不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略重心

1、不同開展階段企業(yè)戰(zhàn)略重心公司戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)以及公司未到達(dá)目標(biāo)而尋求的途徑的結(jié)合物，企業(yè)的戰(zhàn)略在不同的開展階段會(huì)有所不同，只有選擇與企業(yè)不同開展階段相匹配的開展戰(zhàn)略，才能促進(jìn)企業(yè)，尤其是像 X公司這樣的中小型企業(yè)做大做 強(qiáng)，持續(xù)開展。1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的經(jīng)營，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況，有效控制企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)經(jīng)營能力，即提高了企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；企業(yè)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這

2、提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的核心競爭力。2、 企業(yè)不同開展階段的特征和風(fēng)險(xiǎn)分析董事會(huì)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處不同開展階段，企業(yè)利益相關(guān)者的收益與風(fēng)險(xiǎn)，來制定長期戰(zhàn)略。公司的開展階段大致分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。如下列圖所示：企業(yè)開展階段成旗期成長期初創(chuàng)即/表退期圖3企業(yè)生前周期一般模型企業(yè)在不同的開展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營特征是不同的，面臨的行業(yè)外部環(huán)境也有所不同，應(yīng)通過對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)營特征、行業(yè)環(huán)境的分析，謀求適合不同 開展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略。(-)不同開展階段企業(yè)特征分析1、初創(chuàng)期企業(yè)特征分析在初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者滿懷

3、抱負(fù)，組織體系雖不完善但具有活力，創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)精神充足，創(chuàng)業(yè)者之間團(tuán)結(jié)一致、凝聚力強(qiáng)。但是企業(yè)資本實(shí)力弱，產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)規(guī)模小、盈利水平低。企業(yè)為了建設(shè)需要大M的人、財(cái)、物投入 ,產(chǎn)出很少，企業(yè)形象 尚未形成，因此初創(chuàng)企業(yè)的努力方向是研發(fā)新產(chǎn)品，開拓 市場，提高產(chǎn)品知名度。X保健品有限責(zé)任公司成立于 2001年年初，成立初期，公司面臨競爭較小,在廣 州只有60家保健品經(jīng)營商，經(jīng)營的品種只有缺乏 100個(gè)細(xì)分種類，X公司 在2002年 的銷售額占整個(gè)廣州的5%左右?？梢酝ㄟ^SWOT分析來了解X公司 在初創(chuàng)期的具體 特征，如表1? 1所示表1? 1:初創(chuàng)期X公司特征分析(SWOT)劣勢：優(yōu)勢：X

4、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品尚未得到市場成認(rèn),X企業(yè)有較強(qiáng)的靈活性和成長性；顧客討顧客認(rèn)可率較低，市場份額相對(duì)很小。價(jià)還價(jià)的能力較差，產(chǎn)品的毛利 率較高。時(shí)機(jī)：初創(chuàng)期保健品營銷行業(yè)內(nèi)競爭數(shù)M少， 利于企業(yè)迅速搶占市場份額。威脅：開始時(shí)，保健品營銷行業(yè)投資不是很多，商業(yè)模式不固定，投資回報(bào)前景并不明朗。2、成長期企業(yè)特征分析在成長期的企業(yè)開始從小到大，實(shí)力逐步增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長使創(chuàng)業(yè)者 看到了 希望，因而企業(yè)的組織活力、創(chuàng)造性和凝聚力依然較強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)者愿意為 企業(yè)的未來開 展冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也開始設(shè)法樹立自身形象。在成長階段， 企業(yè)有一定的銷售收 入和現(xiàn)金流，但是用于擴(kuò)大市場占有率的資本性支出較多 ,企業(yè)需

5、要較多的現(xiàn)金投入。X公司在成長期不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加門店數(shù)形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)各個(gè)門店采用積極促銷的手段和方法，擴(kuò)大了公司的市場空間。*公 司在成長階段的具體特征見表2. 1的分析一一表2? 1:成長期X公司特征(SWOT)優(yōu)勢：X公司通過促銷企業(yè)市場份額不斷擴(kuò) 大，市場占有率迅速提高。劣勢：X公司現(xiàn)有家族化經(jīng)營模式已經(jīng)不能與企業(yè)開展現(xiàn)狀相適應(yīng)。時(shí)機(jī)：保健品銷售行業(yè)相對(duì)不太成熟，消費(fèi)者 對(duì)保健品的需求還有上升空間。威脅：新的企業(yè)不斷進(jìn)入保健品營銷行業(yè)，行業(yè)競爭日益鼓勵(lì)。3.成熟期企業(yè)特征分析成熟期是企業(yè)開展的高峰時(shí)期，企業(yè)開展速度明顯變緩，產(chǎn)品已逐步到達(dá)成熟，銷售收入劇增，企業(yè)形象

