埃森哲ERP與企業(yè)經(jīng)營管理實用教案

1、1- ERP與企業(yè)(qy)經(jīng)營管理- 案例(n l)分析演講(ynjing)內(nèi)容第1頁/共31頁第一頁，共32頁。2ERP與企業(yè)經(jīng)營(jngyng)管理創(chuàng)造價值， 業(yè)務集成， 變革管理第2頁/共31頁第二頁，共32頁。3自國外的MRP，MRPII和ERP軟件進入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應用已投資了80億元人民幣。但是成功率卻不到20%，達到預期目標的更是寥寥無幾!- 摘自計算機世界從MRP到MRPII再到ERP，國內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深?？偟目?，由于用戶成功率并不高，而且價值鏈難以形成，動搖相當一部分企業(yè)決策者的信心?！? 摘自 19

2、98/12/21計算機世界許多公司在實施ERP系統(tǒng)時，對ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望(qwng)。 但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結局第3頁/共31頁第三頁，共32頁。4對250家上海地區(qū)企業(yè)(qy)做的一次調(diào)查大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)26%20%8%企業(yè)應用MIS的普及程度很好一般較差6%31%63%企業(yè)MIS系統(tǒng)運行效果反饋計劃實施暫無需求,但有長期計劃不會考慮實施48%21%31%企業(yè)對MIS系統(tǒng)的需求注：摘自計算機世界(shji)根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)應用ERP的情況(qngkung)差強人意第4頁/共31頁第四頁，共32頁。5 投入和周期很大， 需投入

3、許多人力， 財力(cil)和員工素質(zhì)的提高。 企業(yè)對ERP軟件的認識不足, 員工因缺乏了解/培訓, 存在抵觸情緒。 在規(guī)劃/實施過程中, 存在部門嚴重沖突, 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務流程。 系統(tǒng)運行效果不好, 甚至閑置。 很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果, 一般系統(tǒng)磨合期為一年。 管理層頻繁變更, 影響系統(tǒng)實施效果。國內(nèi)企業(yè)應用MIS/ERP效果差有許多(xdu)原因第5頁/共31頁第五頁，共32頁。6n企業(yè)n實施ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標和方向相脫節(jié)n把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一

4、種戰(zhàn)略性舉措n實施者n沒有對企業(yè)作業(yè)務診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務活動都很不了解，企圖“以不變應萬變”n沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化”n沒有借此機會進行業(yè)務流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏n實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價值n實施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他(qt)方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結構，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制我們的經(jīng)驗和研究表明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時(tngsh)存在于企業(yè)和實施者兩方面第6頁/共31

5、頁第六頁，共32頁。7一次 性投 資規(guī) 模對企 業(yè)存 在問題的 針對 性對業(yè) 務流 程的優(yōu)化與企 業(yè)其 它方 面能力 的集 成整體 效益(1)單純的手工作 業(yè)的自動 化(2)對局部的業(yè)務 功能優(yōu)化 后進 行自 動化(3)綜合企業(yè)的整 體經(jīng)營活 動， 按最 佳實踐的 模式 進行 調(diào)整和優(yōu) 化我們認為，從一個項目的長遠的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智(mngzh)的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權宜之計進行過渡時才會應用。通常來說，ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種(y

6、 zhn)類型的實施方法對實施的成功至關重要第7頁/共31頁第七頁，共32頁。81. 分 析 和 確 認 哪 里 需 要 變 革 的 價 值 架 構 。2. 確 認 什 么 需 要 變 革 的 業(yè) 務 集 成 架 構。3. 確 認 如 何 及 何 時 變 革 的 變 革 管 理 架 構 。4. 有 一 套 驗 證 過 的 能 確 保 變 革 準 時 實 施 并 達 到 預 期 效 果 及 價 值 的 項 目 管 理 架 構 。變革的歷程價值面業(yè)務集成面變革管理面項目管理面究其原因，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施只是單純地當作為一個“信息技術性”的工作，而沒有(mi yu)認識到，其是一個企業(yè)不

7、斷變革的歷程，具有四個緊密相聯(lián)的，必須認真考慮的重要層面因素第8頁/共31頁第八頁，共32頁。9nERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革nERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對系統(tǒng)的技術支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實施工作的領導與主要參與者n企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的 問題有客觀(kgun)的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預期 ERP項目(xingm)是管理項目(xingm)而非IT項目(xingm)第9頁/共31頁第九頁，共32頁。10ERP去做吧，看運氣了！價值(jizh)面首先，在“價值面”

