某公司的全面預(yù)算管理文件（咨詢公司為企業(yè)做的收費(fèi)2萬元）

1、全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料Comprehensive budget management training materials2009年1月目錄目錄21.全面預(yù)算管理概述5（1）全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵5（2）全面預(yù)算管理體系是控制的利器5（3）全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)5（4）全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題52.建立實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制6（1）建立全員參與制度6一.預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提6二.預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的重要條件6（2）完善生產(chǎn)管理制度6（3）建立質(zhì)量管理制度6（4）優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)制度7（5）健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度73.構(gòu)建預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)7（1

2、）設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性7（2）預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)8（3）預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立8一.預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則9二.預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建9三.責(zé)任中心之間的聯(lián)系104.預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇11（1）企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式11一.處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式11二.企業(yè)增長期的預(yù)算管理以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式12三.市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式13四.衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式13（2）在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法14一.彈性預(yù)算14二.零基預(yù)算15三.滾動(dòng)預(yù)算175.預(yù)算規(guī)劃與編制17（1

3、）預(yù)算目標(biāo)下達(dá)17一.制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素17二.預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)18三.公司的預(yù)算目標(biāo)18四.預(yù)算目標(biāo)的分解與下達(dá)程序18（2）預(yù)算編制的內(nèi)容說明18（3）銷售規(guī)劃20（4）生產(chǎn)規(guī)劃21（5）制造成本規(guī)劃22（6）銷、管費(fèi)用規(guī)劃22（7）資本支出規(guī)劃23（8）現(xiàn)金規(guī)劃24（9）規(guī)劃與編制匯總246.預(yù)算執(zhí)行25（1）預(yù)算執(zhí)行的配合條件25一.高級(jí)管理者的全力支持25二.適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)制度25三.健全的組織構(gòu)架25四.切合實(shí)際的期望25五.充分的意見溝通26六.注重時(shí)效26七.彈性原則的適當(dāng)運(yùn)用26（2）預(yù)算執(zhí)行的事中控制267.預(yù)算控制27（1）控制的基本目的27（2）控制的基本要素2

4、7（3）年度預(yù)算的控制27一.銷貨預(yù)算的控制27二.存貨預(yù)算的控制27三.生產(chǎn)預(yù)算的控制28四.制造預(yù)算控制28五.銷、管費(fèi)用預(yù)算控制28六.資本支預(yù)算控制29七.現(xiàn)金預(yù)算控制29（4）差異分析30一.差異分析30二.差異分析的程序31（5）業(yè)績報(bào)告32一.進(jìn)度報(bào)告32二.差異分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)32三.調(diào)整對(duì)策與建議328.預(yù)算管理的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制33（1）預(yù)算考評(píng)33一.預(yù)算考評(píng)的作用33二.預(yù)算考評(píng)的原則33三.預(yù)算考評(píng)的層次及內(nèi)容34（2）預(yù)算考評(píng)的激勵(lì)措施34一.考核指標(biāo)的確定34二.考核的周期35三.考核的依據(jù)35四.預(yù)算考核的意義359.預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施36（1）預(yù)算管理體系建立

5、36（2）將方法體系細(xì)化為制度及實(shí)施辦法3610.其他關(guān)注的問題37前言在行業(yè)有限的利潤空間和激烈的價(jià)格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時(shí)掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項(xiàng)收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無數(shù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，合理控制成本，為考核與激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營者通過管理機(jī)制、科學(xué)預(yù)算對(duì)公司未來規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺和歷史經(jīng)驗(yàn)管理一家年收入幾億的公司。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，其經(jīng)營目標(biāo)依靠經(jīng)營流程實(shí)現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營流程順暢進(jìn)行的保障

6、。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的有效保障。從公司成本控制與資金使用計(jì)劃的現(xiàn)狀來看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個(gè)量控制，而沒有全局控制的方法體系。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個(gè)控制點(diǎn)找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機(jī)制是關(guān)鍵。1. 全面預(yù)算管理概述（1） 全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方

7、面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的意義。（2） 全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對(duì)比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。（3） 全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

8、，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。（4） 全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制。2. 建立實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制（1） 建立全員參與制度一. 預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提要實(shí)施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對(duì)預(yù)算管理有較深刻的認(rèn)識(shí)，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的重要前提，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動(dòng)，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。二. 預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的重要條件建立全員參與制度。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動(dòng)，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過是一個(gè)管理的載體，預(yù)算機(jī)制的良好運(yùn)行需要企業(yè)全員參與和

