某it應(yīng)用實(shí)施項(xiàng)目投標(biāo)書(shū)

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632華勝天成IT應(yīng)用實(shí)施項(xiàng)目項(xiàng)目投標(biāo)書(shū)*;保密聲明本文件包含畢博獨(dú)家保密資料。此標(biāo)書(shū)中的資料、方法和理念是專供華勝天成科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱：華勝天成）用于評(píng)估畢博為其提供服務(wù)的能力。本文件所包含的信息所有權(quán)屬畢博，因此華勝天成除評(píng)估目的以外，不得向非華勝天成或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員的任何人士展示、傳閱或派發(fā)本文件，或?qū)⑵鋬?nèi)容向第三者透露。特別是其中包含的客戶案例，僅供華勝天成管理層閱讀參考。在與畢博正式確定咨詢服務(wù)關(guān)系之前，華勝天成不得實(shí)施本文件所包含的理念和工具，并承諾嚴(yán)格遵守此保密條款。目 錄我們對(duì)項(xiàng)目的理解5項(xiàng)目背景

2、5項(xiàng)目目標(biāo)5項(xiàng)目范圍5項(xiàng)目成功要素5整體解決方案介紹6解決方案總體介紹6管理流程的改進(jìn)7業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力7業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)7業(yè)務(wù)流程重組策略目標(biāo)7企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型8進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)實(shí)施ERP的必要前提8如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組10畢博業(yè)務(wù)流程重組的原則10組織架構(gòu)的完善12組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性13機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則13績(jī)效管理指標(biāo)體系15推動(dòng)部門(mén)和個(gè)人行為的工具16成功的績(jī)效管理體系需要考慮的因素18績(jī)效管理循環(huán)的設(shè)計(jì)19全面預(yù)算管理21ERP系統(tǒng)的實(shí)施21項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃22總體介紹22實(shí)施方案詳細(xì)描述23階段一：愿景與現(xiàn)狀評(píng)估23階段二：概念設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)25階段三、BPR實(shí)施

3、27項(xiàng)目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保障28轉(zhuǎn)變促成28企業(yè)轉(zhuǎn)變成功率調(diào)查結(jié)果28阻礙BPR/ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的因素30中國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR/ERP存在的轉(zhuǎn)變阻礙因素30華勝天成實(shí)施BPR/ERP管理咨詢項(xiàng)目過(guò)程中可能面臨的人員阻礙31畢博獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法31全球最佳實(shí)務(wù)的轉(zhuǎn)變?cè)瓌t32轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)33轉(zhuǎn)變促成關(guān)鍵因素34轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)36轉(zhuǎn)變促成主要工作方法37培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移40售后服務(wù)方案40項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)41畢博項(xiàng)目方法介紹42畢博介紹43項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷44我們對(duì)項(xiàng)目的理解項(xiàng)目背景中北京華勝天成科技股份有限公司成立于1998年11月，注冊(cè)資金7000萬(wàn)元，是北京市認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)，中關(guān)村科

4、技園區(qū)海淀園“經(jīng)濟(jì)二十強(qiáng)”企業(yè)，北京市海淀區(qū)2000年度“國(guó)稅50強(qiáng)”企業(yè)。公司經(jīng)營(yíng)Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司產(chǎn)品的分銷(xiāo)代理，已經(jīng)發(fā)展成為最典型的系統(tǒng)集成企業(yè)。公司2002年獲得信息產(chǎn)品部授予的“電信行業(yè)系統(tǒng)集成專家”稱號(hào)。同年中國(guó)集成商500強(qiáng)評(píng)選中，進(jìn)入前20名?？傮w規(guī)劃，分步實(shí)施通過(guò)在代理產(chǎn)品行業(yè)解決方案以及銷(xiāo)售渠道上的迅速擴(kuò)張，公司的業(yè)務(wù)在過(guò)去的幾年中得到了很好的發(fā)展，但同時(shí)也對(duì)公司的整體管理體系和相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持提出了新的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容包括：（BPR部分）o 對(duì)公司現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷分析，提出改進(jìn)意見(jiàn)；o 明確劃分整體業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，重

5、組公司組織架構(gòu)；o 財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理的流程優(yōu)化；o 設(shè)置績(jī)效管理體系，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售方面的考核指標(biāo)（范圍包括公司管理層和一級(jí)部門(mén)層的經(jīng)理，以及23個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理考核指標(biāo)）；o 組織架構(gòu)和績(jī)效體系的實(shí)施；o 組織的轉(zhuǎn)變促成工作；項(xiàng)目成功要素整體解決方案介紹解決方案總體介紹鑒于畢博對(duì)華勝天成目前在管理方面存在的主要問(wèn)題以及對(duì)此進(jìn)行初步的潛在風(fēng)險(xiǎn)分析和建議方案，我們可以發(fā)現(xiàn)，這不僅僅是單純通過(guò)實(shí)施一個(gè)集中統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)就能解決的，必須在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。因此畢博建

