廠家在某一方面對經(jīng)銷商的教育或自身的控制失衡所造成的。根據(jù)筆者的經(jīng)驗積累，發(fā)生竄貨的現(xiàn)象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其竄貨：在市場啟動之初，經(jīng)銷商因為對產(chǎn)品和廠家感情方面的原因，并極想開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，可能在合同規(guī)定的區(qū)域之外進(jìn)行一定的產(chǎn)品銷售，這種現(xiàn)象如果廠家的市場開發(fā)如果沒有進(jìn)展到一定程度，就不妨和經(jīng)銷商重新簽

21、定合作協(xié)議，在能夠保證市場得到有效管理和精細(xì)化操控的前提下，擴(kuò)大其經(jīng)銷范圍，但要注意市場維護(hù)的義務(wù)要更加明確，當(dāng)然為增加其銷售動力和壓力，可以將銷售任務(wù)再增加一些，返利和支持也相應(yīng)調(diào)整。 （2）報復(fù)感情使其竄貨：在業(yè)務(wù)合作中，經(jīng)銷商可能因為廠家的兌現(xiàn)沒有及時進(jìn)行或終止了合作，也有可能因為其他的經(jīng)銷商將產(chǎn)品竄到自己的區(qū)域或渠道，由此造成了一定的情感傷害，為報復(fù)不惜投入比平常市場維護(hù)更加多的費(fèi)用進(jìn)行竄貨銷售，這種竄貨如果經(jīng)銷商維持原有的產(chǎn)品價格體系，則因為不是長久之事，對市場的危害尚不是太大；但如果是砸價竄貨，就會引起更多的市場紊亂，價格體系混亂，如果經(jīng)銷商之間再進(jìn)行惡意的報復(fù)，則形成惡性循環(huán)，以

22、至市場難以維護(hù)。更有甚者，即使廠商之間的合作終止，他們?nèi)匀徊幌钠渌蛻羰诸^倒貨后進(jìn)行竄貨。 “名”的原因： （1）因為好“名”發(fā)生的竄貨：經(jīng)銷商可能會因為提高自己企業(yè)的知名度而不惜投入巨大的資金從別的經(jīng)銷商處撬來一個知名產(chǎn)品來做；也可能會因為“你的操作不行，某某大品牌產(chǎn)品都操作不好”的評價而不愿意放棄自己經(jīng)銷多年的產(chǎn)品和品牌，這是一部分中國人為顧全名譽(yù)和臉面，強(qiáng)迫自己做自己虧損或不愿意做的事情的主要原因；同時也可能因為經(jīng)銷商為顯示自己的經(jīng)銷渠道的健全而故意向其它區(qū)域或渠道竄貨以證明自己“我有如何如何好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，哪哪的客戶也愿意到我這和我做生意”。在這種“名”的驅(qū)使下發(fā)生的竄貨行為，一般頻率

23、和影響性較小，在沒有贏利基礎(chǔ)下，是不會長久的。 （2）維持“名”發(fā)生的非自主竄貨：甲乙是維持多年的經(jīng)銷圈里的朋友，分別在異地經(jīng)銷A、B兩個廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷商，A、B兩個廠家在兩地又都有其他的商業(yè)合作伙伴。當(dāng)這兩種或其中一種產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品時，為贏利他們會互換產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營，或其中之一為贏利或其他商業(yè)目的，會向?qū)Ψ教岢龉┴浺螅@樣另外一方為維護(hù)多年的商業(yè)合作關(guān)系，為意氣或夠朋友之“名”就會發(fā)生非自主的竄貨行為。 “利”的原因： “經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，決定上層建筑”，經(jīng)濟(jì)方面的原因在所有的竄貨因素中應(yīng)該排在首位，是發(fā)生竄貨的最主要的原因。經(jīng)銷商為獲得更多的價格差毛利、高額的返利、降低庫存以減少損失等，都