9、支持，特別是中基層管理者對(duì)預(yù)算的參與、支持尤為重要。這就要求企業(yè)管理者在實(shí)施預(yù)算管理之前首先要進(jìn)行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認(rèn)識(shí)到實(shí)施預(yù)算管理的重要性，主動(dòng)地參與、支持預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行，并接受預(yù)算機(jī)制的限制和約束，為預(yù)算機(jī)制創(chuàng)造了一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運(yùn)行。（2） 完善生產(chǎn)管理制度工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程。在現(xiàn)代化企業(yè)大生產(chǎn)中，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程必須根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性和工藝方法進(jìn)行科學(xué)的勞動(dòng)分工，使生產(chǎn)中的三要素（即勞動(dòng)者、勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)資料）緊密地結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，必須建立

10、嚴(yán)格的管理制度。否則，生產(chǎn)過程就失去控制，成本開支就沒有節(jié)制，很容易造成生產(chǎn)資源的浪費(fèi)。預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行需要進(jìn)一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)利潤、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，確定生產(chǎn)方式，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)的操作規(guī)程要科學(xué)地加以規(guī)范，并輔之以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于科學(xué)規(guī)范操作的工人予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反操作規(guī)范及效率低下的工人進(jìn)行處罰。嚴(yán)格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行提供了可靠的保障。（3） 建立質(zhì)量管理制度要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，首先，必須對(duì)大量的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和技術(shù)管理業(yè)務(wù)加以標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說對(duì)生產(chǎn)過程中的每一道工序、每

11、一項(xiàng)作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，把大量的、重復(fù)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的管理業(yè)務(wù)形成管理標(biāo)準(zhǔn)。其次，還要對(duì)產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的保證。預(yù)算管理機(jī)制只有建立在嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運(yùn)行。（4） 優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)制度制訂激勵(lì)制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的一個(gè)重要因素，因?yàn)槿说墓ぷ髋Τ潭韧艿綐I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的影響，預(yù)算的考評(píng)應(yīng)遵循激勵(lì)的原則。制訂明確的激勵(lì)機(jī)制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會(huì)得到什么樣

12、的獎(jiǎng)勵(lì)，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵(lì)他們努力工作，增強(qiáng)組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。與預(yù)算管理系統(tǒng)相適應(yīng)的具有激勵(lì)作用的工資酬勞制度，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)利對(duì)等和和風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性。同時(shí)，薪金要采用多形式的有機(jī)組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對(duì)有所保證，但其所占比例要較?。华?jiǎng)金必須與績效掛鉤，高效多得，無效不得，甚至懲罰等。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)手段共同運(yùn)用。（5） 健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行，需要企業(yè)具有良好的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)與健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度，這是預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的基礎(chǔ)。

13、這里所說的會(huì)計(jì)主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)信息在整個(gè)預(yù)算管理過程中至關(guān)重要。這是因?yàn)?，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測，通過預(yù)測來確定企業(yè)的目標(biāo)利潤，而這種預(yù)測要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會(huì)計(jì)范疇或與管理會(huì)計(jì)有聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測提供了大量的信息支持，使管理者通過預(yù)測所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，管理會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行效率。所以，預(yù)算管理與管理會(huì)計(jì)始終左右相伴，管理會(huì)計(jì)信息在預(yù)算管理中起著不可替代的作用。預(yù)算執(zhí)行過程中需要對(duì)實(shí)際的發(fā)生

14、有詳細(xì)準(zhǔn)確的原始記錄及核算，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，形成準(zhǔn)確的預(yù)算報(bào)告，同時(shí)，也要根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格審查、控制費(fèi)用的支出，而這些工作又是由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來完成的。雖然企業(yè)會(huì)計(jì)的職能不只是以上所述內(nèi)容，但由此可見，良好的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)是使預(yù)算管理機(jī)制能夠有效運(yùn)行的一個(gè)內(nèi)在環(huán)境。3. 構(gòu)建預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)（1） 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計(jì)劃，使各部門相互配合。企業(yè)本身是一個(gè)整體，在這個(gè)整體中，各職能部門是相對(duì)獨(dú)立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時(shí)與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而

15、增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來看是可行的。但是，銷售部門可能會(huì)提出市場對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒有銷路。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門可能會(huì)因?yàn)橘Y金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個(gè)財(cái)務(wù)部門認(rèn)為是較好的方案，等等。在預(yù)算管理模式下，通過設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)來協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門的工作計(jì)劃，使各部門相互配合，使目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)成為可能。在預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用。預(yù)算的編