8、上，必須對ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及(yj)企業(yè)所需的投入進行分析、研究和比較，從而作出相應的“業(yè)務案例”和“價值估算”。如果沒有這些，整個ERP系統(tǒng)的實施就是純粹的撞大運第10頁/共31頁第十頁，共32頁。11價值鏈的架構：著眼于所有業(yè)務(yw)領域市場和銷售售后服務物料供應： 采購管理 供應商管理企業(yè)內(nèi)部后勤： 運輸管理 倉儲管理生產(chǎn)制造企業(yè)外部后勤： 定單行政管理 分銷 銷售行政管理.財務管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理公司范圍內(nèi)的價值創(chuàng)造增加營業(yè)凈收入增加營業(yè)利潤減少銷售費用減少分銷費用減少管理費用減少研發(fā)費用 改進資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶

9、服務改進資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務其中，“價值估算”是指：ERP系統(tǒng)實施的價值估算是從每個業(yè)務的價值鏈的每個環(huán)節(jié)(hunji)發(fā)展而來價值(jizh)面第11頁/共31頁第十一頁，共32頁。12創(chuàng)造所有者 價值提高凈利潤改善資本配置和運用資本運用資本成本提高毛利潤降低運營費用增加收入降低成本減少銷售費用減少發(fā)運費用減少管理費用提高售價提高銷量增加品種改善流程減少消耗增加庫房利用率提高生產(chǎn)能力精簡人員優(yōu)化排程優(yōu)化發(fā)運網(wǎng)絡精簡人員降低客戶服務和訂單處理成本降低財會費用降低人事費用改善資本規(guī)劃和投資程序降低庫存減少往來款項運用多種發(fā)運方式 利潤驅(qū)動的營銷工作:明確最佳

10、的目標客戶提供最好的產(chǎn)品組合改善價格管理 減少銷售管理層次 針對高利潤產(chǎn)品 及時準確的生產(chǎn)計劃促進庫存管理的改善 利潤最大化的生產(chǎn)能力配備和利用 提高庫存流動數(shù)據(jù)的透明度 降低運輸費用提高運輸工具利用率減少緊急發(fā)運 優(yōu)化承運商評估和管理 優(yōu)質(zhì)的客戶服務 改善供應鏈信息的透明度提高訂單完成率顯著降低成本 快速解決問題 改善資本運作：增加單位資本產(chǎn)出減少庫存投入減少應收帳余額 采購訂單申請的自動化 完善的供應商評估數(shù)據(jù) 重復性工作的自動化 單點錄入解決重復錄入和數(shù)據(jù)準確性問題 快速數(shù)據(jù)校驗 帳單處理自動化 工資發(fā)放自動化 適度的、較低的安全庫存 適度的、合理的應收帳/應付帳管理價值杠桿轉(zhuǎn)變機制帶來

11、的收益自動化帶來的收益由于ERP系統(tǒng)的實施是一個企業(yè)的變革過程，因此，在ERP系統(tǒng)的價值創(chuàng)造上，著眼于“企業(yè)變革”和“單純的手工自動化”，所能夠帶給企業(yè)的價值也是不同(b tn)的二個方面價值(jizh)面第12頁/共31頁第十二頁，共32頁。13l集成化及以流程為主導l從以職能為主導轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?l集成企業(yè)的職能部門l客戶(k h)響應速度/靈活性l對于客戶(k h)的要求能夠更快更好地響應 l業(yè)務操作更為便利, 例如，定價，接單，發(fā)貨，多語種支持l滿足市場條件的變化l更加容易抓住新的業(yè)務機會l新的應用系統(tǒng)架構 l支持最新的集成的流程l提高市場定位和人力資源管理能力戰(zhàn)略性收益(shuy

12、) 集成與流程(lichng)信息客戶響應速度/靈活性成本 / 生產(chǎn)率新的應用架構29%35%47%52%58%資料來源 : Benchmarking Partners價值面Benchmarking Partners 公司的研究表明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.第13頁/共31頁第十三頁，共32頁。14l財務管理及人事管理l縮短關帳的時間l改善現(xiàn)金和應收帳管理l減少人工成本lIT 成本l減少IT 重復(chngf)投資 l其他l改進運輸，銷售和運作計劃，工廠維護財務管理人事IT 成本(chngbn)存貨供應商管理/采購訂單管理其他56%29%30%36%41%5