24、會促使經(jīng)銷商違反原先的約定，為沖量而竄貨是最能快速達(dá)到目的的捷徑之一。這種竄貨是最傷廠家腦筋的事情，也是最傷害市場的事情。對這種情況發(fā)生的竄貨也是解決起來最困難的。 “命”的原因： 所謂“命”，也就是經(jīng)銷商的發(fā)展前途，雖然經(jīng)銷商這一重要的營銷渠道成員的發(fā)展正處變革之時，但那主要是其和廠家的經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)銷商和廠家的合作方式、零售業(yè)態(tài)的發(fā)展等因素所影響的，正常以經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為重要手段的經(jīng)銷商一般不會靠竄貨來生存。 但是有這樣一些經(jīng)銷商，不專業(yè)地經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)，他們專業(yè)地收集市場上的信息，只要有利可圖就倒貨買和賣，他們拿竄貨作為生存的唯一。對這樣的客戶，我們一定要促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大力鋪貨，完善所屬區(qū)域的營銷

25、網(wǎng)絡(luò)，使這些客戶有貨可買但無處可賣，當(dāng)然嚴(yán)格的價格體系控制會大大減少其生存空間。 二、疏通和管控雙管齊下，合理利用經(jīng)銷商竄貨 根據(jù)上面的論述，大家都能明白鄙人想要說明的事情是要將經(jīng)銷商的竄貨辨證對待，對于能夠為廠家有利的合理竄貨，在可控制的范圍還要加以疏導(dǎo)，采用“胡蘿卜加大棒”的策略予以對待，將經(jīng)銷商的合理竄貨為我所用。下面以本人的親身經(jīng)歷來說明： （1）合理利用經(jīng)銷商的合理竄貨，快速開發(fā)市場。 在開發(fā)市場的時候，廠家常會一個市場一個市場的逐步開發(fā)，以為市場的開發(fā)也會“勢如破竹”；為保證經(jīng)銷商的切身利益，制定了嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰規(guī)定。但有時巧借經(jīng)銷商的竄貨，也可快速達(dá)到開發(fā)市場的目的

26、。 2002年我負(fù)責(zé)某省內(nèi)市場的開發(fā)工作，在進(jìn)行了幾個月以后，經(jīng)銷客戶仍然是東一個西一個，結(jié)不成片也連不了線，由于客戶分散，要貨量在初期又不大，幾個客戶加在一起才能發(fā)一車貨，我公司的物流成本很高。特別是A地，雖然開發(fā)成功了，但其周邊幾乎是空白，銷售潛量最大的B地更是難以開發(fā)。雖我公司產(chǎn)品雖銷售量不是很大，但毛利率還很寬裕的。原先簽定合同的時候，也是按照常規(guī)的做法，有著嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰約定。為盡快解決之，我就巧用了經(jīng)銷商的竄貨行為。每次我拜訪A的時候，總是一方面要求盡快上量，為此我還擬訂了一套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區(qū)域的圈內(nèi)朋友作為開發(fā)對象，因為時間緊，難以

27、親自開發(fā)而苦惱等作為說辭。由于有任務(wù)壓力，又有利益的驅(qū)動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進(jìn)了他的貨。當(dāng)月A得到了一定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方?jīng)]有合作關(guān)系卻少有利潤，所以因認(rèn)為A在中間提取的利潤太高，沒有給他分杯羹，不愿意過多的進(jìn)貨。當(dāng)我得知該情況后，先和B談話后，就去找A進(jìn)行談判，講自己在開發(fā)B地市場的時候發(fā)現(xiàn)了他的竄貨行為，而這又違反了約定，一定要經(jīng)銷商給個說法。為解決此問題，該經(jīng)銷商提供了B的相關(guān)情況，并愿意以聯(lián)銷的方式進(jìn)行以后的合作，在該經(jīng)銷商的撮合下，我非?？斓赝瓿闪薆區(qū)域的開發(fā)工作。B在得到公司合作關(guān)系的確認(rèn)和直接支持后，積極性大增，加上有量販