16、制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開集體智慧的結(jié)合和集體行動(dòng)的配合。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個(gè)樞紐中心來進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控制與考評(píng)的作用，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、每個(gè)成員的積極主動(dòng)性。這個(gè)樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會(huì)。（2） 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)主持召開的預(yù)算會(huì)議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括以下幾項(xiàng)：1、制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、

17、制度等相關(guān)文件；2、組織企業(yè)有關(guān)部門對(duì)目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測；3、審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序；4、審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對(duì)策提出建議；5、在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)；6、將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)，通過后下達(dá)正式預(yù)算；7、接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；8、根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會(huì)之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個(gè)預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管

18、兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面性生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對(duì)各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時(shí)得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會(huì)單獨(dú)完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對(duì)企業(yè)整體來說不是

19、最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。因此，必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專門辦事機(jī)構(gòu)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。（3） 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動(dòng)，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明、結(jié)構(gòu)松散、沒有約束，那么任何管理機(jī)制都不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)

20、機(jī)構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。一. 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則在預(yù)算管理模式下，企業(yè)的目標(biāo)需要各職能部門的共同努力才能實(shí)現(xiàn)。無論是直線職能制組織機(jī)構(gòu)還是事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤得以分解、落實(shí)，明確了各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中的具體任務(wù)。所以，梳理清楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運(yùn)行的一個(gè)基本前提，也是預(yù)算機(jī)制順暢運(yùn)行的必要條件。通常企業(yè)將預(yù)算總目標(biāo)劃分為幾個(gè)分目標(biāo)或者稱為分預(yù)算，并指定

21、相應(yīng)的下級(jí)部門去完成，每個(gè)分目標(biāo)或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標(biāo)或子預(yù)算，并指定更下一級(jí)的部門去完成。這樣，每個(gè)部門都被賦予了一定的責(zé)任，成為預(yù)算管理的不同責(zé)任中心，整個(gè)企業(yè)就形成了一個(gè)預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：（1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點(diǎn)就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標(biāo)，即在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機(jī)構(gòu)把一些

22、日常的經(jīng)營決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)任中心。使其能針對(duì)具體情況及時(shí)做出處理，以避免逐級(jí)匯報(bào)延誤決策時(shí)機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動(dòng)各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。（2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。在管理理論中，責(zé)任與權(quán)力可以說是一對(duì)孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，當(dāng)一個(gè)管理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時(shí)，就必須對(duì)其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這也是對(duì)其有效使用權(quán)力的一種制約。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認(rèn)。也就是說，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標(biāo)量化。（4）

23、責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。每個(gè)責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)它的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。二. 預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，一個(gè)責(zé)任中心可大可小，它可以是一個(gè)銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車間、一個(gè)班組、一個(gè)人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的

24、特點(diǎn)，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。1. 成本中心及其職責(zé)成本中心是責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對(duì)成本負(fù)責(zé)，無需對(duì)利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。從一個(gè)成本中心來看，

25、變動(dòng)成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對(duì)的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個(gè)成本中心的關(guān)系看，由各個(gè)成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。對(duì)于每項(xiàng)需要加以控制的費(fèi)用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個(gè)責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍，但并不是對(duì)責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用都要負(fù)責(zé)，有的應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，有的只負(fù)次要責(zé)任，各級(jí)責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費(fèi)用。而在企業(yè)中，總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目（如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)）難以確定責(zé)任歸屬，對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門

26、，可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門直接控制。2. 利潤中心及其職責(zé)利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價(jià)格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括砂輪、模具等單位，可以按內(nèi)部價(jià)格向

27、生產(chǎn)部門收費(fèi)，他們也可以被確定為人為的利潤中心。3. 投資中心及其職責(zé)投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因?yàn)槿绱?，只有具備?jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個(gè)投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動(dòng)資金余缺時(shí)，應(yīng)研究這些資金投放到哪個(gè)方面才是最有利的。投資中心必然是一個(gè)成本中心，又是利潤中心，它不僅要從

28、成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對(duì)投資的比率來衡量其業(yè)績。三. 責(zé)任中心之間的聯(lián)系1. 轉(zhuǎn)移定價(jià)：責(zé)任中心之間聯(lián)系的紐帶分散經(jīng)營的組織單位（各個(gè)責(zé)任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，需要制定一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的有兩個(gè)：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個(gè)利潤中心都能作為單獨(dú)的組織單位進(jìn)行部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；二是運(yùn)用價(jià)格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標(biāo)一致的決策。轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于提供產(chǎn)品勞務(wù)的生產(chǎn)部門來說表示收入，對(duì)于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價(jià)格影響這兩個(gè)部門的

