咨詢公司績效管理體系培訓

1、2目錄目錄績效管理體系介紹績效管理體系介紹KPI指標設(shè)定指標設(shè)定實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題3業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營計劃年度或每季度業(yè)績管理程序每季度公司戰(zhàn)略經(jīng)營資本計劃資本預算流程業(yè)務系統(tǒng)制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定預算完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績4績效管理的關(guān)鍵元素績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導向的樹形KPI體系2.建立針對機會的具體目標 3.計劃及績效管理系統(tǒng)?5績效管理可分為三大部分績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板選擇考核

2、指標設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值、確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核1.2.3.3.與業(yè)績掛鉤的激勵2.業(yè)績完成情況跟蹤1.業(yè)績合同制定6業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導模塊職能部門經(jīng)理*主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理總裁模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）部門經(jīng)理業(yè)務員業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽訂提供建議可不作*財務部門（不包括風控）例外7什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部及總裁辦公會/總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要

3、考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標 確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標 是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ) 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是目的8合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任激勵集體業(yè)績明確個人的責任 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值 實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務 提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 制定明確的目標和

4、評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導對公司的貢獻 將個人對業(yè)績負責的作法制度化 建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益及股東利益相一致9業(yè)績合同有四個基本組成部分：業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPIKPI類別、類別、KPIKPI指標、權(quán)指標、權(quán)重及目標重及目標效益類指標運營類指標組織類指標業(yè)績類KPI類別KPI（舉例）投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績及預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平

5、均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI指標指標重要性預算目標10程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)果定期收集數(shù)年定期收集數(shù)年采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù)完成情況及分配到各季度的目標值進行比較向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標表揚走超額完成單位和鞭策未達標單位人事部向財務部、信息中 心及業(yè)務單元索取各項數(shù)據(jù)總部人事部單元人事部總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部主要工作負責單位11管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPIKPI值，作為業(yè)績值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)評估的基礎(chǔ)成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用

6、投資額 處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果要求輸出原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)總公司ROIC=凈利=.公司總裁財務類指標ROIC=凈利=業(yè)績合同KPI報告輸入KPI報告輸出業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KPI 權(quán)重 目標效益類營運類組織類12月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表和程序zxcvzxcv重要項目、商品計劃完成表重要項目、商品計劃完成表資金使用表資金使用表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債平衡表資產(chǎn)負債平衡表損益表損益表實際 差額 差額說明計劃銷售收入經(jīng)營費用毛利潤銷售成本其他利潤/收入管理費用凈利潤財務費用所得稅稅前利潤 月度業(yè)績匯報、匯總程序月度業(yè)績匯報、匯總程序工作工作截至截

7、至日期日期各業(yè)務單元、業(yè)務板塊完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC）總部財務部完成匯總和總體分析（包括ROIC）遞交總裁和各級領(lǐng)導，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會逐一考核每月六號每月十號13通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)匯報人匯報人指導人指導人匯報頻率匯報頻率l 板塊副總裁及總經(jīng)理l公司總裁l雙月l 板塊副總裁及總經(jīng)理l 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）l產(chǎn)品部經(jīng)理l月l 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）l半月目標目標l 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施l 發(fā)約人聽取目標的完成情況，提出相應指導l 加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作l

8、不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同14在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢目標完成得如何？（針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標）什么原因造成無法達成？如何彌補？ 總體該季度目標完成得如何？對全年的目標完成預期？ 上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？ 各主要（尤其是關(guān)鍵業(yè)務）的目標計劃完成得如何？ 對新項目是否按計劃進行？完成的困難是什么？ 對清算資產(chǎn)是否按計劃清算？清算的效率如何（買方、買價、交易方式等）？ 外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應對？主要的市場需求有變化？我們有相應變化？ 內(nèi)部的影響因素（主要驅(qū)動

