上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第一章 上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路.2.上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素.3.公司遠景3.2目標與目的.3.3 資源.4.4 業(yè)務.4.5結構和體制.4.2各要素之間的一致性.5.2.資源與業(yè)務之間的一致性.5.業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性.5.組織結構、體制與資源之間的一致性.5第二章遠景規(guī)劃.62 .遠景規(guī)劃的本吃念及意義.62.1. 心價值觀.62.2. 遠景目標.62.3. 戰(zhàn)略任務.6上華集團集團華東公司的遠景規(guī)劃.6.核心價值觀.6遠景目標.7戰(zhàn)略任務.7第三章 資源分析.73 .內(nèi)部資源分析.7外部環(huán)境分析.26第四章業(yè)務定位.26第五章總部定位.265.現(xiàn)存問題.265.1. 略定位問題

2、.26265.2. 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關聯(lián)。5.2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。. 265.3. 資源整合問題.265.4. .信息不通暢，不能及時共享信息。.265.5. 團資源無法充分利用.275.6. 營銷管理問題.275.7. 財務管理的問題.275.8. .財務指標不透明.275.9. 務指標的核算原則不科學.275.10. 力資源問題.275.11. 缺少科學合理的績效考核.275.12. 流動過于頻繁.275.13. 理結構問題.285.14. 原有治理結構無法統(tǒng)一管理.285.15. 激勵高級管理層的方法.285.16. 于未來的發(fā)展.28總部

3、定位.28.組建華東公司的設想.28.華東公司的組成.28.2與集團公司和下屬公司的產(chǎn)權關系.28總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司.29管理功能定位.29第一章上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng) 濟價值（見上圖） 三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務以及結構、體制，它們構成了公司戰(zhàn)略的基礎。當整個系統(tǒng)運作起來并 致力于實現(xiàn)公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢公司遠景公司遠景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公

4、司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景目標。.2目標與目的公司的目標與目的是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標和定性意圖.3資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。u資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關鍵構件模塊；u資源是把不同公司區(qū)分開來的關鍵維面；u資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍；u最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。資源既是業(yè)務內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務之間價值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略一一識別、構建和利用有價值的資源

5、是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。.4業(yè)務業(yè)務是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。u公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色；u公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會對其各業(yè)務之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；u公司在每個業(yè)務領域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產(chǎn)生影響。因此單個業(yè)務獲利潛力、業(yè)務間資源共享程度、公司在每個業(yè)務領域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務分析中的重要考慮因素。.5結構和體制 公司結構、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務單位和參謀職能的活動，是公司的基礎設施。u結構一一把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權力的組織圖的輪廓，其中包括總

6、部的 定位、各業(yè)務單位的設立和經(jīng)營權限的界定、各職能部門的設置與職能確定；u體制一一一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任 務的一系列規(guī)則。公司應仔細營造各個業(yè)務單位開展經(jīng)營活動的環(huán)境，并進而影響由業(yè)務單位經(jīng)理做出的授權決策。.2各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個構成要素的質(zhì)量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務中進行競 爭或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機整體的運作方式，即每一個要 素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進的方式協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，達成內(nèi)部一致性。因此一項有效的戰(zhàn)略是各 個構成要素協(xié)調(diào)一致的整合系

7、統(tǒng)。.2.資源與業(yè)務之間的一致性資源應該能夠在公司展開競爭的業(yè)務中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性即業(yè)務與公司基礎設施之間的適應性：u公司業(yè)務在公司當前的基礎設施下應得到有效的監(jiān)督與控制；u不同業(yè)務也許要求不同的控制模式；u公司主要的經(jīng)營原理和體制應在整套業(yè)務組合中廣泛運用；u值得注意的是應警惕 價值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠為競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務領域，這種擴張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造。組織結構、體制與資源之間的一致性u公司的基礎設施必須能使公司的資源在其各業(yè)務領域中得到有效的利用;u公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應（成本節(jié)