6、已經(jīng)確立，形成了自己的品牌產(chǎn)品；企業(yè)逐步設(shè)立各種部門，組織體系趨于完備，但組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者之間開始產(chǎn)生矛盾,組織系統(tǒng)凝聚力被削弱；守舊思想開始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退，因而組織活力缺乏。在成熟期,x企業(yè)經(jīng)營者李先生和他的親戚己經(jīng)明顯感到他們的精力和能力嚴(yán)重透支，市場趨于飽和，公司在 2007年的銷售額下降到3.5%,價(jià)格戰(zhàn)開始 出現(xiàn)并且趨 于頻繁，到20H年價(jià)格戰(zhàn)到達(dá)頂峰，企業(yè)面臨非常巨大的壓力，下表為成熟期X公司的SWOT分析。表3.1:成熟期X公司特征(SWOT)優(yōu)勢：X公司企業(yè)形象已經(jīng)確立，且有自己的 品牌產(chǎn)品。時(shí)機(jī)：企業(yè)可以利用已經(jīng)樹立的公司形象來推廣新的產(chǎn)品。劣勢：X公司高管

7、精力和能力嚴(yán)重透支，組織 凝 聚力減弱，活力企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精 神減退Q 威脅： 價(jià)格戰(zhàn)到達(dá)頂峰，行業(yè)競爭非常劇烈， 業(yè)面臨巨大壓力。4、衰退期企業(yè)特征分析衰退期的企業(yè)走向衰老和消亡，企業(yè)資本雖多但資本負(fù)債率高，生產(chǎn)規(guī)模 雖大 但包袱沉重，產(chǎn)品品種雖多但前途暗淡，規(guī)革制度雖多但組織矛盾突出，企業(yè)形象雖在但已成昔日黃花；市場對(duì)產(chǎn)品的需求逐漸減少，企業(yè)的市場份額也日益縮小，短期盈利能力大幅度下降，企業(yè)運(yùn)營能力較弱，其他競爭者搶占 企業(yè)原有市場。在這個(gè)時(shí)期，大型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)總市場占有率已經(jīng)高達(dá)百分之八十，更 加惡 劣的價(jià)格競爭形勢在全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。 x公司己經(jīng)連續(xù)六年銷售收入和利潤 下滑，如 果不

8、做徹底的戰(zhàn)略改革，公司將會(huì)被迫進(jìn)入清算和破產(chǎn)程序。表4.1:衰退期X公司特征SWOT優(yōu)勢：在衰退期，X公司的優(yōu)勢已不突出。劣勢：X公司連續(xù)六年銷售收入和利潤下滑， 企業(yè)面臨清算和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)機(jī)：很多小型商家結(jié)束運(yùn)營，向網(wǎng)絡(luò)營銷、差異化和市場細(xì)分戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。威脅：X公司市場份額不斷縮小，大型連鎖機(jī) 構(gòu)的市場占右率極局，價(jià)格戰(zhàn)爭惡化。二不同開展階段企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指與特定經(jīng)營相關(guān)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)未來息稅前利潤的不確定性。影響經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括市場需求、售價(jià)、本錢水平、固定本錢等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)那么是企業(yè)籌資決策導(dǎo)致的未來財(cái)務(wù)成果的不確定性。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以產(chǎn)生多種組合模式，從而形成企

9、業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)。由于公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高，因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)進(jìn)行互逆性調(diào)整，即低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)不同開展階段，也面臨著不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：1、初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的初始資本投入， 主要取決于發(fā)起人的資本力M和所規(guī)劃的事業(yè)規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是最高的，這是因?yàn)楫a(chǎn)品投放市場不久， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，生產(chǎn)規(guī)模有限， 產(chǎn)品本錢較高，盈利性很差，同時(shí)需要投入大楚的資金用于新 產(chǎn)品的開發(fā)和市場拓展， 核心競爭力尚未形成。從企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流M產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活