9、因素）人力資源是否充足，配置是否得當？資金運用是否得當？別的部門/公司對你的支持是否夠？針對提議的解決方法 這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？ 如何保證這些舉措 可以有相應的效果？財務估算如何？為什么這個舉措需要多少人員資金？如果沒有這些舉措 ，你還能做些什么？15程序三：及業(yè)績掛鉤的激勵程序三：及業(yè)績掛鉤的激勵收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分數(shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標達成率、能力及綜合分數(shù)排名舉行考核會各級領(lǐng)導層按照分數(shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權(quán)按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲利用業(yè)績類及能力類（個人素質(zhì)

10、）指標得分排名制作業(yè)績矩陣各級領(lǐng)導層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職主要工作主要工作確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核人力資源部（處理、組織）財務總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導層（決策）負責單位負責單位16季度季度/ /年度業(yè)績考核會年度業(yè)績考核會會議規(guī)則會議規(guī)則需提交準備的材料；材料 財務部門的月度/季度計劃完成情況通報 財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務部門以外的及會人員） 各業(yè)務板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3

11、天會議規(guī)則： 考核會不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題 各業(yè)務板塊/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表會后后續(xù)活動： 財務總部總經(jīng)理總結(jié)、下達會議結(jié)果，及會議責成解決的事項及負責人 財務總部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報17業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要因素都是它所代表的認同和欣

12、賞18業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù) 可簡單地描述為“有能力晉升二級” 可明確包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)低低中中高高低低中中高高失敗者淘汰表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可，保留原位業(yè)績不佳者：給予警告，提供中堅力量：計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量：進入下一個發(fā)展機會超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬經(jīng)濟使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者 5-10%業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就19目錄目錄績效管理體系介

13、紹績效管理體系介紹KPI指標設(shè)定原則指標設(shè)定原則實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題20關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIKPI）的定義和價值）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 是能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的 使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通

14、有一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力對于業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標的描述關(guān)鍵業(yè)績指標的價值21關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIKPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素舉例定價分銷成本資產(chǎn) 找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素將各種指標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動ROIC投資資本回報率稅息前收入投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本22定義以價值為驅(qū)動的定義以價值為驅(qū)動的 KPIsKPIs股票價格股票價格內(nèi)在價值內(nèi)在價值財務指標財務指標運

15、作模式運作模式DCF比如, ROIC, 銷售增長, 經(jīng)濟利潤比如., 市場占有率, 邊際成本, 交貨周期?23團隊團隊/ /部門部門 KPIKPI舉例舉例目標目標團隊團隊/ /部門部門KPIKPI建議建議 增長 收益率 資本效果 價值創(chuàng)造 領(lǐng)導能力 通過創(chuàng)新滿足客戶需求的能力 研發(fā)能力 創(chuàng)新能力 溝通能力 以人為本財務財務KPIs非財務非財務 KPIs 銷售的增長 EBITDA margin ROIC 經(jīng)濟利潤* Total return to shareholders vs. benchmark index (3-yr horizon) 市場份額 (US$) 新產(chǎn)品的份額 上市的時間 新產(chǎn)能

16、 特殊事件的發(fā)生 (衛(wèi)生, 安全, 環(huán)境) 績效評估高的人的比例 員工滿意度24KPIs KPIs 需要從團隊需要從團隊/ /部門分解到個人部門分解到個人團隊團隊/ /部門部門分解的分解的/ /整體的職責整體的職責區(qū)域和職責區(qū)域和職責產(chǎn)品劃分1產(chǎn)品劃分2采購研發(fā)區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線基礎(chǔ)研究 Regions產(chǎn)品開發(fā)全球供給鏈資產(chǎn)管理采購個人個人個人區(qū)域個人個人個人?25全公司部門的全公司部門的KPI集成舉例集成舉例-某公司的某公司的KPI指標指標人員與文化人員與文化市場優(yōu)勢市場優(yōu)勢顧客滿意顧客滿意財務與財務與資本運作資本運作企業(yè)家企業(yè)家精神精神核心技術(shù)局部市場優(yōu)勢營銷及服務網(wǎng)絡(luò)品牌運營成本質(zhì)量保證