28、政策的促動，經(jīng)銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 在這里我主要是利用以下措施來達(dá)到巧借經(jīng)銷商竄貨行為的： 利用量販政策為竄貨營造利益基礎(chǔ)點(diǎn)； 利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點(diǎn)，迫使經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售； 淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發(fā)，故意誘其入甕； 在其竄貨發(fā)生后勇敢地?fù)]舞大棒； 后期的利益補(bǔ)償，彌補(bǔ)傷害。 （2）合理利用經(jīng)銷商竄貨，快速激活市場： 我在某公司工作的某市場，一年前有A客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品，由于積極性不足，業(yè)績慘淡，終端逐漸遭到清退，后開發(fā)了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調(diào)查市場后，我認(rèn)為從

29、綜合因素上考慮都應(yīng)該恢復(fù)A客戶的積極性，但在只有常規(guī)支持的情況下，直接恢復(fù)其積極性確實困難。那怎么辦？只有引入“鯰魚”，以“情”的刺激來調(diào)動經(jīng)銷商。我當(dāng)時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進(jìn)店問題，以此鼓勵其積極性，另也給其他的零售客戶一定的信心。在B談進(jìn)店操作的時候我找到A，一是咨詢相關(guān)的市場問題，再講述現(xiàn)在該市場共有兩個客戶已成事實，只有靠自己的經(jīng)營愿望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出于報復(fù)和怨氣，A在B接手的時候設(shè)置了層層障礙，以至于B遲遲沒有進(jìn)入該大型終端的信息時，我故意拋出了現(xiàn)在B已經(jīng)進(jìn)了該店的信息，因為不清楚

30、市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當(dāng)即表示非常的氣憤，認(rèn)為B故意進(jìn)行的竄貨行為。而在這時，我反而進(jìn)行了火上澆油，故意刺激了一下，“自己經(jīng)過多年的努力將我公司的產(chǎn)品樹立了第一品牌的市場，現(xiàn)在放棄一是確實可惜，二是在同行面前的威望也會有一定的下降”。該客戶也認(rèn)為舍棄自己操作起來的市場和產(chǎn)品有失顏面，表示了重振雄風(fēng)的決心和愿望。在隨后的一個星期內(nèi)，即將大型終端恢復(fù)了80%以上，市場又重新恢復(fù)了。而對于B客戶，因為整體市場的恢復(fù)，在已有經(jīng)營的范圍內(nèi)銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 （3）合理引導(dǎo)竄貨行為，有效促進(jìn)鋪貨率的提升。 如果A地經(jīng)銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進(jìn)行鋪市，那么引

31、導(dǎo)B經(jīng)銷商進(jìn)行合理地補(bǔ)充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經(jīng)銷商也是一項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業(yè)業(yè)地進(jìn)行維護(hù)。 我原來所任職某公司的渠道政策是根據(jù)不同渠道而分別設(shè)定的。在A地的客戶因為終端的費(fèi)用高昂而進(jìn)店積極性不高，因為其不愿意進(jìn)店，我就明確告知他既然他不愿意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進(jìn)店，我經(jīng)過和B地經(jīng)銷商的協(xié)商后，由B進(jìn)了某一店，并給以大力促銷支持，并告訴A終端進(jìn)行了什么樣的活動，銷售量怎么樣，客戶贏利怎樣等信息，終于A被打動，將其它的終端全部進(jìn)店。后為自己的區(qū)域不被蠶食，將B所進(jìn)店業(yè)務(wù)接手過來。 在當(dāng)時，即使A不愿意進(jìn)店，只要B愿意，我也樂意將A地