29、獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定。轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價(jià)格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動(dòng)成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。這種方法簡單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對(duì)外銷售部門以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動(dòng)，不能分清責(zé)任，甚至導(dǎo)致各部門在生產(chǎn)經(jīng)營決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。為了克服轉(zhuǎn)移價(jià)格的上述缺陷，可采用標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本加成后作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。（2）以市場價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。企業(yè)的利潤中心、投資中心

30、如果具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，可以用市場價(jià)格或一定時(shí)期的市場平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨(dú)立企業(yè)，相互之間公平買賣。如果某部門以轉(zhuǎn)移價(jià)格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)直接對(duì)外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價(jià)格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對(duì)外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。以市場價(jià)格或一定時(shí)期的市場平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨(dú)立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價(jià)格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對(duì)整個(gè)企業(yè)更為有利的決策。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，

31、交貨迅速及時(shí)，可根據(jù)買方需要隨時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，而且能節(jié)省外購、外銷的包裝、運(yùn)輸、廣告宣傳等成本。因此，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移與外購效益相差不大甚至內(nèi)部轉(zhuǎn)移略微不利時(shí)，均應(yīng)優(yōu)先選擇內(nèi)產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以充分利用企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，避免過多依賴外部，受不可控的外部因素影響。以市場價(jià)格或一定時(shí)期的市場平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：如果賣方產(chǎn)品價(jià)格與外部市場的正常價(jià)格一致且愿意將其產(chǎn)品內(nèi)銷時(shí)，則買方應(yīng)優(yōu)先從內(nèi)部購買。如果賣方產(chǎn)品價(jià)格高于外部市場正常價(jià)格時(shí)，買方有權(quán)決定從外部購買。如果賣方認(rèn)為其產(chǎn)品外銷比內(nèi)部轉(zhuǎn)移有利時(shí)，有權(quán)將其產(chǎn)品外銷。（3）協(xié)商定價(jià)。協(xié)商定價(jià)主要用于產(chǎn)品沒有現(xiàn)成的市場價(jià)格，或者市場上有多種價(jià)格的情況

32、。在有確定的市場價(jià)格可供參考時(shí)，由于產(chǎn)品內(nèi)銷可節(jié)省一定的費(fèi)用，買賣雙方可以通過協(xié)商采用略低于市場價(jià)格的轉(zhuǎn)移價(jià)格，節(jié)約下來的費(fèi)用按協(xié)商比例在雙方之間分配。2. 預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。投資中心處于最高層次，就利潤和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下轄若干利潤中心或成本中心；利潤中心就利潤向投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干成本中心；成本中心就其責(zé)任向上級(jí)利潤中心或投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干下級(jí)成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。高層次責(zé)任預(yù)算統(tǒng)馭著低層次的責(zé)任預(yù)算，低層次責(zé)任預(yù)算又支撐著高層次的責(zé)任預(yù)算，不同層次的責(zé)任預(yù)算以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)

33、和全體人員的目標(biāo)責(zé)任。這樣整個(gè)企業(yè)就形成了一個(gè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。4. 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇（1） 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式一. 處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)初期面臨的風(fēng)險(xiǎn)1、 大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；2、 新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。2. 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義投資的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策，這時(shí)的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)。這里的資本預(yù)算概念不同于傳統(tǒng)的項(xiàng)目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，包括：1、 投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需要量方面

34、對(duì)擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃；2、 項(xiàng)目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)劣進(jìn)行取舍，從而確定哪些項(xiàng)目上、哪些項(xiàng)目不上，它需要借助于未來預(yù)期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項(xiàng)目預(yù)算；3、 在時(shí)間序列上考慮多項(xiàng)目資本支出的時(shí)間序列后，即從時(shí)間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃；4、 在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已上項(xiàng)目的資本支出需，此為項(xiàng)目籌資預(yù)算；5、 從機(jī)制與制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式，包括：（1） 由誰來對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行最終決策；（2） 由誰來編制項(xiàng)目預(yù)算、總預(yù)算、各時(shí)間序列下支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算；（3） 由誰來評(píng)審預(yù)算本身的