17、采購控制產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性價比反應速度人員素質(zhì)水平評價體系培訓凝聚力資本運作成本控制管理團隊決策力前瞻性市場反應速度營銷策略內(nèi)部運營內(nèi)部運營工程質(zhì)量與售后服務利潤成長包容與感召技術(shù)產(chǎn)品化技術(shù)產(chǎn)品化產(chǎn)品平臺開發(fā)效率公共關(guān)系技術(shù)支持交貨及時性柔性制造生產(chǎn)能力工作氛圍?26關(guān)鍵業(yè)績指標類別關(guān)鍵業(yè)績指標類別界定界定考核目標考核目標類別細分類別細分舉例舉例效益類效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤營運類營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力成本控制收入管理

18、資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類組織類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度27營運類指標可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力營運類指標可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力舉例職責具體目標業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標（舉例）股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本-+/銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期28選擇業(yè)績指標必須配合到業(yè)務的關(guān)鍵成功因素選擇業(yè)績指標必須配合到

19、業(yè)務的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標使關(guān)鍵成功因素及業(yè)務關(guān)鍵成功指標相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應的關(guān)鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復確保適用性從上至下保持一致控制及衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù)舉例舉例業(yè)務關(guān)鍵成功因素 成為市場規(guī)模的領(lǐng)導者 成本低成本營運者 提供優(yōu)質(zhì)一流服務關(guān)鍵業(yè)績指標 每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額 成本占收入的比例 客戶對服務的滿意度指數(shù) 反應時間 客戶投訴次數(shù)29關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則可測評可測評可控可控重要性重要性 控制能力及績效直接

20、掛鉤 對公司價值的影響程度 明確界定角色的職責 清晰、簡單的可測評的考核內(nèi)容30關(guān)鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分關(guān)鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件 銷售策略 成本策略 投資及資產(chǎn)管理策略 市場規(guī)模 勞動力市場價格 價格管制 關(guān)稅 天然氣候 土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標的衡量領(lǐng)域31有效的關(guān)鍵業(yè)績指標的基本特征有效的關(guān)鍵業(yè)績指標的基本特征原則解釋職責業(yè)績的體現(xiàn)力 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標重要性 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性/可定量分析性 指標應

21、可以被及時準確客觀的衡量可理解性 指標應對被衡量者是簡單明了的可控制性 被衡量者應有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標，并導致業(yè)績的改進關(guān)鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善32關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設(shè)定 負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權(quán)重大 越往基層營運類指標權(quán)重相對效益類指標權(quán)重逐漸增大 在每類指標中分主要及次要兩級。 主要指標權(quán)重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權(quán)重一般相等效益類營運類組織類考核類別指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響 投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 利潤總額（

22、EBIT）及自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 員工滿意度較為重要33管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標類別間的權(quán)重依其職層的不同而管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同不同職等權(quán)重分配（100%）效益類營運類組織類總裁60%30%10%業(yè)務板塊總經(jīng)理60%30%10%業(yè)務板塊副總經(jīng)理40%55%5%產(chǎn)品部經(jīng)理30%65%5%舉例34關(guān)鍵業(yè)績指標值由基本目標及挑戰(zhàn)性目標共同構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績指標值由基本目標及挑戰(zhàn)性目標共同構(gòu)成舉例2001000基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績指標完成情況業(yè)績得分基

23、本目標挑戰(zhàn)性目標定義對應業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經(jīng)營計劃目標200 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標及基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小35目錄目錄績效管理體系介紹績效管理體系介紹KPI指標設(shè)定原則指標設(shè)定原則實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題36推廣業(yè)績管理體系的必要要素推廣業(yè)績管理體系的必要要素人員組織信息 需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接 需要業(yè)務板塊及

24、業(yè)務單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展 需要理清組織機構(gòu)及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R 需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)37提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個能力提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個能力分解目標及制定目標的能力分解目標及制定目標的能力 績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標有效結(jié)合起來，員工的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標的能力。幫助員工提高績效的能力幫助員工提高績效的能力 幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標需要經(jīng)理費一番腦筋；溝通的技能溝通的技能 管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；評估員工績效的能力評估員工績效的能力 員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法?？冃Х治雠c提高的能力績效分析與提高的能力 為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管