6、議運(yùn)用以下的“企業(yè)綜合解決方案模型”明確華勝天成的定位，并以此為目標(biāo)導(dǎo)向，優(yōu)化組織架構(gòu)，理順業(yè)務(wù)流程，完善績(jī)效考核體系，為在華勝天成建立一套集中統(tǒng)一、先進(jìn)適用的管理信息系統(tǒng)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。管理流程的改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須考慮時(shí)間、質(zhì)量和成本因素，只有達(dá)到三者的平衡，才能獲得最大的成功。時(shí)間一般泛指流程的效率，企業(yè)當(dāng)然是希望流程的效率越高越好。但是單方面提高流程的效率，很容易會(huì)忽略通過(guò)流程產(chǎn)生出來(lái)的成果的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)希望能保證成果的質(zhì)量和減低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施流程的成本有可能會(huì)很高。所以，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的要訣是平衡時(shí)間、質(zhì)量和成本因素。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流

7、程重組策略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化提高工作效率降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性提供各項(xiàng)可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優(yōu)化。企業(yè)需要永遠(yuǎn)保持一套完整的運(yùn)作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產(chǎn)生互相矛盾或者過(guò)程中有漏洞的運(yùn)作流程而引起風(fēng)險(xiǎn)。因此，怎樣減低及防止業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必須跟企業(yè)變革同時(shí)進(jìn)行。企業(yè)需要在變革過(guò)程中，考慮防范以下三方面的風(fēng)險(xiǎn)：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；流程風(fēng)險(xiǎn)；決策信息風(fēng)險(xiǎn)。只有在充分考慮所有風(fēng)險(xiǎn)的情況下，企業(yè)變革才能全面地協(xié)助企業(yè)在提高營(yíng)運(yùn)效率之余，不致于令企業(yè)陷于失控的局面。 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)實(shí)施ERP的必要前提據(jù)中國(guó)有

8、關(guān)方面的調(diào)查，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾。根據(jù)畢博對(duì)于國(guó)有企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施的多年經(jīng)驗(yàn)，國(guó)有企業(yè)ERP實(shí)施不盡如人意的原因主要有：1) 在使用一項(xiàng)新的技術(shù)手段時(shí)，總是先習(xí)慣于沿用舊的或已經(jīng)存在的方式做事，而不是先注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮用信息技術(shù)來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)它。2) 直接運(yùn)用技術(shù)手段直接自動(dòng)化未經(jīng)優(yōu)化的手工處理方式和業(yè)務(wù)流程，很多不合理或無(wú)效的工作也會(huì)被固化到系統(tǒng)中去，一旦人們認(rèn)識(shí)到對(duì)流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因?yàn)橐淖冇?jì)算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置下來(lái)。從而人們就必須按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按

9、照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不和靈活性反而不如手工方式。實(shí)行BPR確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這個(gè)階段的工作是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)這方面基礎(chǔ)薄弱的國(guó)有企業(yè)而言就顯得更為必要。此外，同ERP實(shí)施密切相關(guān)的企業(yè)管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，通過(guò)有效的業(yè)務(wù)流程重組加以改善和解決，應(yīng)用ERP才能夠真正的提高整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。ERP起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)行于典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式，因此要求我們先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。業(yè)務(wù)流程重組不僅包括ERP系統(tǒng)所融合的那部分最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程，而且

10、包含對(duì)于ERP系統(tǒng)之外的那一部分流程或環(huán)節(jié)的處理，這樣才能使企業(yè)的管理基礎(chǔ)得到質(zhì)的飛躍。業(yè)務(wù)流程重組將對(duì)企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP軟件的應(yīng)用的物流、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊功能的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)化企業(yè)管理來(lái)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以提供ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要的大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。畢博認(rèn)為，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不做BPR，離開(kāi)了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，BPR作為ERP實(shí)施成功的前提先行于ERP，在改善企業(yè)管理績(jī)效、提升企業(yè)管理水平方面將達(dá)到“事半功倍”的效果。 如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組從國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體

11、情況出發(fā)，畢博認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個(gè)方面：1) 強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)企業(yè)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程；2) 強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；3) 優(yōu)化成本。通過(guò)BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源；4) 縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。企業(yè)通過(guò)BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時(shí)間。顯而易見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組所需達(dá)到的四個(gè)目標(biāo)之間是存在矛盾的。比如為了實(shí)現(xiàn)第四個(gè)目標(biāo)，希望業(yè)務(wù)