32、所在終端交給B來做。目的只有一個，就是將鋪貨率提升上來。 三、采用疏通和控制雙層措施，預(yù)防惡性竄貨于未然 防患于未然永遠(yuǎn)比出現(xiàn)了問題再進(jìn)行解決要重要的多。這些措施的應(yīng)用主要是在于市場操作的過程管理之中，主要如下： 1、 在產(chǎn)品和發(fā)貨源頭上予以限制。為確保在產(chǎn)品的物流上不出現(xiàn)問題，公司的物流部門必須保證公司的生產(chǎn)按照經(jīng)銷商的定單進(jìn)行生產(chǎn)，每個經(jīng)銷商給予一個代號，打在產(chǎn)品的包裝上予以識別，這樣每個經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品代號不同，只要發(fā)生竄貨就特別容易識別。為防止經(jīng)銷商篡改代號，對代碼的設(shè)置要在不同的時期進(jìn)行重新設(shè)定并做好記錄，另對代碼在經(jīng)銷商之間保密。 2、 擬訂嚴(yán)格的竄貨管理方面的管理措施。為避免經(jīng)

33、銷商為逃避處罰而寧愿終止業(yè)務(wù)，廠家最好將合作方式定為先款后貨而非給經(jīng)銷商一定的鋪底，對于如進(jìn)場費(fèi)等市場開發(fā)費(fèi)用要由經(jīng)銷商先墊付再給予報銷或貨補(bǔ)。這樣在經(jīng)銷商出現(xiàn)竄貨后就有一定的資金控制在廠家手中而不得不接受處罰。為此，經(jīng)銷商對惡性竄貨就會避而遠(yuǎn)之。 在制定的文件內(nèi)容中如果加入給予被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商一定的補(bǔ)償條款，則可以保證經(jīng)銷商自己不竄貨，還可以發(fā)動其積極注意其他經(jīng)銷商的竄貨行為。有他們的監(jiān)管，公司市場部門對竄貨的調(diào)查工作可省卻很多。 3、 合理控制經(jīng)銷商庫存。在上述兩件措施控制很好的前提下，為促進(jìn)經(jīng)銷商的銷售，給其一定的壓力，合理壓庫是非常有必要的。但廠家一定要對經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行定期的統(tǒng)計和分

34、析，以免出現(xiàn)不合理庫存，而使經(jīng)銷商因噎廢食，為快速回流資金而發(fā)生竄貨行為。當(dāng)然定期的庫存整理和分析也可增進(jìn)廠家對市場的了解，以制定針對性的政策促進(jìn)銷售。 4、相關(guān)政策的變革，引導(dǎo)經(jīng)銷商不去竄貨。 對以銷量為主導(dǎo)的廠家，經(jīng)銷商更容易因為拿不到高的返利而出現(xiàn)抱怨，為此積壓庫存，發(fā)生竄貨更易發(fā)生，為避免之，廠家應(yīng)該做如下的改革：一是產(chǎn)品的銷售量應(yīng)以市場的實際情況定，將經(jīng)銷商從買賣關(guān)系向物流服務(wù)轉(zhuǎn)化，市場是廠家的，經(jīng)銷商就是做物流和服務(wù)的，市場的操作從強(qiáng)迫經(jīng)銷商去做到引導(dǎo)經(jīng)銷商如何去做；二是為避免業(yè)務(wù)人員向經(jīng)銷商過量施壓，對其的考核也應(yīng)該從主要依據(jù)銷售量考核向主要依據(jù)包括鋪貨率、陳列質(zhì)量等在內(nèi)的市場表