8、約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機制運作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實；u公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。第二章遠景規(guī)劃2 .遠景規(guī)劃的概念及意義遠景規(guī)劃包括三個層面的內(nèi)容2.1. 心價值觀是遠景規(guī)劃的起點，是公司經(jīng)營的信念和指導哲學，不可動搖。2.2. 遠景目標遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠景目標回答了我們想成為什么”的問題它的一個重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。為什么永遠不會完全實現(xiàn)的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映

9、了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。2.3. 戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略任務回答了 我們的業(yè)務是什么”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎。通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。明確的戰(zhàn)略任務有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，包括向企業(yè)內(nèi)各負責單位分配任務。上華集團集團華東公司的遠景規(guī)劃核心價值觀我們存在的價值是提供服務，因此，客戶滿意”是我們所有行動的中心。在此基礎上，我們尊重個人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進取的精神。2.4. 2遠景目標上華集團華東公司要建立分工合作、目標一致的經(jīng)營團隊，從而擁有快速

10、反應能力，為客戶提供快捷、安全的服務。在此基礎上，我們將為客戶創(chuàng)造價值并避免客戶成本的發(fā)生。2.5. 3戰(zhàn)略任務我們在進一步鞏固和擴展鐵路行包業(yè)務的同時，將干線運輸向門到門服務延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念，構筑全國物流網(wǎng)絡，形成鐵路干線與公路結點相結合的經(jīng)營模式。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務，向第三 方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三章資源分析3 .內(nèi)部資源分析網(wǎng)絡、營銷能力、IT和人力資源是構筑現(xiàn)代物流企業(yè)競爭力的核心內(nèi)部資源，以下將從這四個方面出發(fā)對 上華集團集團進行內(nèi)部資源分析。網(wǎng)絡IT人力資源營銷核心資源一、網(wǎng)絡分析（一）網(wǎng)絡及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡是由物流結點與線路連成的相互

11、有機作用的實體，是提供跨區(qū)域物流服務的物質(zhì)基礎，是構成物流公司競爭優(yōu)勢的重要資源之一。從世界范圍來看，當前，物流公司存在三個主要戰(zhàn)略動向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深度和廣度以及建立一體化的業(yè)務模式。從中可以看出，構筑自身的網(wǎng)絡優(yōu)勢是物流公司的首要動向，它對物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網(wǎng)絡的優(yōu)勢能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個方面：相同的客戶相似的業(yè)務網(wǎng)點設置合理適宜的管理體制較廣的地域覆蓋n網(wǎng)點分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；n網(wǎng)點能夠綜合考慮客觀經(jīng)濟、政治等狀況進行合理設置n具有適應網(wǎng)絡優(yōu)勢發(fā)揮的管理體系的組織結構n各網(wǎng)點間有相同的客戶或相似的業(yè)務為基礎，形成業(yè)務關

12、系，有利于自身的網(wǎng)絡資源得到整合利用。(二)網(wǎng)絡現(xiàn)狀分析.上華集團已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網(wǎng)優(yōu)勢上華集團在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設置了結點，開通了相應的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡覆蓋地域較廣，可以構成上華集團的優(yōu)勢資源即物流網(wǎng)絡。()結點分布較廣n上華集團結點分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較大的物流量基礎。上華集團網(wǎng)絡分布圖：其中，上華集團結點所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國3個省市的貨運量中占了 40%,占了全國物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎。n華東公司結點分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會或中心城市上海、南京、無

13、錫、杭州、合肥等地分別開設了分公司。各公司網(wǎng)點設置由行政部決定，無明確設點原則。主要考慮的因素是它們在各省的行政地位，尤其合肥公司。n華東公司已具備業(yè)務及網(wǎng)絡擴張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內(nèi)購置了80畝地，規(guī)劃建設倉儲設施和配載中心?？沙蔀樯先A集團在華東進行網(wǎng)絡擴張的基地。（2）陸路運輸線路尤其是鐵路線路較完備總的來看，隨著上華集團網(wǎng)點的設置，相應開通了連接西南、華南、華北、及華東、山東的鐵路和公路運輸線路。A .鐵路行包線路在全國行包經(jīng)營商中居前列上華集團目前擁有對鐵路行包線路，在全國已開通的5對線路中占了 30%。如果加上即將開通的五定班列，鐵路線路將進一步增多，鐵路線路成為

14、上華集團的核心競爭資源。上華集團的鐵路行包線路成都重慶石家莊天津無錫廣州北京杭州上海青島煙臺濟南鄭州B .華東公司即將開通的五定班列將進一步增加上華集團的網(wǎng)絡優(yōu)勢資源。五定班列的運營將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運力。目前，華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方向的行包約有20多車皮，上華集團開通 25車皮的五定班列，將使西南方向鐵路干線運力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴張，彌補原來干線運力不強的劣勢。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務，線路情況如下圖：待定到站車皮數(shù)載重量（噸/車皮） 預計發(fā)貨量（噸/天）上海030300杭州53050成都綿陽寧波內(nèi)江宜賓無錫53050南京53050合計25

15、750C.華東公司公路運輸線路可彌補鐵路線路的不足目前華東公司公路運輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內(nèi)運輸線路。D.自身擁有一定數(shù)量的公路運輸工具華東公司共有貨運車輛 36輛，所有車型均為廂式，大部分為 8噸車，較適于長途運輸。公司網(wǎng)點及陸路運輸線路構成了上華集團的區(qū)域網(wǎng)絡，為上華集團華東公司拓展物流業(yè)務奠定了可利用的網(wǎng)絡資源基礎。對我國物流企業(yè)而言，必須明確一個概念，即 跨區(qū)域“徑國”。我國除了中國郵政外，沒有真正意義的全國性網(wǎng)絡企業(yè)。多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點相對集中在幾個區(qū)域內(nèi)。因此，構筑自身的物流網(wǎng)絡時，在全國各地普設網(wǎng)點是不現(xiàn)實的，能夠在合適的區(qū)域內(nèi)合理設置網(wǎng)點，在跨區(qū)域的范圍內(nèi)發(fā)展更大區(qū)域的物

16、流才是網(wǎng)絡構筑的關鍵。從這個意義上說，上華集團已具備了網(wǎng)絡這一潛在優(yōu)勢資源。2.上華集團潛在的網(wǎng)絡資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢，也就是說，上華集團的網(wǎng)絡未得到充分利用，網(wǎng)絡優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。對于大客戶而言上華集團的網(wǎng)絡優(yōu)勢資源很有利用價值。不論是以鐵路運輸?shù)姆绞竭€是以公路運輸?shù)姆绞?，大客戶通常愿意將業(yè)務按區(qū)載委托給物流公司。上華集團利用既有的網(wǎng)絡優(yōu)勢本應該順利承擔業(yè)務，但從網(wǎng)點利用來看，目前上華集團的網(wǎng)絡并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：n華東各分公司之間業(yè)務往來很少； n往來不均衡，公司之間業(yè)務往往是單向流動。合肥分公司體現(xiàn)得尤為明顯;n公司自有車輛利用率不局?？傮w上看，華東公

17、司沒有能夠形成一個運輸服務網(wǎng)絡，目前的業(yè)務模式是一種乙對一”的模式。而網(wǎng)絡資源的有效利用應該是 對多”甚至是 多對多”模式。一對一一對多多對多(三)網(wǎng)絡優(yōu)勢未能發(fā)揮的原因分析.部分網(wǎng)點和線路設置不合理是造成上華集團網(wǎng)絡資源未發(fā)揮優(yōu)勢的根本原因。由于各地經(jīng)濟情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各網(wǎng)點的資源都能夠得到充分利用，有效發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢，公司在進行網(wǎng)點設置時應以這種客觀經(jīng)濟狀況為主要標準，充分考慮三個物流因素：一是所選網(wǎng)點間有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對流的網(wǎng)點；三是網(wǎng)點間對流量較均衡。在設置網(wǎng)點時需要考慮所選網(wǎng)點間貨物交流的平衡問題。從上華集團已開通的鐵路區(qū)間整體貨

18、物交流及公路貨運狀況來看，上華集團的一些線路及網(wǎng)點設置不夠合理，這是制約這些網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展，阻礙網(wǎng)絡資源有效利用的根本原因。()鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據(jù)中國交通年鑒，目前上華集團所設的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示：京津廣東華東山東四川.2.2.22.2注.不同顏色和粗細的線條表示兩點間的鐵路運輸貨物交流量大小:運量等級年運量（萬噸）線型A400以上藍色B250-400紅色C50-250桔黃D00-50E50-00黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點的流入量大于流出量；數(shù)字為貨物進出量對比倍數(shù)上圖反映了兩點間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會對網(wǎng)點及線路的設置產(chǎn)生制約。如忽略其它因

19、素,根據(jù)該圖可看出如下問題：n各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大；n從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主；n選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級次。應首先保證兩點間有較大的貨流量；其次流量應均衡，若差異大，則可考慮先開通單向線路。線路選擇順序2華東-廣東華東一山東2四川一華東京津一山東3四川一廣東、京津一華東山東一廣東險大的線路京津一廣東、京津一四川、四川一山東根據(jù)鐵路貨物運輸客觀區(qū)間交流狀況，結合上華集團現(xiàn)已開通的幾條鐵路線路，有利于找出各線路經(jīng)營狀 況的一些制約因素，便于及時調(diào)整。

20、如廣州-天津的行包線路若經(jīng)營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨 流狀況制約造成的；而山東一京津線路經(jīng)營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造成的。(2)總體貨運狀況反映出合肥點設置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡設置問題主要集中在合肥點的設置上。合肥公司經(jīng)營狀況與華東其它分公司相比較差,很大程度上是受到當?shù)亟?jīng)濟狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/月收入(萬)員工數(shù)商務數(shù)人均月創(chuàng)收商務月創(chuàng)收上海60- 704794-5000南京1265200無錫20950000.83杭州202588000合肥3-4532700.3n從貨運市場總容納量來看，受經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，安徽省相對華東其它省市貨運

21、總運量較小，整個市 場容納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務的開拓。n從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的運輸為主，其它省市則主要流向華東地 區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交流來看，安徽省的貨物流出量遠遠大于流入量，因此相對而言，安徽省更 適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務，而上華集團目前主要發(fā)展散戶的長途運輸，目前的業(yè)務定位相對而言 不利于合肥公司業(yè)務的開展。n安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟狀況也造成當?shù)剡\輸業(yè)不發(fā)達，可利用的社會資源少。在自身運力有限的情況下，可利用的社會資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務的開展。 網(wǎng)點設置問題使得運量不能有效集約，即使

22、客戶有意愿委托上華集團業(yè)務，上華集團不是因為貨運量小， 就是因為返空成本過高無法承擔，網(wǎng)絡功能難以發(fā)揮。只有合理設置網(wǎng)絡，保證網(wǎng)點間有較均衡且充足貨 源，才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點有效利用起來，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡的優(yōu)勢。2 .華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務基礎，阻礙網(wǎng)絡資源的共享。從業(yè)務基礎來看，運輸是上華集團的主要業(yè)務，而鐵路行包運輸是核心業(yè)務，上華集團在行包經(jīng)營方面有 著極強的操作經(jīng)驗，是上華集團的核心競爭力之所在。在開展了行包運輸?shù)姆止局?，絕大部分客戶委托 上華集團的是行包運輸業(yè)務，這些公司的經(jīng)營從組織結構、客戶開發(fā)到業(yè)務運作基本都是圍繞行包展開。 下表是上華集團各主要公司的業(yè)務開展

23、表，從中反映了上華集團華東公司與其它分公司間的業(yè)務差異。 目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運輸業(yè)務，鐵路只負責行包分理，因此以公路運輸業(yè)務為主。 華東各分公司間業(yè)務基本相似，但與其它公司業(yè)務相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務基礎，還 難以利用上華集團的核心網(wǎng)絡資源，優(yōu)勢資源難以共享。隨著上華集團華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務結合點，可 以直接進行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡資源的利用。3 .華東各網(wǎng)點輻射范圍窄，未發(fā)揮以點帶面的網(wǎng)絡效應。目前華東各分公司業(yè)務基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對當?shù)亻_拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi) 的地區(qū)的客戶開發(fā)

24、。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為上華集團提供了一個很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京 半徑可輻射到蕪湖，可開拓蕪湖的業(yè)務。各分公司根據(jù)各公司車輛往返運營成本大小來確定各公司的輻射 半徑，劃分業(yè)務區(qū)域，在有效區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過辦事處進行攬貨，組織分公司所在地以外、經(jīng)濟輻射區(qū) 域范圍內(nèi)的貨源，擴大公司品牌的影響力，充分利用網(wǎng)絡資源。從而從結點擴大成面，再從面擴大到整個 區(qū)域，形成強大的網(wǎng)絡。上華集團面臨的問題首先將是如何把業(yè)務由點到線再到面進行延伸，實現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡擴張。4 .管理體制分散化，不利于網(wǎng)絡整體優(yōu)勢的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理關系，上海未起到協(xié)調(diào)華東片區(qū)的作用。

25、在財務體制上，實行獨立 核算，以單一的利潤指標作為考核標準，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東 公司整體的角度出發(fā)考慮問題，追求整體利益的最大化。管理體制不適應公司網(wǎng)絡資源的充分利用，發(fā)揮 網(wǎng)絡優(yōu)勢（四）網(wǎng)絡資源分析結論 從以上分析來看，上華集團已初具潛在的網(wǎng)絡優(yōu)勢資源，但網(wǎng)絡優(yōu)勢未能發(fā)揮。業(yè)務定位首要的問題將是如何將上華集團的網(wǎng)絡這一潛在優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)變成真正的資源優(yōu)勢，為上華集團發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。要使網(wǎng)絡資源得到充分利用，上華集團應考慮以下幾方面問題：一是調(diào)整部分設置不合理的網(wǎng)絡和線路；二是構筑適應網(wǎng)絡優(yōu)勢發(fā)揮的管理體制；三是擴大各網(wǎng)點的輻射范圍；四是實現(xiàn)公路

26、和鐵路業(yè)務的有效銜接。在戰(zhàn)略發(fā)展上，可以從區(qū)域擴展和服務延伸兩個方面考慮。即進一步擴大運輸服務的覆蓋區(qū)域，在現(xiàn)有的區(qū)域內(nèi)從運輸業(yè)務擴展到其它物流服務如倉儲、配送等，但二者之間存在優(yōu)先級的問題。對上華集團而言，核心業(yè)務是行包運輸，可以先考慮運輸服務的區(qū)域擴張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡內(nèi)的服務延伸。在擴大覆蓋區(qū)域范圍方面，可考慮充分調(diào)動資源和利用社會資源來擴大業(yè)務的輻射能力。目前，上華集團華東公司公路運輸以使用社會資源為主，社會資源利潤率能達到20% - 30% ,而公司自有車輛利潤率則不到0%,可見，利用社會資源是在短期內(nèi)以較小的成本拓寬網(wǎng)絡覆蓋的有效手段之一。二、營銷分析（一）上華集團營銷組織現(xiàn)狀.

27、營銷任務由商務部來承擔。商務部分設在各分公司之下，總部沒有統(tǒng)一的營銷組織。從上華集團集團和華東各分公司的組織結構圖來看，上華集團沒有統(tǒng)一的營銷部門，營銷工作分散到各個分公司的商務部中。黃上華集團行政總監(jiān)營運總監(jiān)信息部企劃部人事等財務審計監(jiān)察投資分公司經(jīng)理 商務制票貨運行政2 .各分公司商務部人員構成3 .各分公司商務部主要職能商務部市場調(diào)查目標計劃業(yè)務開拓商務部市場調(diào)查目標計劃業(yè)務開拓項目部客戶服務（二）營銷能力分析.營銷能力弱。上華集團的營銷能力較弱，還構不成上華集團的資源優(yōu)勢（）各公司商務人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績效低。公司商務人數(shù)商務人均工作績效（萬元）無錫5杭州8南京6

28、.83上海9合肥3.3(2)有市場調(diào)查而無市場研究從對各分公司的商務部的調(diào)查來看，各公司對當?shù)厥袌龆加羞^較詳密的調(diào)查，商務人員也較了解當?shù)厥袌?信息，但定性的觀點多，缺乏不少數(shù)據(jù)，和對調(diào)查資料的加工與比較分析，更沒有將調(diào)查資料與自身能力 相結合制定營銷策略，而這些對一個以營銷能力為核心資源的企業(yè)來說是必備的。(3)各分公司各自為戰(zhàn)，不能以上華集團整體品牌形象去開拓業(yè)務各個分公司攬貨基本是 單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨與當?shù)仄髽I(yè)接觸，沒有得到總公司或者華東地區(qū)的各 個公司的支持與配合。項目談判、運作沒有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。以上華集團與榮事達公司的業(yè)務合作為例，上華集團作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配送服務的

29、物流公司，本應 該以總公司的名義和榮世達公司簽署合作協(xié)議，以便于今后在華東地區(qū)業(yè)務開展的基礎上，做榮事達全國 的物流業(yè)務。但上華集團的做法卻是由承擔業(yè)務的各個分公司分別與榮事達公司簽署合作協(xié)議，人為地造 成上華集團整體形象淡化。(4)上華集團的品牌在華東地區(qū)尚未樹立起來，遠不及在西南、華南地區(qū)的影響力。由于上華集團公路運輸業(yè)務剛剛開展，物流的品牌效應不明顯，在華東地區(qū)的公路運輸行業(yè)普遍對上華集 團沒有認識，客戶認知度不高，增加了商務人員攬貨的難度，除上海、合肥兩地以外，上華集團的知名度 不高，當?shù)乜蛻舨磺宄先A集團的主要業(yè)務，不了解上華集團能提供哪些服務。2.造成營銷能力弱化的原因分析組織結構

30、設置、職權劃分及人員管理用工機制(管理問題)是造成上華集團整體營銷能力弱化的主要原因。()缺乏一個統(tǒng)一的營銷部門組織有效的營銷工作。A.從結構設置來看，商務部分散在各個分公司，一方面缺乏一個統(tǒng)一的機構負責整個市場營銷工作，各分 公司能力不均，另一方面使人力資源過多分散，不利于招攬高素質(zhì)營銷人才，商務人員素質(zhì)較低，缺乏總 體營銷意識與能力。B.從職能劃分來看，各分公司商務部承擔了大量工作職能，包括市場調(diào)研、銷售計劃、市場開發(fā)、客戶服 務等職能，而唯獨缺乏營銷策略制定這一核心職能。實際上只履行了市場調(diào)查的部分任務，而沒有觸及市 場營銷工作真正的核心，即結合市場狀況及自身能力來進行市場細分，選擇目標

31、客戶，制定營銷計劃和策 略等，造成攬貨比較盲目，隨意性大，效率低。同時，商務部職能太多，精力分散，不利于營銷工作的展開。如客戶服務職能，應由單獨的客服部門來負責。C.從工作程序化來看，不少公司商務部市場調(diào)查沒有形成系統(tǒng)詳盡的成文資料，不利于營銷工作的有效銜 接，造成接管人員熟悉業(yè)務慢，市場調(diào)查工作重復，效率低下。對上華集團而言，有必要構筑一個統(tǒng)一的營銷中心，最大化利用公司優(yōu)勢資源來提高營銷能力，創(chuàng)造出“十2”的效應，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。(2)管理用工機制造成人員流動大，變化快，市場開發(fā)及客戶維護都難以銜接。從以下商務人員在上華集團的工作年限構成圖來看，大部分商務工作時間在年以下，工

32、作時間在2年以上的商務僅占6%。大部分商務人員市場開拓經(jīng)驗不足。而且從人員流失率來看，上華集團商務人員流失的比率是最高的。商務人員的頻繁變換不利于上華集團熟悉當?shù)厥袌霏h(huán)境，擴展和維護客戶關系。(3)缺乏必要的員工培訓，商務人員素質(zhì)較低，業(yè)務技能及意識層次均難以拔高。從商務人員的學歷構成來看，商務人員基本為大專及以下學歷，沒有高學歷的商務人員。實際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質(zhì)。市場人員不能只是簡單的攬貨源，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求，對企業(yè)服務的滿意度、在滿足服務需求上存在的差距及企業(yè)可以改進的地方等各種有關服務需求的信息，要能夠根據(jù)企業(yè)的要求提出初步的服務方案

33、，開發(fā)出長期合作的客 戶等。因此，對市場人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營銷的知識，也需要專業(yè)的物流知識，同時還要熟 悉自身的業(yè)務?？梢哉f，建立一支高素質(zhì)的營銷隊伍對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。(三)價格分析上華集團的業(yè)務價格在華東市場上不具競爭力。價格是目前我國客戶選擇物流服務商時考慮的首要因素。而總的來看，華東各分公司目前的運輸業(yè)務價格在當?shù)厥袌錾喜痪邆涓偁幜?，使上華集團在當?shù)厥袌鰻I銷 上處于較不利地位。.業(yè)務定價流程較合理，不是造成價格競爭力低的主要原因上華集團各分公司業(yè)務價格的制定流程如下圖所示：營運中心了解審批分公司行情定價貨運部商務部報價價格談判客戶社會資源從價格制定流程上看，基本

34、合理。各公司商務部負責了解當?shù)貎r格行情，制定報價，有一定的自主權，總 部營運中心進行價格審批，體現(xiàn)了集中權。同時，分公司貨運部每日了解當?shù)厥袌鰞r格行情，用于采購社 會車輛時進行價格談判，有一定的靈活性。但商務部在價格制定時需與財務部共同進行，相互協(xié)調(diào)溝通， 在了解自身成本與利潤大小的情況下才能制定最有利于公司自身的價格體系。2.車型結構不合理，造成公路運輸價格不具競爭力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車，絕大部分貨物與車型結構不匹配，裝車困難，不但不能超載也不能 滿載，導致車輛裝載率低，單位運輸成本高，用于干線運輸與客戶需求不符，成本壓縮困難，無法提供具 有競爭力的價格。同時，這也是造成公司自有

35、運輸車輛閑置的部分原因。（四）客戶服務滿意度分析上華集團客戶服務滿意度較高，應堅持增強這一優(yōu)點，堅持以客戶為中心的服務原則，以利于構筑營銷能力以客戶為中心是物流企業(yè)成功的一個關鍵。上華集團目前在安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個重要因素。其次在時間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾乎各占50%,主要是在業(yè)務高峰期時準點率較低。因此對營銷工作而言，需要做好銷售預測，以便在銷售旺季到來時做好應對準備，避免客戶服務水平的大輻 下降，給企業(yè)的形象造成負面的影響。（五）營銷能力分析結論華東公司迫切需要構筑自身的核心營銷能力。組織結構的合理設置和人才的吸引與培訓有利于營銷能力的提高。.隨著華東公司五定班列業(yè)

36、務的開展，需要有力的營銷來組織貨源華東公司將每日開通 25節(jié)發(fā)往西南成都方向的五定班列， 華東公司要組織的貨源將占到華東鐵路貨運總量 的3%,各公司需要組織到的貨源要占各省發(fā)往西南鐵路貨運量的0%以上，這對于上華集團來說，將是不小的壓力。以何種方式開展營銷工作，有效組織貨源，將對上華集團在華東地區(qū)的業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生重要影響。2 .在向現(xiàn)代物流公司發(fā)展的過程中，需要通過營銷策劃來塑造與公司定位一致的品牌形象。三、信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進行貨源信息同步發(fā)布，以塑造上華集團的品牌效應，擴大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺。上華集團網(wǎng)絡分布圖外部環(huán)境分析第四章業(yè)務定位第五章總部定位我們在訪談過程中認為上

37、華集團集團華東地區(qū)原有機構的設置存在以下問題，這些問題不利于實現(xiàn)既定的 華東公司的戰(zhàn)略，具體如下：5.現(xiàn)存問題5.1. 略定位問題5.2. 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導企業(yè)運營發(fā)展的根本，是制定營銷計劃、考核業(yè)績的基礎，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造 成各公司各自為政，業(yè)務缺乏銜接，難以真正發(fā)揮上華集團集團的規(guī)模優(yōu)勢。5.3. 2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負責人的個人意志變化，而上華集團集團的人員流動比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進一步導致業(yè)務定位多變。5.4. 資源整合問題5.5. .信息不通

38、暢，不能及時共享信息。信息的價值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。尤其對于上華集團集團這種需要眾多網(wǎng)絡結點的 企業(yè)來說，結點之間的信息共享是市場開拓、業(yè)務運營等的基礎。上華集團集團原有的結構無法保證信息 的及時準確地傳遞，影響了整個華東地區(qū)資源的整合。5.6. 團資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團資源無法充分利用，車輛等資源的分配調(diào) 度無法滿足要求；網(wǎng)點資源未得到充分利用。5.7. 營銷管理問題上華集團集團華東地區(qū)原有的機構設置中，營銷管理是個空白，沒有營銷分析的歸口管理部門。企業(yè)對市 場的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨自進行，既缺乏科學性，也缺乏系

39、統(tǒng)性。缺少整體營銷目標、整體 品牌推廣、客戶服務以及服務質(zhì)量的事后控制等營銷功能。5.8. 財務管理的問題5.9. .財務指標不透明上華集團集團采取嚴格的直線領導，各公司的財務部門直接祥集團財務總監(jiān)負責。各公司負責人對具體的 財務指標不知情，給業(yè)務的開展帶來很大的盲動性。5.10. 指標的核算原則不科學在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務等方面不能真實反映各公司的實際工作量，影響各公司的積極性。5.11. 力資源問題5.12. 缺少科學合理的績效考核原有考核指標以銷售額為主，帶來不計成本攬貨的后果。建立合理的績效考核指標，與上述財務指標的核 算原則密切相關，同時，還應該考慮到市場份額、客戶滿意度、

40、客戶流失率等其他指標。5.13. 流動過于頻繁 物流行業(yè)的特點決定了這一行業(yè)員工的流動率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理人員 的頻繁流動，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應該針對這一問題進行分析并尋找相應對策，這就要求建立一套科學的、人性化的人力資源管理系統(tǒng)。5.14. 理結構問題5.15. 原有治理結構無法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團直接投資，各公司理所應當?shù)闹苯酉蚣瘓F公司負責，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺 少健全的治理結構，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理功能。5.16. 激勵高級管理層的方法激勵員工尤其是高級管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權的辦法達到上述目的。擁有明晰的股權結構，將為建立有效的薪酬體系打下基礎。上華集團集團現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實反映管理層的業(yè)績，也無法達到激勵的目的。5.17. 于未來的發(fā)展上華集團集團在發(fā)展的過程中，必然會遇到對外合作、上市等問題。這些機遇對上華集團的長遠發(fā)展是至 關重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會的合作基本上是基于控制權的合作，明晰的股權結構是合作的基礎。遠程 目前的股權結構過于單一，在合作或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當?shù)墓蓹嘟Y構，也有 利于規(guī)避風險?？偛慷ㄎ?組建華東公司的設想.華東公司的組成根據(jù)