10、動(dòng)和投資活動(dòng)屬于流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流M為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動(dòng)是唯一的現(xiàn)金來源。在初創(chuàng)期資源有限的條件下，如何在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來，是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的根本問題。但由于初創(chuàng)期的資金來源多為權(quán)益性資金，除資產(chǎn)抵押外很少獲得銀行貸款，相應(yīng)的固定性理財(cái)費(fèi)用也較低。因此，在這一階段相對(duì)于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而言企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。2、成長期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)的新產(chǎn)品一旦成功地推向市場，銷售規(guī)模將開始快速增長，并且，隨著 產(chǎn)員 的增加，技術(shù)的完善，企業(yè)也能通過提高生產(chǎn)能力來降低局部固定本錢。但是在這一階段隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)也需要追加固

11、定資產(chǎn)，這又將造成折舊、租金等固定本錢的提高，綜合而言，這一階段仍然維持較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而隨著產(chǎn)M的增加，這一階段企業(yè)的息稅前利潤會(huì)有所增加，所能籌集到的債務(wù)資金也會(huì)增加，較上一階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有所上升，但能夠通過增加的息稅前利潤將該風(fēng)險(xiǎn)控制在較低的水平上。3、成熟期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)過一段時(shí)間的高速開展，企業(yè)趨向成熟，此時(shí)，企業(yè)突出的特征是經(jīng)營活動(dòng)出現(xiàn)正的現(xiàn)金流M,投資活動(dòng)出現(xiàn)的現(xiàn)金流M開始慢慢由負(fù)變?yōu)檎?，融資活動(dòng)不再給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入，開始表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出。企業(yè)一方面占有很高市場份額的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生大M穩(wěn)定的現(xiàn)金盈余，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低。從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，這一階段企業(yè)銷售穩(wěn)定

12、，盈余增加，現(xiàn)金周期縮短，對(duì)資金的需求對(duì)債務(wù)資金的依賴不如前兩個(gè)階段迫切，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用適當(dāng)，因此，本階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于適中水平。4、衰退期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)處于衰退期時(shí)，市場份額逐漸降低，產(chǎn)品競爭力減弱，通常面臨供大于求的市場壓力，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力下降，企業(yè)往往會(huì)通過降低變動(dòng)本錢及固定本錢來維持運(yùn)營，此時(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨之下降到一個(gè)較低的水平。隨著衰退期的向前邁進(jìn)，企業(yè)的負(fù)債會(huì)逐步增加，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之增加，與此同時(shí)企業(yè)不能獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金的流因此，企業(yè)在衰退期面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負(fù)債融資在走向衰退的過程中

13、會(huì)不斷增加，籌資活動(dòng)產(chǎn)生正現(xiàn)金流M ,財(cái)務(wù)杠桿水平與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。該階 段企業(yè)面臨的主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此 ,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著重預(yù)防企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，求得新的生存開展時(shí)機(jī)。三、針對(duì)企業(yè)不同開展階段的特征及風(fēng)險(xiǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略重心一初創(chuàng)期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心初創(chuàng)期的企業(yè)，由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較為單一，所以管理一般都呈 現(xiàn)出隨 意性。在這階段，產(chǎn)品和效勞也不是太穩(wěn)定，生產(chǎn)本錢較高，產(chǎn)品的知名度低，市場占有率低，由于是剛創(chuàng)立階段，資金往往也是呈現(xiàn)流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)宜接或間接的轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加需求。因此，該階段的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊，公司應(yīng)當(dāng)采取密集

14、型戰(zhàn)略中的市場滲透戰(zhàn)略，來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的市場份額。X公司在初創(chuàng)期的門店數(shù)M和運(yùn)營規(guī)模都相對(duì)較小，因此李先生將大局部資源都投入到規(guī)模建設(shè)當(dāng)中，試圖通過擴(kuò)大門店數(shù)M來在市場中快速取得份額，這也表達(dá)了市場滲透的總體戰(zhàn)略重心。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在初創(chuàng)階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最高的，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。此階段企業(yè)的總體戰(zhàn)略是集中資源去開拓莫一核心業(yè)務(wù)的市場，發(fā)揮中小企業(yè)“小、特、 靈的特 點(diǎn)，充分發(fā)揮其資源產(chǎn)地、經(jīng)營特色等方面的經(jīng)營優(yōu)勢，做大企業(yè)想不到或不想做的事，確立自己在市場中的地位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是保持良好的資本結(jié)構(gòu)，為今后的開展創(chuàng)造良好的信用潛力。在創(chuàng)立期，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金和使用資金