12、流程能夠環(huán)節(jié)少，效率高，從第二個(gè)目標(biāo)來(lái)講，為了控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，需要設(shè)置有關(guān)崗位進(jìn)行審核，然而流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間會(huì)因此而相應(yīng)增加，從而發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾是客觀存在的，業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目在針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程必須找到針對(duì)四個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)。這一平衡點(diǎn)的尋找必須基于企業(yè)所處的市場(chǎng)、行業(yè)環(huán)境，另外，人的因素也必須予以考慮。畢博業(yè)務(wù)流程重組的原則流程重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。質(zhì)量用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望 (如， 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))成本降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如， 降低每次付款和發(fā)

13、票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣 )時(shí)間縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如， 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)注重總體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。從更深層面來(lái)看，全局最優(yōu)體現(xiàn)在公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)上，下屬單位的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略和工作目標(biāo)必須在公司總體戰(zhàn)略

14、的指導(dǎo)下制定，并能夠?yàn)楣究傮w戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而有所貢獻(xiàn)。流程是實(shí)現(xiàn)各個(gè)單位和職能部門(mén)子目標(biāo)的具體手段和方法，只有在全局最優(yōu)的基礎(chǔ)上追求單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)才是有價(jià)值的。組織為流程而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。在“層級(jí)制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)

15、處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。注重企業(yè)供應(yīng)鏈在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需

16、求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。能不斷激勵(lì)其績(jī)效的提升在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門(mén)的部門(mén)，收集和處理其他部門(mén)產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流

17、程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。組織架構(gòu)的完善很多企業(yè)的管理層認(rèn)為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)等問(wèn)題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。這種本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)，往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫，絕對(duì)不是一個(gè)成功的企業(yè)變革方式。組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性o 組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要o 采納流程防范風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部 門(mén)的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆機(jī)構(gòu)

18、設(shè)置的原則o 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定o 從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績(jī)效考核，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)o 組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷o 機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過(guò)程企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中實(shí)際上，組織架構(gòu)的變化是一個(gè)自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)施信息技術(shù)的過(guò)程當(dāng)中，自然會(huì)發(fā)覺(jué)調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。畢博將配合業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計(jì)重新審閱目前的組織架構(gòu)，并以此重新定義部門(mén)內(nèi)相關(guān)的崗位職責(zé)，并配以相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。功能主導(dǎo)到流程主導(dǎo)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)以功能為主導(dǎo)的管理結(jié)構(gòu)把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，容易產(chǎn)生以部門(mén)

19、為中心的本位主義并形成管理盲點(diǎn)。同時(shí)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“層級(jí)制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的變化反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?！皩蛹?jí)制”管理結(jié)構(gòu)注重的是“上級(jí)”而不是客戶，同級(jí)部門(mén)間的工作無(wú)法受到控制并有效地協(xié)調(diào)。這樣的情況產(chǎn)生的后果是：o 消費(fèi)者沒(méi)有成為直接的因素o 剛性的組織結(jié)構(gòu)o 強(qiáng)調(diào)形式上的組織o 由行政部門(mén)控制業(yè)務(wù)處理而基于業(yè)務(wù)處理的管理結(jié)構(gòu)則是以流程為中心，圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)的展開(kāi)來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的合作，從而實(shí)現(xiàn)以下收益：o 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)o 降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)o 壓縮時(shí)間，減少不增加價(jià)值的活動(dòng)，提高工作效率o 盡量消滅官

20、僚主義o 設(shè)定有彈性的目標(biāo)o 有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)o 持續(xù)的質(zhì)量改善循環(huán)o 提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性o 提供各項(xiàng)可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)下圖所示就是功能驅(qū)動(dòng)向流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程?？?jī)效管理指標(biāo)體系 推動(dòng)部門(mén)和個(gè)人行為的工具績(jī)效管理是一種管理體系，不僅僅依賴于實(shí)際的評(píng)估和管理(評(píng)估成本，質(zhì)量，實(shí)踐)，而是依賴于公司的績(jī)效管理循環(huán)(監(jiān)督,報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)),績(jī)效管理文化(支持接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)效目標(biāo)),和績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)(交付及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程和技術(shù))，是公司戰(zhàn)略、資源、流程和行動(dòng)之間的系統(tǒng)連接。因此，績(jī)效管理的基礎(chǔ)架構(gòu)是公司內(nèi)部一個(gè)人、流程、技術(shù)與戰(zhàn)略及具體的績(jī)效管理程序相連接的一個(gè)整體性架構(gòu)，同時(shí)

21、它還需要在公司內(nèi)部建立起相適應(yīng)的績(jī)效管理文化，才能使整個(gè)績(jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部順利地進(jìn)行運(yùn)作。我們必須還應(yīng)注意到的是績(jī)效管理并非是一個(gè)“一次性”的事件，而是一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估、報(bào)告和行動(dòng)的循環(huán)。我們不僅需要關(guān)心其結(jié)果，并需要對(duì)整個(gè)過(guò)程投以必要的關(guān)注才能得到產(chǎn)生良好的效果?？?jī)效評(píng)估是一種非常有效的手段，而信息技術(shù)可以為績(jī)效評(píng)估體系提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)，來(lái)保證和推動(dòng)企業(yè)中的每一個(gè)個(gè)人能完全地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去作業(yè)。人的本性是會(huì)因不同的績(jī)效評(píng)估方法，去調(diào)整個(gè)人行為，從而獲得更高的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這背后的假設(shè)是企業(yè)具備一套合理的激勵(lì)機(jī)制，去獎(jiǎng)勵(lì)良好表現(xiàn)的員工。 關(guān)鍵績(jī)效指