35、現(xiàn)來考核。這對于以銷量為導(dǎo)向的企業(yè)進(jìn)行快速改變是有一定的難度，但我們也要引導(dǎo)自己的業(yè)務(wù)人員樹立“市場有沒有銷量，關(guān)鍵點(diǎn)在于如鋪貨率、陳列質(zhì)量、對零售客戶的客情關(guān)系等因素的過程積累”的思想觀點(diǎn)。在制度上對經(jīng)銷商的竄貨，分管業(yè)務(wù)人員也要有一定的責(zé)任和承擔(dān)處罰。三是將經(jīng)銷商的返利政策進(jìn)行細(xì)化，分解成銷售獎勵、市場開拓獎勵、市場表現(xiàn)質(zhì)量獎勵、價格體系和區(qū)域銷售體系維護(hù)獎勵等，按照經(jīng)銷商的表現(xiàn)進(jìn)行逐項兌現(xiàn)，也可引導(dǎo)經(jīng)銷商從單純地追求銷售量向以市場維護(hù)和精細(xì)化開發(fā)等市場操作為工作重點(diǎn)進(jìn)行思想轉(zhuǎn)移。 四、疏通和控制并舉，管理經(jīng)銷商正在進(jìn)行的竄貨行為 既然在許多的措施都實施以后，也難保經(jīng)銷商的竄貨行為，在此情

36、況下，企業(yè)的重要工作就是限制經(jīng)銷商的竄貨行為，并將竄貨所帶來的危害減少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在經(jīng)銷商發(fā)生竄貨后，立即以口頭和廠家書面的形式責(zé)令經(jīng)銷商的竄貨行為，并責(zé)令其限期回收竄出的貨物。 2、 減少經(jīng)銷商的庫存所有，使其無貨可竄 如果經(jīng)銷商不同意整改，對情況比較惡劣的，為起到對其他經(jīng)銷商的威懾作用，殺雞儆猴是必需的，此時當(dāng)斷不斷，必受其亂，廠家應(yīng)該直接函告經(jīng)銷商解除合作關(guān)系。為避免經(jīng)銷商利用庫存產(chǎn)品報復(fù)，廠家不妨直接將產(chǎn)品進(jìn)行回收，這樣就從源頭上除卻竄貨根源。同時，告知周邊區(qū)域的經(jīng)銷商相關(guān)事宜，一者可以警告，再者避免這些客戶提供產(chǎn)品給該竄貨經(jīng)銷商。 3、 擬訂相關(guān)的策略

37、，將竄貨合理消化 經(jīng)銷商的竄貨，大多是小范圍或特定渠道的跨區(qū)銷售行為，其本身得不到廠家的物流服務(wù)，所以政策的享受范圍受到比較大的限制，這是廠家應(yīng)該根據(jù)竄貨量的多少，支持被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商制定更加優(yōu)惠的營銷政策，在局部區(qū)域內(nèi)進(jìn)行渠道整合和強(qiáng)力鋪貨，使零售客戶認(rèn)可從所屬區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商處提貨會得到更加優(yōu)惠的政策，即使以后政策回復(fù)，零售客戶也會認(rèn)為廠家的政策是根據(jù)市場情況變化的，這是可以理解的；另外零售客戶在得到廠家的竄貨回應(yīng)后，也會認(rèn)為廠家管理的到位，會樹立銷售的信心，促進(jìn)以后的經(jīng)營熱情。 經(jīng)銷商竄貨就是在銷售過程中經(jīng)銷商為一定利益的獲取所采用的為達(dá)到增加銷售額和贏利或其它目的的跨區(qū)域或渠道系統(tǒng)的銷售行

38、為。根據(jù)情況的不同，經(jīng)銷商竄貨對廠家來講，有利有弊，但只要在自己的有效控制范圍之內(nèi)，合理的竄貨反而會將市場激活起來，但如果失去了控制，則成為市場走向衰亡的開始也不為過。下面就個人一些工作經(jīng)驗及對經(jīng)銷商竄貨管理的心得體會拿出來，以饗同行，共同探討： 一、經(jīng)銷商為什么竄貨？ 當(dāng)然要控制經(jīng)銷商竄貨，就要明白經(jīng)銷商為什么要竄貨。經(jīng)銷商作為廠家的合作伙伴，無非是為了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益連接在一起的。之所以發(fā)生竄貨的難以控制，以至于廠商合作關(guān)系的破裂或市場的整體丟失，就在于廠家在某一方面對經(jīng)銷商的教育或自身的控制失衡所造成的。根據(jù)筆者的經(jīng)驗積累，發(fā)生竄貨的現(xiàn)象和原因主要如下： “