35、合理性與可操作性；（4） 由誰負(fù)責(zé)資本預(yù)算的執(zhí)行并由誰對(duì)其資本進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、對(duì)全部結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。所有這些問題，都最終以預(yù)算制度和預(yù)算表格的方式在資本支出過程中表現(xiàn)出來，由預(yù)算制度和預(yù)算表格指揮著人們的行動(dòng)，替代日常管理，人人參與，人人有責(zé)，而且人人明確自己在做什么。這就是資本預(yù)算管理模式。二. 企業(yè)增長期的預(yù)算管理以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險(xiǎn)步入增長期的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場所接受，盡管對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)：來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多大的價(jià)格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。即由

36、于大量的市場營銷費(fèi)用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補(bǔ)充大量的流動(dòng)資產(chǎn)。因此，現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)。這些特征，是由于企業(yè)的戰(zhàn)略定位而固有的，增長期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在財(cái)務(wù)而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，同樣，預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來促進(jìn)營銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2. 企業(yè)增長期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義在這一階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是擴(kuò)大市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營銷戰(zhàn)略實(shí)施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。該模式下預(yù)算編制

37、思想是：1、 以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；2、 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；3、 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。3. 從預(yù)算機(jī)制角度看在企業(yè)增長期該模式的運(yùn)行過程從預(yù)算機(jī)制角度，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心。具體地說，銷售預(yù)測需由營銷等職能部門全面參與，在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上確定各營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心（簡稱預(yù)算中心，下同），由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為，在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進(jìn)行討價(jià)還價(jià)并最終達(dá)到一致后，預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時(shí)，對(duì)于非銷售的其他

38、輔助部門。預(yù)算中心要通過測定調(diào)整各職能預(yù)算，確定并下達(dá)各職能部門的預(yù)算責(zé)任，預(yù)算責(zé)任成為各部門工作的標(biāo)準(zhǔn)和管理依據(jù)，成為自我控制與自我管理行為的指揮棒。它表明，預(yù)算已使得各職能部門變被動(dòng)接受上級(jí)管理為主動(dòng)進(jìn)行自我管理，預(yù)算管理是過程管理、機(jī)制管理。三. 市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)在市場成熟期的特點(diǎn)這一階段的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同的程度的改善，其特點(diǎn)是：1、一方面生產(chǎn)增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價(jià)格也趨于穩(wěn)定；2、另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力則

39、非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面： （1）成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險(xiǎn)；（2）成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控風(fēng)險(xiǎn)，后者是可控風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下，企業(yè)收益能力大小完全取決于成本這一相對(duì)可控因素。成本下降風(fēng)險(xiǎn)是指由其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果全部來自于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)對(duì)企業(yè)的收益威脅，因此，成本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。2. 以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式的含義1、成本管理模式的內(nèi)在邏輯以成本為控制點(diǎn)，以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式也就理所當(dāng)然地成為這一階段企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。這一模式的內(nèi)在邏輯在于：既然市場價(jià)格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達(dá)期望收益必在成本上進(jìn)

40、行挖潛，用公式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤。因此，對(duì)于成熟期產(chǎn)品而言，利潤實(shí)現(xiàn)高低完全不取決于定價(jià)策略，而是取決于成本管理策略，以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)成本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，對(duì)于大多數(shù)出于成熟狀態(tài)產(chǎn)品的企業(yè)，具有重要的指導(dǎo)意義。2、成本管理模式的核心與主線以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，它以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本的最大缺陷就在于，它是與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量而不

41、是與市場可接受的需要量相聯(lián)系的，完全標(biāo)準(zhǔn)成本并不等于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，而預(yù)算成本就意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤）。四. 衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式1. 在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的必然性這一時(shí)期的預(yù)算管理模式只能是過渡式的，衰退期經(jīng)營特征和財(cái)務(wù)特征昭示我們，采用現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式可能是最合適的。這是因?yàn)椋?、在經(jīng)營上，該時(shí)期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長；2、在財(cái)務(wù)上，大量應(yīng)收財(cái)款在本期收回，而潛在投資項(xiàng)目并為確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者所濫用。如何針對(duì)上述特點(diǎn)，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保

42、證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點(diǎn)，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心，也就具有必然性。2. 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式與現(xiàn)金預(yù)算的關(guān)系以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預(yù)算，它旨在解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金是從哪里得來的？又用到何處去了？在某一時(shí)點(diǎn)上能被用以周轉(zhuǎn)使用的余額是多少？企業(yè)將在未來何時(shí)需要現(xiàn)金？如何籌資以用于到期的現(xiàn)金支付？現(xiàn)金支出的合理程度有多大？如何通過預(yù)算方式避免不合理的現(xiàn)金支出？如何通過現(xiàn)金預(yù)算來抑制自由現(xiàn)金流量被濫用？與預(yù)算管理相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)采用何種現(xiàn)金管理模式，是現(xiàn)金收支兩條線、還是采用備用金制度？等等。所有這些問題都與現(xiàn)金預(yù)算管理模式

