員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的最高境界1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。 因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。 沒有共同的愿景， 缺乏共同的信念， 就沒有利益相關的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西， 是一旦違背了它就感到不舒服的東西。 因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定

2、標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎。 有了共同價值觀， 對某種行為或結果， 組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。 這種一致的價值觀既是組織特色， 也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設和完善企業(yè)員工關系管理體系的前提和基礎。2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。 因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況， 并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體， 是處理員工關系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理

3、利用利益關系就成了員工關系管理的根本。3、心理契約是員工關系管理的核心部分。上個世紀70 年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。 企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、 企業(yè)激勵方式、 員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構建而成的， 并且這四個方面有著理性的決定關系。 心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業(yè)在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工

4、的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求， 確定自己對企業(yè)的關系定位，結合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃， 并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業(yè)是海， 個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關系管理的核心部分。4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。在企業(yè)員工關系管理系統(tǒng)中， 職能部室負責人和人力資

5、源部門處于聯(lián)結企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合， 通過各種方式， 一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人， 他們的工作方式和效果， 是企業(yè)員工關系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。綜上所述， 員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業(yè)文化建設中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)展的培

6、養(yǎng)者，應是新觀念的開拓者， 應是規(guī)則執(zhí)行的督導者。 在員工關系管理中， 每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平， 更關系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的成敗。 或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時3 年關于員工離職情況的調(diào)查結果表明，離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。員工筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、

7、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關于員工離職情況的調(diào)查結果非常具有普遍性和典型性， 所反映出來的問題， 其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通， 尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。 這實際上一個員工關系管理問題， 從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設的問題， 筆者就結合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的員工進入企業(yè)、 成為組織的成員后， 就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作

8、設計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)務特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯(lián)系、 管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。 工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動， 是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。從影響員工關系管理的三個

9、方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論?！皺嗔θ恕睉摪櫩?、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM 公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重， 為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提

10、供，更談不上生活的關心； 我也時常聽到直線經(jīng)理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、 辦事效率低的議論， 不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎沼^念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視、 加以引導、 加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的

11、目的， 換句話說， 員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。 惟有如此， 我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關系管理中的種種問題。二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關系管理的重點從廣義的概念上看， 員工關系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。 所有涉及到企業(yè)與員工、 員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內(nèi)容。從狹義的概念上看， 即從人力資源部門的管理職能看， 員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際

12、關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內(nèi)容。不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面， 還是從員工關系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)， 溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為 “員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。（一） 員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、 崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理” 等八個方面， 從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管

13、理水平、為公司領導經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：1、入司前溝通：（ 1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、 企業(yè)目標、 企業(yè)經(jīng)營理念、 所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內(nèi)容、 加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹， 達到 “以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。（ 2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進的中高級管理技術人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領導完成“入司前溝通”。2、

14、崗前培訓溝通：對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓， 以掌握企業(yè)的基本情況、 提高對企業(yè)文化的理解和認同、 全面了解企業(yè)管理制度、 知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、 知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、 掌握本職工作的基本工作方法， 以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應期” 。3、試用期間溝通：（ 1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應期” ，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、 愉快的工作環(huán)境， 即使新員工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。（ 2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行

15、試用期間的溝通； 科室管理人員以外的新員工溝通、 引導原則上由其所屬上級負責。（ 3）溝通頻次要求：A 、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2 次（第一周結束時和第一個月結束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1 次，電話溝通1 次。B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（ 4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。next4、轉正溝通：（ 1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的， 應指出工作中存在的不足、 今后的改進建議和希望

16、； 系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（ 2）溝通時機：A 、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。5、工作異動溝通：（ 1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（ 2）溝通時機：A 、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日

17、，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。6、定期考核溝通：企業(yè)可以結合員工績效管理進行。7、離職面談：（ 1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理； 對于被動離職員工， 通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議， 不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（ 2）溝通時機：第一次： 得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次： 員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。（ 3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：A、第一次離職面談： 對

18、于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因， 對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。 對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第

19、二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責人進行離職面談， 原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高至少應對等。 對于科室員工以外的員工離職， 第二次面談可以采取離職員工填寫 離職員工面談表 的相關內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（ 4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行力資源部經(jīng)理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。1 次，由人力主管負責完成，報人8、離職后溝通管理：（ 1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人

20、品、工作失職等原因主動離職， 同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。（ 2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。（ 3）管理方式：A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。C、一般應在員工離職后1 月內(nèi)、 3 個月內(nèi)、半年內(nèi)、1 年內(nèi)分別電話溝通關心一次。D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至

21、少3 個月 1 次）。F、定期（原則上3 個月 1 次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務的電子郵件。三、企業(yè)文化員工關系管理的最高境界。1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。 因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。 沒有共同的愿景， 缺乏共同的信念， 就沒有利益相關的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來

22、的東西， 是一旦違背了它就感到不舒服的東西。 因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基矗有了共同價值觀， 對某種行為或結果， 組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。 這種一致的價值觀既是組織特色， 也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀， 是建設和完善企業(yè)員工關系管理體系的前提和基矗 2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。 因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況， 并建立企業(yè)與員工同生存、

23、共發(fā)展的命運共同體， 是處理員工關系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。3、心理契約是員工關系管理的核心部分。上個世紀70 年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。 企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、 企業(yè)激勵方式、 員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構建而成的， 并且這四個方面有著理性的決定關系。 心理契約給我們員工關系管理帶來的思考

24、是： 企業(yè)在構建心理契約時， 要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎， 用一定的激勵方法和管理手段來滿足、 對應和引導員工的心理需求， 促動員工以相應的工作行為作為回報， 并根據(jù)員工的反應在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整； 員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求， 確定自己對企業(yè)的關系定位， 結合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃， 并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識： 個人成長必須依附企業(yè)平臺， 離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話， 這好比大海與溪水的關系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關系管理的核心部分。4、職能部室負責人和人力