可樂大戰(zhàn)案例分析

1、研究題目：可樂大戰(zhàn)案例分析學(xué)生：xx學(xué)號(hào)：可樂大戰(zhàn)案例分析根據(jù)案例提供的材料，我們可以用邁克爾波特的五力分析模型來分析可樂 大戰(zhàn)中的綜合環(huán)境。為可口與百事公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。首先，供方：根據(jù)材料中提到的，我們可以了解，產(chǎn)品供方為 CP生產(chǎn)者和灌裝廠(BF)。材科中提到可口可樂和百事可樂，這兩個(gè)可樂巨頭，它們是CP生產(chǎn)者，灌裝廠的特許銷售權(quán)的授予者，又是灌裝廠的所有者。而國(guó)際上其他的大 部分軟飲料品牌企業(yè)并非如此，因此，兩大可樂巨頭都具有充分的供方議價(jià)能 力。從材料中提到的CP生產(chǎn)和BF的建設(shè)，我們了解到可樂行業(yè)有較高的進(jìn)入 門檻。生產(chǎn)線的建設(shè)耗資巨大，而且濃縮液的生產(chǎn)也有保密配方。無論

2、是技術(shù) 還是資金門檻?？蓸返纳a(chǎn)都是有較高的準(zhǔn)入門檻的。而材料中提到，CP廠商為了限制它的灌裝廠直接銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌，在授權(quán)協(xié)議里添加了一定的限 制條款。這些都體現(xiàn)了可樂巨頭們從源頭把關(guān)，排斥潛在進(jìn)入者和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng) 者，從而更加壯大自身實(shí)力。在灌裝廠的合作伙伴的選擇上注重提高議價(jià)談 判，從而降低這部分的成本。第二，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析。從材料中可以看出，軟飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)品牌非 常之多， 1993年，可口與百事的產(chǎn)品在軟飲料的零售業(yè)中各占有 16%的市場(chǎng)份 額。相對(duì)于其它眾多軟飲料品牌來講，是遙遙領(lǐng)先，但是行業(yè)中存在的競(jìng)爭(zhēng)者 時(shí)時(shí)都在盯著他們的市場(chǎng)，所以時(shí)刻警惕并不斷鞏固自己的優(yōu)勢(shì)非常重要。最 重

3、要是要做到保持一定量的廣告投放，擴(kuò)大品牌影響力，通過品牌的強(qiáng)化與升 級(jí)，從而鞏固行業(yè)巨頭的地位。而產(chǎn)品的特色應(yīng)該本土化，根據(jù)不同國(guó)家與地 區(qū)的地理人文特點(diǎn)，因地制宜，從而使品牌的價(jià)值深入人心。第三，買方。買方壓力主要來自于可樂公司與分銷廠之間的利益博弈。到 1994 年止，在美國(guó)的軟飲料分銷渠道主要有食品貨倉商場(chǎng)，自動(dòng)售賣機(jī)，自選 商場(chǎng)，其他商店，另外批發(fā)商，大商店，雜貨店和占其他商店銷售也占到一定 的比重。利潤(rùn)的多少受送貨方式，市場(chǎng)營(yíng)銷的影響。所以優(yōu)化配送渠道，減少 中間環(huán)節(jié)，更多的采取由可樂公司直接向大的商場(chǎng)供貨的方式，從而節(jié)約成 本，也能提高議價(jià)能力。建設(shè)更多的自動(dòng)售貨機(jī)。建立可樂公司與

4、消費(fèi)者直接交易的平臺(tái)。通過對(duì) 城市地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平與消費(fèi)人群的調(diào)查，可以有針對(duì)性地設(shè)置自動(dòng)售貨機(jī)。比 如在學(xué)生寢室樓下設(shè)置。沒有人會(huì)為了一罐可樂大老遠(yuǎn)地跑大商場(chǎng)或者是小賣 部。這樣就可以直接搶占更多分銷商的市場(chǎng)分額。類似的方還有車站等人流集 中的地方。第四，來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。隨著健康生活與飲食理念的深入，可樂這種碳 酸為特色的飲料必然會(huì)受到越來越多的置疑。任何打著健康旗號(hào)的軟飲料都可 能會(huì)對(duì)可樂產(chǎn)生沖擊。比如補(bǔ)維生素的飲料。所以面對(duì)替代品的威脅，走產(chǎn)品 多元化之路，是不錯(cuò)的選擇。而兩大可樂巨頭都推出了各色的果汁等。由于可 口百事本身是大品牌，可以充分地發(fā)揮自身的品牌影響力，不斷地推出更多更 健康

5、的子品牌軟飲料，從而讓產(chǎn)品多元化來減少替代品的沖擊。另外，在營(yíng)銷 上重在宣傳品牌文化，而不是對(duì)產(chǎn)品口感的宣傳，可樂的味道其實(shí)都差不多。第五，潛在進(jìn)入者?？煽谂c百事是全球兩大軟飲料巨頭。但是潛在進(jìn)入者 眾多。眾多軟飲料品牌都想分得他們的市場(chǎng)。而可口與百事需要的團(tuán)結(jié)一致， 對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者保持高度警惕，從價(jià)格到銷售渠道上提防，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大做 強(qiáng)的機(jī)會(huì)。重點(diǎn)防御出現(xiàn)足以抗衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)。在對(duì)外擴(kuò)張的道路上注 意結(jié)合本土特色，開發(fā)與本土飲食與文化結(jié)合的品牌。也就是要有充分的市場(chǎng) 調(diào)研與本土化戰(zhàn)略。從而避免因文化與風(fēng)俗上的誤解，而輸給當(dāng)?shù)氐臐撛诘母?jìng) 爭(zhēng)者?？偟膩碇v，我認(rèn)為，可口與百事都面臨著一定的挑戰(zhàn)，但更多的是大好的 發(fā)展機(jī)遇。發(fā)展中國(guó)家的快速發(fā)展，以中國(guó)為例，人們生活水平的提高，能夠 消費(fèi)得起可樂的民眾越來越多。而可口與百事進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間較早，伴隨著中 國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展一起成長(zhǎng)。在中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)钠放朴绊懥?，而中?guó)的青少 年是可口與百事主要的和潛在的消費(fèi)群體，所以品牌的宣傳應(yīng)該更注重在青少 年身上作文章?？煽谂c百事都具有相當(dāng)?shù)钠放苾r(jià)值，應(yīng)該順應(yīng)健康生活的時(shí)代 潮流，進(jìn)行產(chǎn)品的