15、，資金的來源應(yīng)該主要是低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本占絕比照重 ,再配以企業(yè)內(nèi)部的自我積累，也可 適度吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，債務(wù)資本的比例很低。因此，中小企業(yè)在初創(chuàng)期可以選擇風(fēng)險(xiǎn)投資、政府財(cái)政投資、小型投資公司投 資、擔(dān)保下的銀行貸款，其籌資方式以股權(quán)融資 為主，信貸融資為輔。因此，在初創(chuàng)階段，X公司適當(dāng)?shù)乩蔑L(fēng)險(xiǎn)投資，政府財(cái)政投資和其他權(quán)益性投資，為企業(yè)在廣州獲取市場份額提供足夠的資金支持和保障。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心由于規(guī)模、資金、人力資源等各方面的約束，精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。這個(gè)階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場變化適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對(duì)集中。因此，

16、嚴(yán)密的市場調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競爭者的市場作為突破口。由于中國保健品市場的起步就是以廣州、深圳為核心的南方比擬興旺的區(qū)域開始的，所以x公司應(yīng)當(dāng)在制定市場營銷戰(zhàn)略時(shí)，選擇細(xì)分市場，以廣州為 代表的南方市 場作為突破口，快速進(jìn)入目標(biāo)市場，搶占市場份額。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)立，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業(yè)開展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與開展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。在組織結(jié)構(gòu)方面，初創(chuàng)期的企業(yè)規(guī)模較小，人員數(shù)M有限，因此應(yīng)當(dāng)采取創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和所有者對(duì)下屬實(shí)施宜接控制，并

17、由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小，其主要成功主要依賴于中心人員的個(gè)人能力。x保健品有限責(zé)任公司成立初期為家族式管理 ,最大股東李先生擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其妻子擔(dān)任宜營店分部的總經(jīng)理，其弟擔(dān)任特許加盟分布的經(jīng)理，企業(yè)結(jié)構(gòu)比擬單一，主要決策依賴于李先生的個(gè)人能力，因此在初創(chuàng)期X公司這樣的組織結(jié)構(gòu)有較高的靈活性和適應(yīng)能力，能夠減少不必要的人力資本開支,使企業(yè)集中資源和精力擴(kuò) 大市場份額，從而促進(jìn) X這樣的中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速 開展。二成長期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心隨著企業(yè)的進(jìn)一步開展壯大，產(chǎn)品的銷售M猛增，市

18、場占有率大幅度的提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和效勞具有一定的品牌和知名度，這時(shí)企業(yè)便開始進(jìn)入成長階段。因此，該階段的總體戰(zhàn)略重心是：因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰,在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)在成長期既要堅(jiān)持初創(chuàng)期的市場滲透戰(zhàn)略，通過本錢領(lǐng)先等手段繼續(xù)增加市場份額，也要注重產(chǎn)品質(zhì)M的提升和企業(yè)品牌的建設(shè)。X公司在成長階段希望通過不斷擴(kuò)張門店數(shù)M和經(jīng)營規(guī)模來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)在各個(gè)門店里面采用積極促銷的手段和方法，繼續(xù)擴(kuò)大市場空間。但是并沒有在樹立企業(yè)形象和提升產(chǎn)品質(zhì)M方面有所努力，這也是導(dǎo)致之后公司的效勞質(zhì)M、經(jīng)營產(chǎn)品品質(zhì)沒有太多進(jìn)步，在

19、市場上口碑收到嚴(yán)重影響的決定性因素。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在成長階段，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位。在籌資方面,應(yīng)以增加財(cái)務(wù)杠桿利益為出發(fā)點(diǎn)，采用積極的籌資策略，在資本市場上尋求資金的支持，籌集股權(quán)資本，降低負(fù)債比例，確定比擬平安的資本結(jié)構(gòu)。該階段的企業(yè)為了滿足快速開展的需要，還應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，適度舉債融資。但是，企業(yè)在增加債務(wù)資本時(shí)，要時(shí)刻注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，嚴(yán)密監(jiān)控各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一旦出現(xiàn)預(yù)警信號(hào)，要及時(shí)采取措施。在投資方面，企業(yè)最主要要防止在資源的配置上由于盲目擴(kuò)張而加大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在該階段企業(yè)的主要任務(wù)是把主業(yè)做大，而不是盲目做多。企業(yè)主要通過一體化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)資源配置。也就