13、0%55%資料(zlio)來源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研究表明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.經(jīng)濟性收益 價值面第14頁/共31頁第十四頁，共32頁。15一些頗能說明問題(wnt)的數(shù)字，主要的受益領域某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標資料來源 : Benchmarking Partners價值面第15頁/共31頁第十五頁，共32頁。16業(yè)務集成(j chn)模型科技(kj)人力資源作業(yè)(zuy)流程策略業(yè)務集成業(yè)務集成藍圖作業(yè)流程文化信息技術基礎架構組織技能設備設施和布局應用系統(tǒng)策略績效行動其次，在“

14、業(yè)務集成面”上，必須充分考慮到企業(yè)是在一個及其復雜的系統(tǒng)下工作，其包括了四個業(yè)務組成要素，并且它們之間存在著復雜的聯(lián)系業(yè)務集成面第16頁/共31頁第十六頁，共32頁。17策略技術流程組織促使實現(xiàn)持續(xù)問題：ERP項目目標是什么ERP項目的實現(xiàn)如何為實現(xiàn)企業(yè)的中期(zhngq)和遠期戰(zhàn)略目標服務IT部門為配合企業(yè)的中、遠期目標，有怎樣的發(fā)展策略問題：現(xiàn)在的組織結構和正在實施中的組織結構是否可以滿足企業(yè)實現(xiàn)其中(qzhng)、遠期的企業(yè)目標變革的實施(包括ERP項目)對目前業(yè)務的影響有多大，企業(yè)各階層對變革是否有認同感問題：當前的業(yè)務流程與行業(yè)最佳實踐有多大差距，在ERP項目中將怎樣改進ERP項目的

15、實施對改進業(yè)務流程有多大的幫助，例如存貨將下降(xijing)多少等企業(yè)價值主要在供應鏈的哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)生，ERP項目如何增強核心能力問題：?適合企業(yè)中、長期發(fā)展目標的信息技術架構應該是怎樣的?作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應快速市場變化所帶來的機遇與沖擊業(yè)務集成業(yè)務集成面因此，對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施，必須針對企業(yè)的四個業(yè)務組成要素有不同的考量問題和要求第17頁/共31頁第十七頁，共32頁。18最佳業(yè)務實踐 應該是企業(yè)策略，業(yè)務流程，支持系統(tǒng)和組織結構的組合或其中的某一部分，它必須(bx)能夠?qū)σ徽钻P鍵績效指標(KPI)，例如成本，服務質(zhì)量和投資回報率等，產(chǎn)生積極的影響，從而給企業(yè)帶來最大

16、價值。有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進行ERP系統(tǒng)實施的過程中，已經(jīng)逐漸認識到必須采用系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題。在我們所倡導的業(yè)務集成(Business Integration)的基礎上，發(fā)展出了一些最佳業(yè)務實踐(Best Practice)的案例，可以(ky)作為借鑒和參考。最 佳 業(yè) 務 實 踐業(yè)務(yw)集成面第18頁/共31頁第十八頁，共32頁。19在與T公司(全球最大的電信設備制造商之一)合作進行ERP系統(tǒng)實施的過程中，我們對T公司的整套業(yè)務流程進行了通盤的考慮，將所有的業(yè)務活動納于一個整體性的業(yè)務流程模型(mxng)的框架內(nèi)，依托ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企

17、業(yè)進行了總體性的再造，成為一個典型的業(yè)務集成方面的”最佳業(yè)務實踐”。業(yè)務(yw)集成面最佳業(yè)務(yw)實踐例證第19頁/共31頁第十九頁，共32頁。20變 革 的 范 圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實踐達到最佳實踐提高有效性單一功能核心流程供應鏈擴展的價值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場導向給企業(yè)帶來的價值和效益的增長企業(yè)(qy)變革地位導致u自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔心裁員u自己的專長將會失去u需要學習新的技能u自己的職權和管理范圍產(chǎn)生變動u信息的交流方式發(fā)生改變u自身缺乏對變革和其產(chǎn)生的影響的認識u對變革的有限的容忍度u習慣作法的改變u工作方式的彈性太小對變革的憂慮?再者，在認識了ERP系統(tǒng)實施

18、過程是一個變革過程的基礎上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位(dngwi)企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài)變革(bing)管理面第20頁/共31頁第二十頁，共32頁。21人們抵制變革的表達方式因其對變革的看法不同而不同，而正是這些人員對變革的憂慮，將會對整個變革過程產(chǎn)生(chnshng)不同的影響，并且隨隨著時間的變化而變化.變革(bing)曲線+0-好奇漠不關心害怕拒絕接受負起責任以主人翁的態(tài)度參與時間變革(bing)管理面第21頁/共31頁第二十一頁，共32頁。22變革導向激勵支持領導方式全員參與變革(bing)管理四方面 持 續(xù) 支 持 認 知 理 解 接