39、情”的原因： （1）感激之情促其竄貨：在市場啟動之初，經(jīng)銷商因為對產(chǎn)品和廠家感情方面的原因，并極想開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，可能在合同規(guī)定的區(qū)域之外進(jìn)行一定的產(chǎn)品銷售，這種現(xiàn)象如果廠家的市場開發(fā)如果沒有進(jìn)展到一定程度，就不妨和經(jīng)銷商重新簽定合作協(xié)議，在能夠保證市場得到有效管理和精細(xì)化操控的前提下，擴(kuò)大其經(jīng)銷范圍，但要注意市場維護(hù)的義務(wù)要更加明確，當(dāng)然為增加其銷售動力和壓力，可以將銷售任務(wù)再增加一些，返利和支持也相應(yīng)調(diào)整。 （2）報復(fù)感情使其竄貨：在業(yè)務(wù)合作中，經(jīng)銷商可能因為廠家的兌現(xiàn)沒有及時進(jìn)行或終止了合作，也有可能因為其他的經(jīng)銷商將產(chǎn)品竄到自己的區(qū)域或渠道，由此造成了一定的情感傷害，為報復(fù)不惜投入

40、比平常市場維護(hù)更加多的費(fèi)用進(jìn)行竄貨銷售，這種竄貨如果經(jīng)銷商維持原有的產(chǎn)品價格體系，則因為不是長久之事，對市場的危害尚不是太大；但如果是砸價竄貨，就會引起更多的市場紊亂，價格體系混亂，如果經(jīng)銷商之間再進(jìn)行惡意的報復(fù)，則形成惡性循環(huán)，以至市場難以維護(hù)。更有甚者，即使廠商之間的合作終止，他們?nèi)匀徊幌钠渌蛻羰诸^倒貨后進(jìn)行竄貨。 “名”的原因： （1）因為好“名”發(fā)生的竄貨：經(jīng)銷商可能會因為提高自己企業(yè)的知名度而不惜投入巨大的資金從別的經(jīng)銷商處撬來一個知名產(chǎn)品來做；也可能會因為“你的操作不行，某某大品牌產(chǎn)品都操作不好”的評價而不愿意放棄自己經(jīng)銷多年的產(chǎn)品和品牌，這是一部分中國人為顧全名譽(yù)和臉面，強(qiáng)迫

41、自己做自己虧損或不愿意做的事情的主要原因；同時也可能因為經(jīng)銷商為顯示自己的經(jīng)銷渠道的健全而故意向其它區(qū)域或渠道竄貨以證明自己“我有如何如何好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，哪哪的客戶也愿意到我這和我做生意”。在這種“名”的驅(qū)使下發(fā)生的竄貨行為，一般頻率和影響性較小，在沒有贏利基礎(chǔ)下，是不會長久的。 （2）維持“名”發(fā)生的非自主竄貨：甲乙是維持多年的經(jīng)銷圈里的朋友，分別在異地經(jīng)銷A、B兩個廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷商，A、B兩個廠家在兩地又都有其他的商業(yè)合作伙伴。當(dāng)這兩種或其中一種產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品時，為贏利他們會互換產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營，或其中之一為贏利或其他商業(yè)目的，會向?qū)Ψ教岢龉┴浺螅@樣另外一方為維護(hù)多年的商業(yè)合作關(guān)系，

42、為意氣或夠朋友之“名”就會發(fā)生非自主的竄貨行為。 “利”的原因： “經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，決定上層建筑”，經(jīng)濟(jì)方面的原因在所有的竄貨因素中應(yīng)該排在首位，是發(fā)生竄貨的最主要的原因。經(jīng)銷商為獲得更多的價格差毛利、高額的返利、降低庫存以減少損失等，都會促使經(jīng)銷商違反原先的約定，為沖量而竄貨是最能快速達(dá)到目的的捷徑之一。這種竄貨是最傷廠家腦筋的事情，也是最傷害市場的事情。對這種情況發(fā)生的竄貨也是解決起來最困難的。 “命”的原因： 所謂“命”，也就是經(jīng)銷商的發(fā)展前途，雖然經(jīng)銷商這一重要的營銷渠道成員的發(fā)展正處變革之時，但那主要是其和廠家的經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)銷商和廠家的合作方式、零售業(yè)態(tài)的發(fā)展等因素所影響的，正常以經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)

43、為重要手段的經(jīng)銷商一般不會靠竄貨來生存。 但是有這樣一些經(jīng)銷商，不專業(yè)地經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)，他們專業(yè)地收集市場上的信息，只要有利可圖就倒貨買和賣，他們拿竄貨作為生存的唯一。對這樣的客戶，我們一定要促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大力鋪貨，完善所屬區(qū)域的營銷網(wǎng)絡(luò)，使這些客戶有貨可買但無處可賣，當(dāng)然嚴(yán)格的價格體系控制會大大減少其生存空間。 二、疏通和管控雙管齊下，合理利用經(jīng)銷商竄貨 根據(jù)上面的論述，大家都能明白鄙人想要說明的事情是要將經(jīng)銷商的竄貨辨證對待，對于能夠為廠家有利的合理竄貨，在可控制的范圍還要加以疏導(dǎo)，采用“胡蘿卜加大棒”的策略予以對待，將經(jīng)銷商的合理竄貨為我所用。下面以本人的親身經(jīng)歷來說明： （1）合理利用經(jīng)

44、銷商的合理竄貨，快速開發(fā)市場。 在開發(fā)市場的時候，廠家常會一個市場一個市場的逐步開發(fā)，以為市場的開發(fā)也會“勢如破竹”；為保證經(jīng)銷商的切身利益，制定了嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰規(guī)定。但有時巧借經(jīng)銷商的竄貨，也可快速達(dá)到開發(fā)市場的目的。 2002年我負(fù)責(zé)某省內(nèi)市場的開發(fā)工作，在進(jìn)行了幾個月以后，經(jīng)銷客戶仍然是東一個西一個，結(jié)不成片也連不了線，由于客戶分散，要貨量在初期又不大，幾個客戶加在一起才能發(fā)一車貨，我公司的物流成本很高。特別是A地，雖然開發(fā)成功了，但其周邊幾乎是空白，銷售潛量最大的B地更是難以開發(fā)。雖我公司產(chǎn)品雖銷售量不是很大，但毛利率還很寬裕的。原先簽定合同的時候，也是按照常規(guī)的做法，有

45、著嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)政策和竄貨處罰約定。為盡快解決之，我就巧用了經(jīng)銷商的竄貨行為。每次我拜訪A的時候，總是一方面要求盡快上量，為此我還擬訂了一套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區(qū)域的圈內(nèi)朋友作為開發(fā)對象，因為時間緊，難以親自開發(fā)而苦惱等作為說辭。由于有任務(wù)壓力，又有利益的驅(qū)動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進(jìn)了他的貨。當(dāng)月A得到了一定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方?jīng)]有合作關(guān)系卻少有利潤，所以因認(rèn)為A在中間提取的利潤太高，沒有給他分杯羹，不愿意過多的進(jìn)貨。當(dāng)我得知該情況后，先和B談話后，就去找A進(jìn)行談判，講自己在開發(fā)B地市場的時候發(fā)現(xiàn)了他的竄貨行為，

46、而這又違反了約定，一定要經(jīng)銷商給個說法。為解決此問題，該經(jīng)銷商提供了B的相關(guān)情況，并愿意以聯(lián)銷的方式進(jìn)行以后的合作，在該經(jīng)銷商的撮合下，我非常快地完成了B區(qū)域的開發(fā)工作。B在得到公司合作關(guān)系的確認(rèn)和直接支持后，積極性大增，加上有量販政策的促動，經(jīng)銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 在這里我主要是利用以下措施來達(dá)到巧借經(jīng)銷商竄貨行為的： 利用量販政策為竄貨營造利益基礎(chǔ)點(diǎn)； 利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點(diǎn)，迫使經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售； 淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發(fā)，故意誘其入甕； 在其竄貨發(fā)生后勇敢地?fù)]舞大棒； 后期的利益補(bǔ)償，彌補(bǔ)傷害。 （2）合

47、理利用經(jīng)銷商竄貨，快速激活市場： 我在某公司工作的某市場，一年前有A客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品，由于積極性不足，業(yè)績慘淡，終端逐漸遭到清退，后開發(fā)了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調(diào)查市場后，我認(rèn)為從綜合因素上考慮都應(yīng)該恢復(fù)A客戶的積極性，但在只有常規(guī)支持的情況下，直接恢復(fù)其積極性確實困難。那怎么辦？只有引入“鯰魚”，以“情”的刺激來調(diào)動經(jīng)銷商。我當(dāng)時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進(jìn)店問題，以此鼓勵其積極性，另也給其他的零售客戶一定的信心。在B談進(jìn)店操作的時候我找到A，一是咨詢相關(guān)的市場問題，再講述現(xiàn)在該市場共有兩個客戶已成事實，只有靠自

48、己的經(jīng)營愿望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出于報復(fù)和怨氣，A在B接手的時候設(shè)置了層層障礙，以至于B遲遲沒有進(jìn)入該大型終端的信息時，我故意拋出了現(xiàn)在B已經(jīng)進(jìn)了該店的信息，因為不清楚市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當(dāng)即表示非常的氣憤，認(rèn)為B故意進(jìn)行的竄貨行為。而在這時，我反而進(jìn)行了火上澆油，故意刺激了一下，“自己經(jīng)過多年的努力將我公司的產(chǎn)品樹立了第一品牌的市場，現(xiàn)在放棄一是確實可惜，二是在同行面前的威望也會有一定的下降”。該客戶也認(rèn)為舍棄自己操作起來的市場和產(chǎn)品有失顏面，表示了重振雄風(fēng)的決心和愿望。在隨后的一個星期內(nèi)，即將大型終端恢復(fù)了

49、80%以上，市場又重新恢復(fù)了。而對于B客戶，因為整體市場的恢復(fù)，在已有經(jīng)營的范圍內(nèi)銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 （3）合理引導(dǎo)竄貨行為，有效促進(jìn)鋪貨率的提升。 如果A地經(jīng)銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進(jìn)行鋪市，那么引導(dǎo)B經(jīng)銷商進(jìn)行合理地補(bǔ)充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經(jīng)銷商也是一項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業(yè)業(yè)地進(jìn)行維護(hù)。 我原來所任職某公司的渠道政策是根據(jù)不同渠道而分別設(shè)定的。在A地的客戶因為終端的費(fèi)用高昂而進(jìn)店積極性不高，因為其不愿意進(jìn)店，我就明確告知他既然他不愿意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進(jìn)店，我經(jīng)過和B地經(jīng)銷商的協(xié)商后，由B進(jìn)了某一店，并給以大力促銷支持，并告訴A終端進(jìn)行了什么樣的活動，銷售量怎么樣，客戶贏利怎樣等信息，終于A被打動，將其它的終端全部進(jìn)店。后為自己的區(qū)域不被蠶食，將B所進(jìn)店業(yè)務(wù)接手過來。 在當(dāng)時，即使A不愿意進(jìn)店，只要B愿意，我也樂意將A地所在終端交給B來做。目的只有一個，就是將鋪貨率提升上來。 三、采用疏通和控制雙層措施，預(yù)防惡性竄貨于未然 防患于未然永遠(yuǎn)比出現(xiàn)了問題再進(jìn)行解決要重要的多。這些措施的應(yīng)用主要是