20、是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的根底上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大：或是進(jìn)行縱向 擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。x公司應(yīng)當(dāng)在成長期一方面利用資本市場獲得更加充足的權(quán)益資金并適當(dāng)利用留存收益，另一方面適度舉債融資，擴(kuò)大資金來源渠道，以適應(yīng)公司高速增長的步伐，為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕馁Y金。在擴(kuò)張的同時(shí)，x公司也要居安思危,不能盲目做大，而是利用資金在現(xiàn)有的主要產(chǎn)品上投資，獲得莫一細(xì)分市場的 主要份額。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心在成長階段對(duì)于企業(yè)來講是尤為重要的一個(gè)時(shí)期，在這個(gè)階段，企業(yè)將完 成由作 坊到公司的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段，x公司的產(chǎn)品思路漸漸清晰， 在繼 續(xù)挖掘和深入 開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，X公司應(yīng)當(dāng)適度的擴(kuò)大

21、產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品 市場份額的穩(wěn)定增 加。企業(yè)的價(jià)格策略還是以維持價(jià)格穩(wěn)定為主要目標(biāo)，在不 斷完善整體產(chǎn)品的根底上，再逐步提高產(chǎn)品價(jià)格。在分銷策略上，X公司應(yīng)當(dāng)以 經(jīng)濟(jì)合理性和時(shí)間性為主要原那么選擇分銷渠道，適當(dāng)增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入成長期。成長期的企業(yè)開展迅速，企業(yè)規(guī) 模不斷 擴(kuò)大，具企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā) 展。x公司原來 的家族式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適用于高速開展的 x公司，因?yàn)殚L期以 來的家長式作風(fēng)、拍腦袋決策模式在公司已經(jīng)固化，不利

22、于企業(yè)根據(jù)市場的變化制定公司戰(zhàn)略。此時(shí) XX司應(yīng)當(dāng)采取職能型組織結(jié)構(gòu)。將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元管理者，這樣可以減少中心人物的負(fù)擔(dān)，能集中單一部門內(nèi)所有莫一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)可以培養(yǎng)職能專家，使得工作效率得到提高,同時(shí)董事會(huì)能更加便利地監(jiān)控各個(gè)部門。三成熟期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心企業(yè)在成熟期各個(gè)方面開展都比擬充分，經(jīng)營情況穩(wěn)定、管理和組織結(jié)構(gòu)更為完善，有穩(wěn)定的市場占有率。但是由于競爭者的進(jìn)入、技術(shù)進(jìn)步等因素導(dǎo)致產(chǎn)品的差異逐步縮小，市場趨于飽和，利潤空間驟減。對(duì)X公司而言，成熟期的市場占有率下降， 而且大型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)市場占有率己經(jīng)高達(dá)百分之八十，行業(yè)中也出現(xiàn)了更加惡劣

23、的價(jià)格戰(zhàn)爭。面對(duì)劇烈的競爭和惡劣的市場環(huán)境 ,X公司應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，在盡M不 增加生產(chǎn)要素投入的條件下，保持現(xiàn)有銷售規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)固現(xiàn)有市場競爭地位。同時(shí)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)樹立公司品牌，不斷地提高所銷售保健品的知名度，從而培養(yǎng)一批忠實(shí)的顧客，提高現(xiàn)有市場顧 客的忠誠度。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在籌資方面，由于該階段企業(yè)有可靠的收益能夠用來歸還債務(wù)，而且在任何情況下，債權(quán)人對(duì)回報(bào)的預(yù)期都可能低于權(quán)益資本投資者對(duì)回報(bào)的預(yù)期，因此,企業(yè)有理由通過負(fù)債進(jìn)行融資。但是 X公司也要注意保持財(cái)務(wù)杠桿的穩(wěn)健，以防未來沒有足夠的資產(chǎn)和現(xiàn)金流對(duì)債務(wù)進(jìn)行歸還。在投資方面，處于成熟階段的企業(yè)在擴(kuò)張中，不僅要以有形資產(chǎn)對(duì)外投資

24、，更要注重?zé)o形資產(chǎn)的對(duì)外投資。 X公司企業(yè)在前面開展過程中只注重對(duì)門店數(shù)M 和運(yùn)營規(guī) 模的擴(kuò)大，而沒有形成的良好信用、管理能力、技術(shù)等無形資產(chǎn)，而這些無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)具有更高的投資回報(bào)。所以在成熟期， X公司還要大力 投資于無形資產(chǎn)的建 設(shè)。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心在成熟期，產(chