房產(chǎn)公司計劃管理與績效考核實施細則

1、計劃管理與績效考核一、概要計劃、協(xié)調和控制是公司經(jīng)營管理的基礎工作， 是保障公司經(jīng)營 目標實現(xiàn)的主要手段和措施。 制定科學合理的經(jīng)營計劃， 并對經(jīng)營計 劃按年、半年、季度進行分解、過程控制及對最終結果進行考核，是 計劃作用績效，績效推進計劃的關鍵，根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，制定 本計劃管理與績效考核實施細則。二、計劃的編制、分解及監(jiān)督檢查 在現(xiàn)有計劃管理綱要前提下，為了推進計劃管理與績效考核 的有效對接，部分調整計劃編制、分解及監(jiān)督檢查方式。（一）計劃的編制與分解1、目的：（1）在科學預測的基礎上，為公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā) 展速度提供依據(jù)，制定公司的規(guī)劃，并通過近期計劃組織實施。（2）根據(jù)市

2、場需求和公司能力，編制公司的年度、半年度、季 度、月度計劃， 使生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在公司統(tǒng)一的計劃管理指 導下協(xié)調進行。（3）充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財務，并使 之在時間節(jié)點上、數(shù)量上、 空間上能合理配合，不斷改善公司的經(jīng)營 管理模式，以取得最佳的經(jīng)濟效果。（ 4）通過計劃工作的表格化、工具化、考核量化，推動公司各 項管理工作的規(guī)范化、程序化、步驟化，使公司高效有序地運作。2、計劃的編制分類計劃編制分為：年度計劃、半年計劃、季度計劃、月度計劃年度計劃是公司全年度經(jīng)營管理的關鍵計劃，即經(jīng)營計劃，以經(jīng) 營年度進行編制。半年計劃是在年度計劃的基礎上， 以本年度 1月1日起至 6月

3、30 日止為前一個半年、 7月1日起至 12月31日止為下一個半年把年度 計劃分解成兩半年來進行目標跟蹤管理的計劃， 它服從和服務于年度 計劃，為年度計劃的實現(xiàn)提供時間、數(shù)量及空間支持。季度計劃是在半年計劃的基礎上，以三個月時間為界限，對半年 計劃進行再分解， 以期達成半年計劃的實現(xiàn)， 同時對促成上個季度計 劃延期提供時間、數(shù)量及空間支持。月度計劃即部門計劃也可稱謂作業(yè)計劃，各部門在季度計劃或以 上計劃的指導下， 為實現(xiàn)目標所編制的可以有效執(zhí)行的計劃， 它服從 和服務于季度及以上計劃。3、計劃的編制與分解 計劃編制提倡以經(jīng)營分析會或專題會采取“至上而下后至下而 上” 方式來促成計劃編制并達成共

4、識。（1）年度計劃的編制：年度計劃由一級計劃指標、二級計劃指 標和三級計劃指標共同構成。一級計劃指標為公司指令性指標，由董事長提出，各分管條線領 導在充分醞釀不改變重大節(jié)點及影響公司經(jīng)營的前提下首先達成一 級計劃指標；二級計劃指標，根據(jù)一級計劃指標指令為方便執(zhí)行和完成一級計劃指標而設立， 由各分管領導或直屬部門經(jīng)理提出并與相關業(yè)務條線 達成共識，一經(jīng)形成，不得更改；三級計劃指標，為支撐實現(xiàn)或完成二級計劃指標而設立，由各分 管領導與下屬部門經(jīng)理、 項目負責人共同提出并與相關業(yè)務條線達成 共識，形成各分項單立計劃。如 * 招標計劃、 * 項目采購計劃等。（2）半年計劃的編制：各分管條線領導或直屬部

5、門經(jīng)理在年度 計劃指標的框架下，根據(jù)一級計劃指標、二級計劃指標、三級計劃指 標完成時間節(jié)點、數(shù)量和空間配合要求，編制半年計劃。半年計劃指 標是分管條線領導考核的關鍵績效指標之一。（3）季度計劃的編制：各部門經(jīng)理在半年計劃指標的框架下， 根據(jù)年度計劃指標的要求， 編制季度計劃。 季度計劃指標是各部門經(jīng) 理考核的關鍵績效指標之一。（4）月度計劃的編制：各部門經(jīng)理為實現(xiàn)季度計劃，對季度計 劃進行分解便于作業(yè)而編制的計劃， 其計劃的可行性涉及員工績效目 標的實現(xiàn)。（二）計劃實施的監(jiān)督與檢查 計劃制定后保證實施并達成目標是計劃管理的關鍵所在，建立計 劃實施監(jiān)督與檢查機制，是保障計劃實施的首要手段，在此過