43、相關(guān)，離開了預(yù)算管理，企業(yè)財(cái)務(wù)管理就失去了管理的依據(jù)和管理重心。當(dāng)然，并不是只有當(dāng)企業(yè)步入衰退期時(shí)，企業(yè)才采用現(xiàn)金預(yù)算這一妙招的。事實(shí)上，現(xiàn)金流量及其流轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)管理的重要性，使得以現(xiàn)金預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵。從上述分析也可得知，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式并不完全等同于現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算的部分，它旨在降低支付風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性于收益性的矛盾。與此不同，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金的收回與合理支出為核心，它以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的，同時(shí)也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)積蓄資本潛力。3. 對(duì)按產(chǎn)品生命周

44、期及企業(yè)生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式的理解按產(chǎn)品生命周期及企業(yè)生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是，這種抽象并不意味著對(duì)于多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團(tuán)公司不具有指導(dǎo)意義，因?yàn)?，不論是多產(chǎn)品企業(yè)還是多企業(yè)的集團(tuán)公司，其管理對(duì)象都最終要落實(shí)在某一產(chǎn)品中，企業(yè)內(nèi)部的分工與管理對(duì)象的細(xì)劃，往往使得某一、二級(jí)管理主體（如某產(chǎn)品分部）只針對(duì)一種或少數(shù)類別的產(chǎn)品實(shí)施管理。這樣，上述預(yù)算模式即可用于二級(jí)管理主體，總部的任務(wù)并不損害預(yù)算管理主線及其管理的權(quán)威性本身。尤其對(duì)于集團(tuán)公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產(chǎn)品本身，根據(jù)上述思想所設(shè)定的不同的預(yù)算起

45、點(diǎn)，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。（2） 在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法一. 彈性預(yù)算公司既可以用剛性預(yù)算（又為固定預(yù)算），也可以用彈性預(yù)算。剛性預(yù)算是這樣一種預(yù)算，它不論實(shí)際達(dá)到的活動(dòng)水平如何而保持不變；而彈性預(yù)算則是通過認(rèn)識(shí)到固定、半固定和變動(dòng)成本之間的差別，隨著所達(dá)活動(dòng)水平的變化而變化。剛性預(yù)算一般不能真正適用于業(yè)績比較，因?yàn)槟憧赡苁窃谀脙蓚€(gè)完全不同的活動(dòng)水平進(jìn)行比較。彈性預(yù)算的思想是為了克服這樣的問題，以便實(shí)際達(dá)到的活動(dòng)水平能與屬于同一活動(dòng)水平的預(yù)算相比較。1. 彈性預(yù)算的特性（1）彈性預(yù)算僅以某個(gè)“相關(guān)范圍”為編制基礎(chǔ)，而不是以某個(gè)單一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)；（2）彈性預(yù)算的性質(zhì)是“動(dòng)能

46、的”。彈性預(yù)算的編制可配合任何業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。甚至在期間結(jié)束的。換言之，經(jīng)理人可視該期間所達(dá)到的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，再編制彈性預(yù)算，以確定在該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下，“應(yīng)有”的成本為多少。2. 彈性預(yù)算的編制彈性預(yù)算的基本觀念是：經(jīng)過成本性態(tài)的研究，編出一份以某一業(yè)務(wù)范圍為基礎(chǔ)的預(yù)算。編制彈性預(yù)算的基本步驟如下：（1）定一個(gè)相關(guān)范圍（上限和下限），則下期的生產(chǎn)產(chǎn)量將在此范圍內(nèi)變動(dòng)；（2）分析在此范圍內(nèi)將發(fā)生的各種成本，并決定各種成本的習(xí)性（變動(dòng)成本、固定成本、或混合成本）；（3）按成本形態(tài)將成本區(qū)分，設(shè)立變動(dòng)成本及混合成本的公式；（4）選用制造費(fèi)用變動(dòng)成本的公式，編制預(yù)算，以說明在相關(guān)范圍內(nèi)不同業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下應(yīng)有的之本。3.

47、 彈性預(yù)算的應(yīng)用彈性預(yù)算編制后，經(jīng)理人即可比較某期的實(shí)際結(jié)果（成本）與該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的預(yù)算。那么，經(jīng)理人即不再受靜態(tài)預(yù)算所規(guī)定的某一預(yù)算水平的限制。因?yàn)檫@種差異是在同一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下實(shí)際與預(yù)算之比較，故可用以評(píng)估成本控制。4. 預(yù)算編制基礎(chǔ)的選定在決定選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，至少應(yīng)考慮下列三個(gè)因素：1、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)與制造費(fèi)用間，是否有因果關(guān)系存在；2、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)避免用金額來表示,選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就盡量以單位數(shù)表示，而不以金額表示。若不得不以金額表示，則應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)金額，而不用實(shí)際金額。使用金額的缺點(diǎn)，是容易受物價(jià)變動(dòng)的影響。而導(dǎo)致所選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生“歪曲”現(xiàn)象。如果彈性預(yù)算以直接人工成本為編

48、制基礎(chǔ)，工資率如果發(fā)生變動(dòng)，也會(huì)產(chǎn)生同樣結(jié)果。工資率變動(dòng)，縱使不影響制造費(fèi)用，也會(huì)使業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生變更。這類的變動(dòng)，就顯示出采用金額為基礎(chǔ)的缺點(diǎn)，并顯示了采用數(shù)量單位的優(yōu)點(diǎn)?？墒菢?biāo)準(zhǔn)成本仍需要隨時(shí)隨實(shí)際成本變動(dòng)而調(diào)整。反之，若以單位數(shù)來衡量業(yè)務(wù)量則其受“歪曲”的機(jī)會(huì)將會(huì)減少，也較能接近彈性預(yù)算的編制。；3、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)盡量簡單并且易于了解,若所采用的基礎(chǔ)不易為經(jīng)理人所了解，則不但不能作為成本控制的工具，反而會(huì)造成許多混亂及誤解。5. 彈性預(yù)算與固定預(yù)算的關(guān)系問題在固定預(yù)算中，預(yù)算是根據(jù)計(jì)劃編制的，但實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。但最終評(píng)價(jià)目業(yè)績時(shí)并沒有根據(jù)調(diào)整以后的數(shù)量對(duì)業(yè)績進(jìn)行衡量。也就

49、是說沒有考慮數(shù)量波動(dòng)的影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動(dòng)的影響）。因此，對(duì)于數(shù)量上的波動(dòng)，管理人員是需要負(fù)責(zé)的。在編制調(diào)整彈性預(yù)算時(shí)，考慮了數(shù)量的影響，因此實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異就沒有包含數(shù)量的波動(dòng)。因此，如果管理人員對(duì)數(shù)量是不可控的，那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法，由此可見，運(yùn)用彈性預(yù)算可以減少管理人員因數(shù)量變動(dòng)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。這兩種不同的預(yù)算方法差別在于管理人員對(duì)數(shù)量的控制能力不一樣。如果管理人員對(duì)數(shù)量具有某種程度的控制能力時(shí)，他才需對(duì)數(shù)量變動(dòng)的影響負(fù)責(zé)。二. 零基預(yù)算基預(yù)算是一種70年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費(fèi)用預(yù)算的編制方法之一。

50、編制費(fèi)用預(yù)算的傳統(tǒng)方法，是以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)計(jì)算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行，這被成增量預(yù)算。這是由于公司詳細(xì)的專門知識(shí)和信息自下而上的。企業(yè)的低層管理人員一般通過對(duì)當(dāng)年預(yù)算的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整后，編制出下一年的預(yù)算。1. 零基預(yù)算的編制程序1、劃分基層預(yù)算單位；2、對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用；3、由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”；4、對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定

51、可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。2. 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點(diǎn)來觀察分析一切費(fèi)用開支項(xiàng)目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）合理，有效地進(jìn)行資源分配；（2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性；（3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)；（5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)用缺點(diǎn)。這種方法在服務(wù)或支持領(lǐng)域中尤其有用，例如：餐廳、福利、研究與開發(fā)。它迫使負(fù)責(zé)預(yù)算的經(jīng)理們?yōu)樗麄兊念A(yù)算找出充分理由，并根據(jù)它們的必要性把它們排級(jí)，還要作高成本或

