并購(gòu)整合的幾個(gè)關(guān)鍵成功要素

1、并購(gòu)整合的幾個(gè)關(guān)鍵成功要素 近幾十年來(lái)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合、全球競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展及其他趨勢(shì)推動(dòng)著一次又一次的企業(yè)并購(gòu)浪潮。面對(duì)以上全球并購(gòu)趨勢(shì)，一方面企業(yè)看到了發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。與興奮人心的高額并購(gòu)金額和數(shù)量巨大的并購(gòu)案例相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。依據(jù)對(duì)英美116項(xiàng)企業(yè)并購(gòu)的調(diào)查表明：23%的企業(yè)賺錢(qián)，61%的企業(yè)陪錢(qián)，16%的企業(yè)成敗未定。就國(guó)內(nèi)狀況而言，也并不樂(lè)觀。由于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，在并購(gòu)過(guò)程中還出現(xiàn)了各種障礙和阻力，或是缺乏對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行有效整合的能力等原因，使得很多并購(gòu)不徹底或不成功。 一個(gè)成功的并購(gòu)有多方面的因素，但都離不開(kāi)以下幾點(diǎn)：一是正確的并購(gòu)

2、策略，二是合理的并購(gòu)價(jià)格，三是有效的整合。企業(yè)并購(gòu)是為了尋求建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，在操作過(guò)程中要充分估算并購(gòu)的成本，避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)，但最為艱苦的一步還是能否將被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效整合，這也是并購(gòu)成功與否的標(biāo)志。 對(duì)于并購(gòu)后整合，作為一類(lèi)特別的項(xiàng)目管理，能否形成一套標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的方法和固定的模式，以成功積累并購(gòu)整合中的經(jīng)驗(yàn)，使并購(gòu)整合工作有序和體系化的開(kāi)展，成為以并購(gòu)和規(guī)模化擴(kuò)展的大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理部門(mén)困惑的一個(gè)問(wèn)題。本文將從項(xiàng)目管理的角度，對(duì)并購(gòu)后整合項(xiàng)目的策劃、執(zhí)行監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估幾個(gè)方面來(lái)探討并購(gòu)整合一體化項(xiàng)目管理體系的建立。 并購(gòu)整合項(xiàng)目策劃管理 作為項(xiàng)目

3、管理最重要的第一步即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目計(jì)劃的制訂。對(duì)于并購(gòu)后整合項(xiàng)目，建立合適的負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)以及建立整合主計(jì)劃同樣是整合的關(guān)鍵成功因素。 整合組織的建立是整合工作的第一步。其中整合指導(dǎo)委員會(huì)為并購(gòu)后的整合制定戰(zhàn)略并供應(yīng)方向性指導(dǎo)；定期開(kāi)會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展?fàn)顩r。整合辦公室類(lèi)似傳統(tǒng)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）或者項(xiàng)目群管理者的角色，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合流程、制訂并實(shí)施整合主計(jì)劃、推動(dòng)全面的變革管理、整合過(guò)程跟蹤和評(píng)估、問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理以及各類(lèi)溝通協(xié)調(diào)管理。在整合辦公室下依據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域設(shè)立詳細(xì)的執(zhí)行項(xiàng)目組，進(jìn)行整合工作的執(zhí)行。 整合項(xiàng)目主計(jì)劃的建立是整個(gè)整合項(xiàng)目管理的核心。一般整合項(xiàng)

4、目可劃分為策劃階段、快速見(jiàn)效階段、持續(xù)整合階段和整合結(jié)束四個(gè)階段。其中整合開(kāi)頭的策劃階段被稱(chēng)為關(guān)鍵的100天，為后續(xù)整合工作奠定基礎(chǔ)。包括制定溝通愿景、戰(zhàn)略和計(jì)劃；建立正式的整合管理團(tuán)隊(duì)；留住關(guān)鍵的管理人才、建立文化平穩(wěn)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；識(shí)別能夠快速貢獻(xiàn)價(jià)值的領(lǐng)域，制訂整體推進(jìn)計(jì)劃等?？焖僖?jiàn)效階段從組織調(diào)整與優(yōu)化開(kāi)頭，重點(diǎn)關(guān)注選購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵且能夠快速見(jiàn)效的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為整合的切入點(diǎn)。持續(xù)整合階段將從各個(gè)職能領(lǐng)域做深度的管理一體化整合，以獲取協(xié)同效益。整合結(jié)束階段則關(guān)注整合目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和項(xiàng)目總結(jié)。 針對(duì)各個(gè)階段需進(jìn)一步進(jìn)行WBS分解，形成細(xì)化的整合任務(wù)樹(shù)，明確各整合子任務(wù)的主要目標(biāo)和

5、詳細(xì)任務(wù)，整合是否成功的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的責(zé)任主體。這里要留意的是各個(gè)子任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)依靠關(guān)系識(shí)別和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)制訂，可采取項(xiàng)目組合管理的一系列評(píng)估方法從戰(zhàn)略重要性、風(fēng)險(xiǎn)等方面對(duì)各子任務(wù)進(jìn)行排序，從而明確各子任務(wù)的完成時(shí)間重要的里程碑，最終形成整合項(xiàng)目主計(jì)劃。 并購(gòu)整合項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控管理 并購(gòu)整合項(xiàng)目依據(jù)整合企業(yè)的規(guī)模和整合的深度等往往要持續(xù)15年以上，如何對(duì)整合項(xiàng)目的執(zhí)行監(jiān)控特別重要。整合項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)： 1.建立項(xiàng)目的溝通和信息反饋機(jī)制： 整合項(xiàng)目管理中涉及多個(gè)接口部門(mén)，多個(gè)子項(xiàng)目，明確各項(xiàng)目的溝通和信息反饋機(jī)制是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵成功因素。需通過(guò)郵件、簡(jiǎn)報(bào)、正式會(huì)議等形成各