19、 受 激 勵 參 與 擁 有舊的水平向下向上新的水平個人績效變革隨時間的推移有效的變革管理變革(bing)管理面所以，要保證ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的成功，必須有相應的，完善的變革管理(gunl)措施第22頁/共31頁第二十二頁，共32頁。235. 采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項目進度9. 有效規(guī)劃與管理基礎技術架構以支援選用的信息解決方案6. 確保使用者適當程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項目合作模式8. 將變革管理納入整體項目執(zhí)行計劃中3. 設定項目進行時的范圍與先后順序低中高2. 考量策略、遠景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠景技術解決方案企業(yè)作業(yè)流程1. 邀請高級主管的參與以

20、爭取支持與展現(xiàn)決心4. 以作業(yè)流程為導向的項目執(zhí)行小組7. 減少對ERP套裝軟件的修改財務銷售采購生產(chǎn)庫存項目管理面最后，對ERP系統(tǒng)實施這樣一個龐大而復雜的變革過程(guchng)，必須通過“項目管理面”對變革的整體和階段進行有效的項目管理。認識到成功執(zhí)行項目管理的十條指導原則第23頁/共31頁第二十三頁，共32頁。24根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)只有采用業(yè)務集成(Business Integration)的方法, 在業(yè)務流程中采納最佳實踐(Best Practices)，才能成為變革(bing)的收益者。策略業(yè)務流程人力資源技術業(yè) 務架 構能 力分 析能 力設 計能力建立和測試部 署應 用業(yè) 務

21、診 斷經(jīng) 營戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 定 向全 程 管 理項 目 管 理計 劃 管 理運 作 服 務經(jīng)過十幾年的實踐和總結， ERP系統(tǒng)實施的技術(jsh)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實施服務商的實施技術(jsh)已無大的差別。 ERP系統(tǒng)實施成功的關鍵已非系統(tǒng)實施技術(jsh)本身。ERP系統(tǒng)實施成功的關鍵在哪里？其關鍵在于： ERP系統(tǒng)實施不能作為一個獨立的解決方案，只有將ERP系統(tǒng)實施熔入整個業(yè)務集成(Business Integration)中， ERP系統(tǒng)實施才有生命力。業(yè)務集成通過對企業(yè)業(yè)務的診斷，詳細了解企業(yè)的真正需求。通過將企業(yè)當前的業(yè)務流程與行業(yè)(hngy)內(nèi)的最佳實踐進行比較，找出其中的差距，

22、對企業(yè)戰(zhàn)略進行適當調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，重組企業(yè)業(yè)務架構，分析并重新設計企業(yè)的能力，將最佳實踐嵌入企業(yè)將來的業(yè)務流程中。 ERP系統(tǒng)實施只是整個業(yè)務集成的最后一環(huán)，是建立企業(yè)新能力的工具。綜合上述的四個不同的管理層面對ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的影響和具體工作方式/原則，可以得出一個完整的ERP系統(tǒng)實施的方法論第24頁/共31頁第二十四頁，共32頁。25案例(n l)介紹ERP從規(guī)劃到運行第25頁/共31頁第二十五頁，共32頁。26Y公司是英國石油(shyu)公司在華的合資企業(yè)。97年初，該公司在籌建期間即開始進行ERP實施準備工作，97年年底開始實施，98年10月該公司投產(chǎn)時，

23、系統(tǒng)也同時實施完畢投入使用。該公司總投資為2億美金，年產(chǎn)150萬噸 醋酸，占中國醋酸市場的25。Y公司的ERP實施主要經(jīng)過二個階段：規(guī)劃階段：Y公司為使自身成為中國市場中成為領先的醋酸生產(chǎn)企業(yè)，決定實施一套ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項管理流程。Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務需求，進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇(xunz)一套最適合的ERP軟件系統(tǒng)。系統(tǒng)實施：Y公司希望引進先進的管理和集成的信息系統(tǒng)，為管理層提供準確的信息。埃森哲幫助Y公司進行了系統(tǒng)實施。主要工作包括流程優(yōu)化、完善組織機構、定義部門與人員的角色和責任，并實施J系統(tǒng)的財務、庫存、分銷、制造模塊。案例(n l)研究第26頁/共31頁第二十六頁，共32頁。27規(guī)劃階段ERP系統(tǒng)規(guī)劃設計