6、程中， 主要是為績效考核提供依據(jù)。計劃實施過程的監(jiān)督與檢查是強制的、 必須的，任何部門和個人必須無條件服從。1、計劃實施控制（1）計劃在組織實施過程中出現(xiàn)的問題應及時處理，以不影響生 產(chǎn)經(jīng)營及各項管理活動的正常進行為首要原則。（2）接口中出現(xiàn)的問題由相關專業(yè)部門主動協(xié)調解決。（3）如果專業(yè)部門協(xié)調未果，應及時請示分管領導并在約定的時 間范圍內(nèi)予以解決。（4）公司各種例會制度也是協(xié)調解決接口問題的有效途徑。具體 詳見計劃績效會議管理實施條例（附后）（5）部門負責人須充分分解與傳達部門計劃，讓全體員工了解 部門的工作計劃。2、計劃的調整：為維護計劃的嚴肅性，計劃一經(jīng)批準下達，必 須嚴格執(zhí)行，各歸口

7、部門均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng) 主觀努力仍不能完成計劃時， 在有利于調動廣大職員完成計劃積極性 的前提下，可調整計劃指標，但必須辦理審批手續(xù)。（1）公司一級計劃指標的調整，由總經(jīng)辦原則上提前三個月提 出書面申請，報董事長審批，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。（2）二級計劃指標的調整由分管領導原則上提前二個月提出申 請，總經(jīng)辦和行政人力資源部審核，報董事長審批。（3）三級計劃指標的調整，由部門經(jīng)理原則上提前一個月提出 申請，分管領導審核后， 總經(jīng)辦和行政人力資源部復審， 董事長審批（4）月度計劃的調整，由部門經(jīng)理或相關管理者原則上提前十 天提出，分管領導審批，報總經(jīng)辦和行政人力資源部備案。

8、（5）調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有關計劃指 標時，應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調。（6）調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接到書面批復以 前，一律按原計劃考核。3、計劃實施的監(jiān)督與檢查根據(jù)公司既定的年度、半年度、季度、月度及專項決議計劃，總 經(jīng)辦對各部門的計劃實施進行監(jiān)督與檢查，結果作為績效考核的依 據(jù)。（1）通過經(jīng)營分析會、工程協(xié)調會、項目計劃研討會等各類會 議形式，掌握各部門計劃的執(zhí)行情況，形成有效的考核依據(jù)，利于計 劃實施監(jiān)督與檢查。（2）對各部門計劃實施的監(jiān)督與檢查應及時跟進、落實，從與 業(yè)績考核有效對接的角度出發(fā)， 把計劃的監(jiān)督檢查工作分為年度、 半 年

9、度、季度、月度及專項決議計劃等幾個方面。（3）總經(jīng)辦是各部門計劃的工作監(jiān)督、檢查、獎懲的責任部門， 行政人力資源部全程參與。 根據(jù)部門各項工作計劃， 對完成情況逐項 檢查，并形成檢查記錄。（4）部門負責人是監(jiān)督、檢查部門內(nèi)部月度或專項工作計劃的 責任人。定期對本部門員工的計劃實施進行逐項檢查， 并形成檢查記 錄。（5）總經(jīng)辦對未完成、潛在計劃延期或完成情況不好的工作及 時提出預警，并根據(jù)計劃管理獎懲條例 （后附）及時獎懲相關部 門或責任人。（6）形成有效的督查記錄，包括但不限于：監(jiān)督檢查記錄表、 影像、會議紀要、工作函件、各項工作計劃任務書、計劃執(zhí)行與分析 報告等。所有督查記錄需由總經(jīng)辦與行政

10、人力資源部備案， 為績效考 核提供有效依據(jù)。（7）監(jiān)督與檢查過程中，被檢查的部門或員工均應積極配合， 實事求是，不得找借口，推諉敷衍，否則按計劃管理獎懲條例執(zhí) 行。三、計劃指標與績效指標的對接（詳見各部門關鍵指標庫） 在計劃與績效兩種管理體系中，把指標的來源設置、過程檢查、 結果評估等方面進行有效的對接，以此達到計劃與績效的融合統(tǒng)一。（一）指標權重的設定 績效指標主要分為計劃指標、常規(guī)指標與倒扣分項，其中各項指 標占部門或員工業(yè)績指標的權重具體詳見 計劃與績效考核管理實施 辦法。（1）計劃指標主要從各級、各類計劃、會議決議事項、工作函 件等既定的計劃任務中提取。（2）常規(guī)指標主要從通用類制度的