6、子項(xiàng)目?jī)?nèi)部、整合子項(xiàng)目組到整合辦公室，以及到領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)等多個(gè)層面的溝通和信息反饋，以準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題和改進(jìn)。 2.建立項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控機(jī)制： 需要制定整個(gè)整合過(guò)程的監(jiān)控機(jī)制，從每一個(gè)整合領(lǐng)域獲取關(guān)鍵信息，包括計(jì)劃執(zhí)行狀況、取得的成效等，識(shí)別關(guān)聯(lián)影響，并供應(yīng)全面進(jìn)展意見(jiàn)，以保證整合成功。其中，里程碑管理是過(guò)程監(jiān)控管理的重點(diǎn)。整合辦公室需對(duì)重點(diǎn)里程碑設(shè)置監(jiān)控和完成狀況跟蹤，并通過(guò)統(tǒng)一的管理要求和標(biāo)準(zhǔn)模板規(guī)范各子項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行管理。 3.建立項(xiàng)目的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制： 問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建立，可幫助預(yù)見(jiàn)延遲、識(shí)別障礙、突出領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的領(lǐng)域，因此，在整合項(xiàng)目管理的過(guò)程中需要建立持續(xù)的問(wèn)題/風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和跟蹤處理

7、機(jī)制。 整合過(guò)程中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)包括組織文化方面的風(fēng)險(xiǎn)：如不同公司和民族文化的差異、落后的管理將減緩變革的進(jìn)程、戰(zhàn)略沒(méi)有和員工正確的溝通并被員工所接受、關(guān)鍵的人才進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一方、在整合階段缺少領(lǐng)導(dǎo)力等；運(yùn)營(yíng)方面的風(fēng)險(xiǎn)：如不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線間的平臺(tái)共享、并購(gòu)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不適合被并購(gòu)公司的模式、目前的供應(yīng)商合同不能重新簽訂、不能提高產(chǎn)品質(zhì)量、不能發(fā)揮選購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、不能實(shí)施精益生產(chǎn)和存貨管理、不能進(jìn)行職能領(lǐng)域的合并等；營(yíng)銷(xiāo)方面的風(fēng)險(xiǎn)，如內(nèi)部的產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)、不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)、被并購(gòu)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象、被并購(gòu)企業(yè)當(dāng)前的銷(xiāo)售資源不能完全轉(zhuǎn)到新公司、被并購(gòu)公司的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)被放棄、區(qū)域的免稅

8、政策發(fā)生變化、由于管理失誤導(dǎo)致品牌形象的模糊、質(zhì)量改進(jìn)影響規(guī)模擴(kuò)大、不能重新定位品牌等等。 整合團(tuán)隊(duì)需要對(duì)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行明確的定義，并制定升級(jí)機(jī)制，以獲取更多資源和支持，推動(dòng)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的解決。 4.項(xiàng)目學(xué)問(wèn)管理機(jī)制： 整合項(xiàng)目過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)問(wèn)應(yīng)準(zhǔn)時(shí)匯總和提煉，形成企業(yè)最佳實(shí)踐，積累形成整合項(xiàng)目問(wèn)題庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)和典型案例庫(kù)。因此整合管理過(guò)程需要建立學(xué)問(wèn)管理和持續(xù)改進(jìn)的流程和機(jī)制，包括文檔管理、版本管理、學(xué)問(wèn)積累和提煉機(jī)制等 整合項(xiàng)目評(píng)估 對(duì)整合項(xiàng)目的階段性評(píng)估使整個(gè)整合工作形成PDCA循環(huán)。整合績(jī)效評(píng)估包括定量與非定量的評(píng)估指標(biāo)和方法。一般可從以下四個(gè)方面評(píng)估： 1.業(yè)務(wù)協(xié)同效益評(píng)估，主要從擴(kuò)大新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、補(bǔ)充缺失的業(yè)務(wù)、擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 2.運(yùn)營(yíng)協(xié)同效益評(píng)估，橫向并購(gòu)可從增加市場(chǎng)占有率，提高運(yùn)營(yíng)效率方面進(jìn)行評(píng)估；縱向并購(gòu)的運(yùn)營(yíng)協(xié)同效益評(píng)估可從有效整合價(jià)值鏈，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行評(píng)估； 3.管理協(xié)同效益評(píng)估，評(píng)估是否能夠彌補(bǔ)管理缺陷，獲得先進(jìn)的技術(shù)及管理水平以及低成本獲取大量的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干； 4.財(cái)務(wù)協(xié)同效益評(píng)估：可從增加收入、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本、稅務(wù)收益等方面進(jìn)行評(píng)估。 詳細(xì)的評(píng)估過(guò)程中需對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立評(píng)估指標(biāo)，明確指標(biāo)計(jì)算公式，以形成對(duì)整合工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)整合項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成。