52、低成本的備選方案評(píng)價(jià)。高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。這種方法據(jù)稱可以大大促進(jìn)有效的資源配置。這是因?yàn)?，?jīng)理人員必須說明以下方面：（1）他們需要多少；（2）他們?yōu)楹涡枰?；?）怎樣可以實(shí)現(xiàn)同一個(gè)結(jié)果；（4）他們所關(guān)心的方面的重要性程度。這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動(dòng)。3. 零基預(yù)算的不足（1）業(yè)績差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受；（2）工作量較大，費(fèi)用較昂貴；（3）評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；（4）易于引起注重短期利益而忽視長期利益。4. 零基預(yù)算在實(shí)踐中的應(yīng)用實(shí)踐中，零基預(yù)算沒有

53、得到充分應(yīng)用。雖然人們普遍認(rèn)為零基預(yù)算比傳統(tǒng)的增量預(yù)算要好，但運(yùn)用時(shí)，它又經(jīng)常不得不回到增量預(yù)算。其原因有：編制零基預(yù)算時(shí)，其理由仍與上一年相同，因此在此基礎(chǔ)上對(duì)增量進(jìn)行調(diào)整。零基預(yù)算法下，編制預(yù)算的工作量和報(bào)告量在零基預(yù)算法下大得多。因此，企業(yè)高層管理人員只會(huì)關(guān)注其中與上一年不同的地方這等于又回到了增量預(yù)算上了。從企業(yè)內(nèi)部選拔管理人員而言，一般是垂直進(jìn)行的。這些提拔上來的管理人員仍掌握著以前其從事的工作的詳細(xì)的知識(shí)和信息。他們對(duì)基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)非常了解，所以現(xiàn)在只需對(duì)基礎(chǔ)預(yù)算的變動(dòng)進(jìn)行了解即可。因此在實(shí)際執(zhí)行中，零基預(yù)算很可能猶如畫圓，費(fèi)了半天勁，終點(diǎn)又加到了起點(diǎn)。零基預(yù)算仍是很有效的。在企業(yè)的

54、中高層管理人員經(jīng)常變動(dòng)或者項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)的情況下，零基預(yù)算是非常有效的。管理工作的替換會(huì)消除掌握專門知識(shí)的影響。同樣，在存在大量戰(zhàn)略變動(dòng)和高度不確定性的條件下，零基預(yù)算也是十分有效的。三. 滾動(dòng)預(yù)算1. 滾動(dòng)預(yù)算的基本特點(diǎn)滾動(dòng)預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如1年）的預(yù)算，其基本特點(diǎn)是，凡預(yù)算執(zhí)行過1個(gè)月后，即根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余11個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月，重新編制一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月的預(yù)算期。2. 傳統(tǒng)預(yù)算的不足1、由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算時(shí)，難于預(yù)測未來預(yù)算期一個(gè)比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從而給預(yù)

55、算的執(zhí)行帶來種種困難往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；2、事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)；3、預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。3. 滾動(dòng)預(yù)算與之相比的優(yōu)缺點(diǎn)它的優(yōu)點(diǎn)正在于能克服傳統(tǒng)預(yù)算的上述缺點(diǎn)，能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。

56、它缺點(diǎn)也源自其優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算的自動(dòng)延伸工作比較耗時(shí)，代價(jià)較大；要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。5. 預(yù)算規(guī)劃與編制（1） 預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的核心，預(yù)算的編制必須與預(yù)算目標(biāo)相符，在執(zhí)行與控制中要以預(yù)算目標(biāo)為最根本的出發(fā)點(diǎn)，差異分析最終應(yīng)解釋預(yù)算目標(biāo)的完成情況，并對(duì)影響目標(biāo)完成的差異提出改進(jìn)建議以保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成，預(yù)算的考核指標(biāo)即是下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，配合公司考核政策，對(duì)各責(zé)任中心責(zé)任人的預(yù)算完成情況進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。一. 制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)是將公司中長期發(fā)展計(jì)劃分解細(xì)化的過程，在制定目標(biāo)的過程中應(yīng)以幾個(gè)方面為依據(jù)：1、首先是公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國際同行業(yè)先進(jìn)水平；2、其次應(yīng)考慮公司外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；3、此外，還應(yīng)考慮公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。這種將歷史水平與外部內(nèi)部資源共同考慮制定預(yù)算目標(biāo)的方式，才能使預(yù)算目標(biāo)制定得更貼近實(shí)際；4、制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財(cái)務(wù)能力，即利潤、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率及資產(chǎn)凈增值率；5、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；6、考慮公司的經(jīng)營能力，即成本控制水平、費(fèi)用節(jié)支率、工作完成