11、執(zhí)行、臨時性的工作、未包 含在計劃指標內(nèi)的任務中提?。?）倒扣分項主要包括反映到公司層面上的廉潔違紀、考勤、 關鍵人才流失、重大安全質量、會議決議事項等。（二）指標設置的對接 從能有效推進工程現(xiàn)場、項目銷售等一線部門工作進程的角度出 發(fā)，確定各部門的計劃指標，作為績效考核主要指標，使計劃指標與 績效指標統(tǒng)一。（1）兩項指標設置的宗旨在于各職能部門必須服務于一線業(yè)務 部門，推動一線工作順利開展，及時解決現(xiàn)場出現(xiàn)的各類問題。（2）兩項指標的設置應源于部門職責、節(jié)點計劃、會議決議事 項等內(nèi)容。（3）兩項指標設置標準須可考核量化、能表單記錄。（三）指標考核的對接 績效指標主要考核依據(jù)來源于計劃指標的執(zhí)

12、行結果，所以只有對 計劃指標的過程檢查、 結果評估等過程的有效控制， 才能更好地為績 效考核提供客觀、公正的依據(jù)，杜絕“人情績效”。（1）通過OA工作函、公司文件、流程表單等形式下達、分解的計劃指標，應與績效指標的考核標準保持一致。（ 2）指標考核依據(jù)，一是通過總經(jīng)辦與行政人力資源部對計劃 執(zhí)行結果的評估，形成的檢查記錄； 二是通過公司辦公軟件平臺結合 流程化作業(yè)，形成的表單記錄；三是通過公司、部門各類工作會議形 成的檢查記錄；四是部門上報的各類計劃評估報告。（3）總經(jīng)辦根據(jù)計劃指標，形成各部門計劃指標的考核依據(jù)， 與部門負責人溝通確認后，送行政人力資源部存檔。（4）部門負責人根據(jù)部門計劃指標

13、，形成部門內(nèi)員工的計劃指 標考核依據(jù)，與員工溝通確認后，留部門存檔，報行政人力資源部備 案。（四）指標結果的對接 指標考核完成后，行政人力資源部與總經(jīng)辦須對考核結果進行分 析，找出影響指標完成的各種因素，取其精華、去其糟粕，持續(xù)改進 計劃與績效管理工作。（1）總經(jīng)辦根據(jù)計劃指標完成標準，形成各部門的計劃績效 執(zhí)行情況評估表、 項目進度情況跟蹤記錄表等計劃指標執(zhí)行結 果，送行政人力資源部，作為績效指標考核的依據(jù)。（2）行政人力資源部根據(jù)計劃指標執(zhí)行結果，開展績效考核工 作，形成各部門的績效指標成績。 計劃指標與績效指標的考核結果應 保持一致，如出現(xiàn)計劃指標完成差，績效指標分值高的現(xiàn)象，則須對 兩

14、項指標的對接進行重新優(yōu)化。（3）績效指標考核結果必須反作用于計劃指標的管理，使計劃 指標的設定、執(zhí)行、考核更趨于合理， 進而使績效考核工作更加科學、 客觀與公正。四、績效指標的編制、分解與考核（一）績效指標的構成與編制1、目的為實現(xiàn)計劃與績效的有效對接，將各級計劃指標作為績效考核指 標，用績效考核推動計劃執(zhí)行，避免績效與計劃脫節(jié)，保證公司關鍵 節(jié)點計劃及經(jīng)營目標能順利實現(xiàn)。2、績效指標的分類 績效指標編制分為：年度績效指標、半年度績效指標、季度績效 指標。年度績效指標是指公司以經(jīng)營年度為單位， 對全體員工進行考核 的關鍵指標。 年度績效指標設置主要來源于公司年度工作要點、 公司 一、二、三級計

15、劃指標、各部門重點工作計劃、述職報告或重點工作 計劃完成情況等，以經(jīng)營年度進行編制。半年度績效指標是以年度績效指標為出發(fā)點， 以本年度 1月 1日 起至 6月 30日止為前半年、 7月 1日起至 12月 31日止為后半年， 把年度績效分成兩個半年進行考核， 主要針對各分管領導進行編制和 考核，它服務和服從于各分管領導的年度績效指標， 為年度績效指標 的實現(xiàn)提供支撐。季度績效指標以年度、 半年度績效指標為基礎， 以三個月時間為 界限，對部門的年度績效指標和分管領導的半年度績效指標進行分 解。它主要針對部門負責人及以下員工進行編制和考核， 以實現(xiàn)分管 領導及部門的績效指標。3、績效指標的構成及編制

16、績效指標的編制原則上以專題會， 采取“自上而下， 后自下而上” 的方式來完成指標的編制工作。 績效指標主要包含計劃指標和常規(guī)指 標，其中計劃指標所占權重為 70% 90%，常規(guī)指標所占權重為 10% 30%。（1）年度績效指標的構成：公司績效指標；年度目標責 任書考核指標；述職報告（副經(jīng)理級及以上人員）或重點工作計 劃（副經(jīng)理級以下人員）完成情況等指標共同構成。 公司績效指標。主要是指公司年度經(jīng)營指標業(yè)績，包括兩項： 工程進度與銷售業(yè)績。A適用范圍。適用于公司副經(jīng)理級及以上人員的年度績效考核。B、指標分值的獲取。年初，總經(jīng)辦根據(jù)的公司經(jīng)營戰(zhàn)略，制定 公司全年的工程進度計劃與銷售業(yè)績指標。 年終

17、，根據(jù)兩項指標計劃 的完成情況，形成公司年度經(jīng)營指標成績。 年度目標責任書考核指標。A適用范圍。適用于公司副經(jīng)理級及以上人員的年度績效考核。B、編制。a、各分管領導及直屬部門經(jīng)理：每年1月15日前，行政人力資 源部根據(jù)總經(jīng)辦下發(fā)的公司的一、 二級計劃指標， 編寫各分管領導及 董事長直管部門負責人的 年度目標責任書 ，經(jīng)董事長審批通過后， 由董事長與各分管領導及董事長直管部門負責人簽訂正式的 年度目 標責任書。b、部門負責人：每年1月15日前各分管領導編寫其直管部門負 責人的年度目標責任書 ，經(jīng)行政人力資源部審核后，由分管領導 與部門負責人簽訂正式的年度目標責任書 。工程進度與銷售業(yè)績述職報告

18、（副經(jīng)理級及以上人員） 或重點工 作計劃（副經(jīng)理級以下人員）指標。詳見述職報告制度及計劃 與績效考核管理實施辦法。（2）半年度績效指標 構成:A重點工作計劃；B常規(guī)指標；C倒扣分項。A、重點工作計劃。主要來源于計劃指標。B、常規(guī)指標。通用類制度的執(zhí)行、臨時性的工作、未包含在計 劃指標內(nèi)的任務中提取。C倒扣分項。主要包括反映到公司層面上的廉潔違紀、考勤、關鍵人才流失、重大安全質量、會議決議事項等。 半年度計劃績效任務書的編制A、適用范圍。適用于公司各分管副總、總監(jiān)。B、編制。每年1/7月20日前，行政人力資源部根據(jù)總經(jīng)辦下發(fā) 的公司一、二級計劃指標及崗位職責， 擬訂半年度計劃績效任務書 ， 23

19、 日前報董事長審批。審批通過后，由行政人力資源部與各分管領 導正式簽定。（ 3）季度績效指標 構成 : 同“半年度績效指標”。 季度計劃績效任務書的編制A、董事長直管部門負責人每季度第一個月 20 日前，行政人力資源部根據(jù)總經(jīng)辦下發(fā)的公 司一、二級計劃指標及崗位職責，擬訂各直屬部門負責人的季度計劃績效任務書， 23 日前報董事長審批。審批通過后，由行政人力 資源部與各直屬部門負責人正式簽訂。B、各部門負責人（董事長直管的部門負責人除外）每季度第一個月 25 日前，各分管領導根據(jù)總經(jīng)辦下發(fā)的公司二 級、三級計劃指標及分管部門的部門職責， 擬訂并與部門負責人簽訂 季度計劃績效任務書，同時提交至行政人力資源部備案。C主管級及以下員工每季度第一個月 27日前，各部門負責人根據(jù)部門季度工作 計劃及員工崗位職責，擬訂并與部門員工簽訂季度計劃績效 任務書，同時報至行政人力資源部備案。（二）績效實施的監(jiān)督與檢查1、績效指標的調整 計劃績效任務書一經(jīng)審核通過后，原則上不允許調整。如遇特殊情況，涉及指標變更，則需填寫計劃績效調整申請表經(jīng)總經(jīng) 辦或董事長審批通過后 ，方可進行調整。2、績效考核過程的監(jiān)督與檢查行政人力資源部對各層級、 各部門員工的績效考核實施過程進行 監(jiān)督與檢查，結果