22、標(biāo)必須具有以下特點(diǎn)：o 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 :指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?o 可控性: 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? o 可實(shí)施性: 是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效? o 簡(jiǎn)明性: 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?o 可信性: 指標(biāo)是否難以操縱?o 整合性: 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)?o 可衡量性: 指標(biāo)是否能量化?對(duì)于績(jī)效考評(píng)我們必須考慮：o 我們?nèi)绾稳ビ行?zhǔn)確地衡量企業(yè)的整體業(yè)績(jī)？o 究竟怎樣去衡量通過(guò)以上的改革措施及手段企業(yè)實(shí)際獲得的收益？o 如何確保已有的先進(jìn)管理手段能夠切實(shí)地發(fā)揮效用？o 以什么標(biāo)準(zhǔn)去判斷基層單位、下屬公司、各個(gè)職能部門(mén)乃至具體到個(gè)人的績(jī)效？o 采取何種管理手段才能不

23、斷激勵(lì)其績(jī)效的提升？成功的績(jī)效管理體系需要考慮的因素績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法?？?jī)效管理將部門(mén)職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門(mén)個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系。因此，我們可以這樣說(shuō)：企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作理念、企業(yè)文化以及下一層面的組織架構(gòu)、流程及信息技術(shù)的支持均與績(jī)效管理密切相連。一個(gè)完善的、設(shè)計(jì)合理的、運(yùn)作流暢并卓有成效的績(jī)效管理體系需要建立在正確的戰(zhàn)略、合理的組織架構(gòu)和流程、強(qiáng)有力的信息技術(shù)的支持的基礎(chǔ)上的。在企業(yè)

24、內(nèi)部的績(jī)效管理體系的建立必須以成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組提供組織及合理的流程、企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)提供必要的信息手段和技術(shù)的支持為基礎(chǔ)。相反的，績(jī)效管理系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的成功建立也為流程優(yōu)化及ERP實(shí)施的成功建立了管理手段方面的保證。同時(shí)，我們必須明確，績(jī)效管理最終是對(duì)人的管理，由于利益因素的驅(qū)使，任何組織內(nèi)的變革都將會(huì)面臨各種阻力，建立適宜的績(jī)效文化將為績(jī)效管理體系的推動(dòng)奠定成功的基礎(chǔ)。績(jī)效管理循環(huán)的設(shè)計(jì)為了建立完善的績(jī)效管理體系，我們可將這個(gè)復(fù)雜的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)工作分為兩個(gè)階段：績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和績(jī)效管理循環(huán)的設(shè)計(jì)。在此需指出的是這兩個(gè)階段是相互聯(lián)系、相互影響、不可分割的兩個(gè)階段。在績(jī)效管理循環(huán)的設(shè)計(jì)

25、中，我們需要根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估需求來(lái)調(diào)整循環(huán)中的流程和各方職責(zé)；在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中又需要充分考慮在未來(lái)績(jī)效管理循環(huán)中的適合性和可行性，對(duì)初定的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行取舍。企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)設(shè)計(jì)包括設(shè)計(jì)適合的績(jī)效管理流程、績(jī)效管理職責(zé)和相應(yīng)的績(jī)效管理表格等，以配合績(jī)效指標(biāo)，形成完整的績(jī)效管理體系。如前文所提到的，績(jī)效管理并非是一個(gè)“一次性”的事件，而是如下圖所示的一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估、報(bào)告和行動(dòng)的循環(huán)。在運(yùn)作的過(guò)程中，存在著目標(biāo)設(shè)定、障礙確認(rèn)、障礙克服、監(jiān)控評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，并且這些環(huán)節(jié)是不斷循環(huán)、重復(fù)發(fā)生的。也正是通過(guò)這些環(huán)節(jié)的重復(fù)，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)也不斷地得到提升。由于各個(gè)部門(mén)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公

26、司績(jī)效得以實(shí)現(xiàn)的具體載體，當(dāng)我們?yōu)楣驹O(shè)計(jì)了與其戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的績(jī)效指標(biāo)后，應(yīng)將這些指標(biāo)細(xì)化并逐一分配到各個(gè)下屬部門(mén)。在設(shè)定評(píng)估值和目標(biāo)階段，我們就需要考慮將公司的指標(biāo)和目標(biāo)值分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位乃至部門(mén)，再細(xì)化至具體的流程。這樣，公司的績(jī)效目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位或部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)差異才能得到彌補(bǔ)，公司整體目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理ERP系統(tǒng)的實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃總體介紹本次BPR/ERP項(xiàng)目的總體實(shí)施框架如下：愿景與現(xiàn)狀評(píng)估階段，該階段主要工作是為項(xiàng)目開(kāi)展作必要準(zhǔn)備，確定項(xiàng)目方向，以及對(duì)華勝天成現(xiàn)狀進(jìn)行初步評(píng)估；概念設(shè)計(jì)階段，在此階段我們將在現(xiàn)狀評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行高層次流程分析設(shè)計(jì)，提出流程改進(jìn)原則；項(xiàng)目

27、實(shí)施規(guī)劃階段，將包括評(píng)估實(shí)施環(huán)境，制定所選ERP解決方案的實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)制定BPR實(shí)施的計(jì)劃；詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，詳細(xì)設(shè)計(jì)將針對(duì)概念設(shè)計(jì)的結(jié)果進(jìn)行未來(lái)流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)計(jì)以及績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；BPR實(shí)施階段階段，將按照BPR實(shí)施規(guī)劃，在選定的試點(diǎn)單位開(kāi)展具體實(shí)施工作；系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與配置，本階段的目標(biāo)是將設(shè)計(jì)階段的成果用系統(tǒng)功能進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)上線與切換，本階段的工作是完成華勝天成系統(tǒng)安裝、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)試運(yùn)行等一系列的工作。系統(tǒng)運(yùn)行后維護(hù)，本階段的工作是進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施上線后的持續(xù)支持，對(duì)產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行解決，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行必要的改進(jìn) 。實(shí)施方案詳細(xì)描述階段一：愿景與現(xiàn)狀評(píng)估首先我們必須明確公司的愿

28、景，了解華勝天成的公司戰(zhàn)略，在明晰和確定公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上將轉(zhuǎn)變理念、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪?shí)施的、細(xì)化的業(yè)務(wù)層營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略。明確公司愿景可以為本項(xiàng)目提供基本的工作原則和績(jī)效目標(biāo)，為我們開(kāi)展項(xiàng)目和進(jìn)行持續(xù)變革指明方向?，F(xiàn)狀評(píng)估將分析人員、流程、技術(shù)和戰(zhàn)略的整體復(fù)雜性，并初步地在概念層面上解決問(wèn)題。本階段旨在詳細(xì)準(zhǔn)確的理解華勝天成的詳細(xì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息技術(shù)的應(yīng)用情況，同時(shí)確認(rèn)公司存在的變革障礙。 關(guān)鍵任務(wù)o 安排項(xiàng)目進(jìn)行前的準(zhǔn)備工作，具體包括：§ 項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃和時(shí)間安排§ 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的人員組成§ 華勝項(xiàng)目工作人員的組成o 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，與華勝領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)工作計(jì)劃并落實(shí)項(xiàng)

29、目資源o 召開(kāi)小組內(nèi)部討論會(huì)，確認(rèn)整個(gè)項(xiàng)目管理體系的框架和規(guī)則o 收集已有的項(xiàng)目管理程序和制度，明確項(xiàng)目依據(jù)、背景與目標(biāo)；確定研究范圍、編制原則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等基本原則o 制定調(diào)研計(jì)劃，安排與華勝相關(guān)單位的高中層相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研訪談，詳細(xì)了解華勝的各級(jí)單位的組織、流程、信息系統(tǒng)、信息流量現(xiàn)狀o 結(jié)合華勝的自身需求與國(guó)內(nèi)外同業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行分析o 根據(jù)標(biāo)桿分析方法，對(duì)華勝的相關(guān)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，并形成包括組織、流程、信息系統(tǒng)等各個(gè)方面的現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告主要交付品o 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議資料啟動(dòng)會(huì)議資料作為啟動(dòng)會(huì)議的演示文件，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵問(wèn)題和基礎(chǔ)保障的闡述，以會(huì)議的形式與項(xiàng)目小組進(jìn)行討論和確認(rèn)，以保障

30、項(xiàng)目順利、平穩(wěn)的進(jìn)行。內(nèi)容包括對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備、總體工作目標(biāo)和工作范圍、項(xiàng)目工作方法、項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃作出概要的介紹，對(duì)即將開(kāi)始的項(xiàng)目第一階段工作目標(biāo)、工作安排和交付成果作出較為詳盡的描述，介紹項(xiàng)目組織安排，并對(duì)項(xiàng)目資源保障提出要求。o 現(xiàn)狀診斷性分析報(bào)告通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作情況的了解，項(xiàng)目小組將對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的各個(gè)業(yè)務(wù)功能中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行深入地逐一分析，并結(jié)合資深專家經(jīng)驗(yàn)及安達(dá)信公司的全球最佳實(shí)踐庫(kù)，提出未來(lái)改進(jìn)的設(shè)想。內(nèi)容包括最佳實(shí)踐介紹、公司現(xiàn)狀分析、改進(jìn)緊迫性程度的表述、建議解決方法和潛在利益、解決方案類(lèi)型。階段二：概念設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)I概念設(shè)計(jì)是對(duì)組織未來(lái)業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計(jì)它構(gòu)成了整個(gè)

31、項(xiàng)目轉(zhuǎn)變過(guò)程的基礎(chǔ)內(nèi)容、新增加的業(yè)務(wù)能力所適用的范圍和進(jìn)行實(shí)施的假設(shè)條件。詳細(xì)設(shè)計(jì)的工作任務(wù)是將愿景與現(xiàn)狀評(píng)估和概念設(shè)計(jì)階段的工作成果細(xì)化，包括關(guān)于組織架構(gòu)、流程、員工績(jī)效和技術(shù)需求方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)，以改善核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。關(guān)鍵任務(wù)o 創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)能力，并定義相應(yīng)的管理架構(gòu)o 考慮組織架構(gòu)優(yōu)化的各種備選方案，并結(jié)合公司戰(zhàn)略以及流程需求，最終確定組織架構(gòu)調(diào)整定位o 根據(jù)華勝組織架構(gòu)調(diào)整方案，擬定未來(lái)各組織單位的職責(zé)與崗位o 分析流程中待改進(jìn)的關(guān)鍵部分，并將關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)文檔化o 進(jìn)行財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理方面的概念性流程設(shè)計(jì)o 評(píng)估概念設(shè)計(jì)對(duì)組織構(gòu)架的影響，驗(yàn)證新的管理“架構(gòu)”o 確定重新

32、設(shè)計(jì)流程的優(yōu)先次序o 編寫(xiě)業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)與相關(guān)表格o 在流程基礎(chǔ)上，確定公司層、一級(jí)部門(mén)層和主要項(xiàng)目經(jīng)理主要績(jī)效考核指標(biāo)草案o 擬定實(shí)施推廣計(jì)劃主要交付品o 整體組織架構(gòu)優(yōu)化方案根據(jù)優(yōu)化方案對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整而產(chǎn)生的優(yōu)化方案?？梢杂袔追N方案供選擇。o 關(guān)鍵崗位圖和崗位職責(zé)說(shuō)明根據(jù)未來(lái)流程的設(shè)計(jì)，組織現(xiàn)有部門(mén)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生相應(yīng)的變化?！瓣P(guān)鍵崗位圖”將根據(jù)變化的需求設(shè)定未來(lái)部門(mén)內(nèi)部的崗位設(shè)置，同時(shí)利用“崗位職責(zé)描述”，對(duì)各個(gè)崗位的日常職責(zé)內(nèi)容、工作關(guān)系及工作量以文件的形式確定下來(lái)，并作為今后系統(tǒng)設(shè)置的基礎(chǔ)文檔。o 財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案在對(duì)概念流程的細(xì)化設(shè)計(jì)中將生成未來(lái)流程

33、，這些流程將是細(xì)化后的、對(duì)具體業(yè)務(wù)具有實(shí)際指導(dǎo)作用的流程圖，并且將作為今后系統(tǒng)設(shè)置的基礎(chǔ)性文件。o 相關(guān)業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)與相關(guān)表格表單這是我們?cè)谒O(shè)計(jì)流程中各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)將會(huì)使用的管理報(bào)告的操作手冊(cè)、表格和表單，具體說(shuō)明了流程的操作方法，以及操作步驟中的相關(guān)表格和表單。o 公司層、一級(jí)部門(mén)層和主要項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效管理手冊(cè)和平衡分?jǐn)?shù)卡制定幫助華勝天成人員向新角色轉(zhuǎn)變的績(jī)效管理體系和相關(guān)指標(biāo)方案。它是對(duì)將來(lái)實(shí)施中物理環(huán)境、應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)構(gòu)架想要達(dá)到的績(jī)效提高目標(biāo)的輔助工具。o 實(shí)施推廣方案對(duì)上述流程、架構(gòu)、績(jī)效體系的優(yōu)化方案列出具體的行動(dòng)方案和時(shí)間表。o 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度分析報(bào)告和轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)組織

34、轉(zhuǎn)變存在的阻力，并且制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃階段三、BPR實(shí)施進(jìn)行BPR實(shí)施的目的是將華勝天成帶入到新業(yè)務(wù)能力運(yùn)營(yíng)的階段中，將系統(tǒng)實(shí)施所需的業(yè)務(wù)流程重組在一些試點(diǎn)單位中先行運(yùn)行。本階段包括人員轉(zhuǎn)變的活動(dòng)、流程優(yōu)化的活動(dòng)和建立這些活動(dòng)的基礎(chǔ)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)。實(shí)施將在選定的試點(diǎn)單位進(jìn)行反復(fù)的循環(huán)執(zhí)行、改進(jìn)。 關(guān)鍵任務(wù)o 制定新業(yè)務(wù)能力的實(shí)施、維護(hù)和發(fā)展所需的績(jī)效管理體系、流程和工具o 培訓(xùn)實(shí)施單位的人員，使其具有系統(tǒng)實(shí)施所需的具體工作技能和工作動(dòng)力，適應(yīng)實(shí)施后的新角色和職責(zé)o 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，即在運(yùn)營(yíng)中執(zhí)行新業(yè)務(wù)規(guī)章和流程，包括了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理運(yùn)營(yíng) 主要交付品o 培訓(xùn)演示材料通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行有效的知

35、識(shí)轉(zhuǎn)移，是華勝天成公司的內(nèi)部顧問(wèn)能夠獨(dú)立操作整套體系。o 工作計(jì)劃和項(xiàng)目周報(bào)制定具體行動(dòng)計(jì)劃，并且定期通過(guò)周報(bào)對(duì)實(shí)施進(jìn)程進(jìn)行回顧。項(xiàng)目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保障轉(zhuǎn)變促成企業(yè)轉(zhuǎn)變成功率調(diào)查結(jié)果對(duì)750家實(shí)施BPR/ERP的公司進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明真正實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)變的公司不到總數(shù)的20?！俺晒Φ墓尽睂?shí)施BPR/ERP看作對(duì)公司業(yè)務(wù)的根本性改變；“失敗的公司”將實(shí)施BPR/ERP看作是軟件實(shí)施。阻礙BPR/ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的因素很多原因阻礙了BPR/ERP實(shí)施項(xiàng)目達(dá)到最大的成效，影響B(tài)PR/ERP成功實(shí)施的最主要的幾項(xiàng)阻礙因素有：中國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR/ERP存在的轉(zhuǎn)變阻礙因素中國(guó)企業(yè)在實(shí)施BPR/ER

36、P項(xiàng)目時(shí)，由于中國(guó)特有的國(guó)情，主要的阻礙轉(zhuǎn)變的因素可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：o 舊的思想觀念的抵制o 現(xiàn)存體制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)注重短期效益，導(dǎo)致經(jīng)理層缺乏實(shí)施 BPR/ERP系統(tǒng)的使命感o 對(duì)BPR/ERP系統(tǒng)抱不現(xiàn)實(shí)的期望o 人員素質(zhì)不能滿足要求o 企業(yè)缺乏實(shí)施和運(yùn)行BPR/ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)o 項(xiàng)目小組沒(méi)有充分和有效的授權(quán)，缺乏足夠的資源和配合華勝天成實(shí)施BPR/ERP管理咨詢項(xiàng)目過(guò)程中可能面臨的人員阻礙華勝天成在實(shí)施管理信息系統(tǒng)（BPR/ERP）咨詢項(xiàng)目時(shí)，主要面臨的人員阻礙因素大致會(huì)有：o 員工對(duì)變革的最終愿景以及變革對(duì)自身產(chǎn)生的影響不了解，因而產(chǎn)生迷惘、抵觸、抗拒的情緒o 員工當(dāng)前具備的素

37、質(zhì)和能力與實(shí)施變革后有效工作所需具備的素質(zhì)和能力不相符合o 管理層現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)能力不能充分滿足新的工作環(huán)境的需求o 員工對(duì)項(xiàng)目的參與不積極，表示支持卻很少付諸行動(dòng)。認(rèn)為項(xiàng)目是項(xiàng)目組的事情，與自己或者自己所在部門(mén)無(wú)關(guān)，缺乏對(duì)項(xiàng)目的擁有感和責(zé)任感o 華勝天成人員眾多，并且分散較廣，難以組織大面積培訓(xùn)以及其他活動(dòng)華勝天成在實(shí)施BPR/ERP項(xiàng)目的時(shí)候，如何克服以上三個(gè)層面所提到的阻礙對(duì)項(xiàng)目的成功具有至關(guān)重要的意義。 畢博將在項(xiàng)目中利用獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法幫助華勝天成推進(jìn)人員變革，降低和消除變革中產(chǎn)生的人為阻礙因素，達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的效果。畢博獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)實(shí)施方案都只考慮了組織在轉(zhuǎn)變過(guò)程

38、中的問(wèn)題。然而，在企業(yè)變革的實(shí)施過(guò)程中，特別是國(guó)有企業(yè)的變革過(guò)程中，畢博及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到在企業(yè)變革項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，最困難的并不是設(shè)計(jì)和實(shí)施一套新的組織架構(gòu)、管理制度或者信息系統(tǒng)，而是如何促使和激勵(lì)員工停止使用他們認(rèn)為仍然有效的舊的做法而嘗試使用新的做法。換而言之，許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開(kāi)始推行最佳實(shí)踐，但是由于他們無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來(lái)的狀態(tài)，甚至比以前更糟。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，畢博公司將獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法結(jié)合到項(xiàng)目方案中，通過(guò)多層面的溝通，建立項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)體系，提高員工能力和培養(yǎng)變革文化等一系列措施，有效消除因員工不了解、抗拒和

39、難以適應(yīng)變革而產(chǎn)生的阻力，不但解決組織轉(zhuǎn)變問(wèn)題，同時(shí)解決一個(gè)更為重要的問(wèn)題-員工的個(gè)人轉(zhuǎn)變。全球最佳實(shí)務(wù)的轉(zhuǎn)變?cè)瓌to 變革的過(guò)程只能“促成”，而不能“管理”o 轉(zhuǎn)變的過(guò)程必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核目標(biāo)結(jié)合起來(lái)o 建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性發(fā)展的需要o 建立轉(zhuǎn)變的能力是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程o 有效的轉(zhuǎn)變過(guò)程需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性的審視o 轉(zhuǎn)變的過(guò)程同時(shí)包含了組織轉(zhuǎn)變和個(gè)人轉(zhuǎn)變o 行為的轉(zhuǎn)變是對(duì)預(yù)期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素o 對(duì)轉(zhuǎn)變的抵制是不奇怪的，它取決于當(dāng)事人對(duì)轉(zhuǎn)變結(jié)果的預(yù)測(cè)o 為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最佳實(shí)踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗o 轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的畢博的轉(zhuǎn)變促成方法建立在上述指導(dǎo)轉(zhuǎn)

40、變戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變活動(dòng)的十個(gè)轉(zhuǎn)變?cè)瓌t的基礎(chǔ)上。以這些原則為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變架構(gòu)描述了在實(shí)施轉(zhuǎn)變過(guò)程中，必須覆蓋的關(guān)鍵因素和流程。而在操作層面上，則利用一系列轉(zhuǎn)變促成工具付之實(shí)施。轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)畢博的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)闡述了轉(zhuǎn)變促成的八個(gè)關(guān)鍵因素，以及組織與個(gè)人在轉(zhuǎn)變過(guò)程中所需經(jīng)歷的各個(gè)階段。組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。組織轉(zhuǎn)變包含三個(gè)階段：導(dǎo)入設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果。設(shè)計(jì)制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來(lái)縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制。實(shí)現(xiàn)進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評(píng)估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整。個(gè)人轉(zhuǎn)變個(gè)人轉(zhuǎn)

41、變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心理過(guò)程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來(lái)保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。個(gè)人轉(zhuǎn)變同樣包含三個(gè)階段：結(jié)束理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備。探索克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色。開(kāi)始建立新的價(jià)值觀、態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來(lái)的切實(shí)益處。轉(zhuǎn)變促成關(guān)鍵因素如轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)所示，轉(zhuǎn)變促成有八個(gè)關(guān)鍵因素：目前狀況、未來(lái)愿景、轉(zhuǎn)變架構(gòu)、溝通與交流、績(jī)效管理、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力、文化協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)能力。目前狀況和未來(lái)愿景描述了組織的現(xiàn)狀和希望通過(guò)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程、交流與溝通、項(xiàng)目績(jī)效管理、個(gè)人及團(tuán)

42、隊(duì)能力、文化協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)承諾和能力是全面而系統(tǒng)地推行轉(zhuǎn)變促成的六個(gè)關(guān)鍵促動(dòng)因素。以下簡(jiǎn)述了這些關(guān)鍵因素的最佳實(shí)務(wù)及其重要性，并展示了每個(gè)因素在整個(gè)變革過(guò)程中所產(chǎn)生的影響。關(guān)鍵因素最佳實(shí)務(wù)缺乏該因素的負(fù)面影響領(lǐng)導(dǎo)承諾和能力領(lǐng)導(dǎo)層擁有成功實(shí)施變革的能力并樂(lè)意于應(yīng)用這種能力以促成變革，受到變革影響的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)變革計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施有足夠的參與 沒(méi)有帶頭人交流與溝通構(gòu)建進(jìn)行交流的基礎(chǔ)架構(gòu)并制訂溝通計(jì)劃以提高員工對(duì)變革目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，在推行過(guò)程中進(jìn)行進(jìn)度的實(shí)時(shí)交流，并建立員工對(duì)變革成功的使命感沒(méi)有方向個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力采取足夠的措施以提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成轉(zhuǎn)變?cè)妇暗膶?shí)現(xiàn)沒(méi)有能力項(xiàng)目績(jī)效管理構(gòu)建針對(duì)變革項(xiàng)目的績(jī)效考評(píng)體系，提升員工對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的參與程度和熱情，確保時(shí)間、人力資源和其他資源的保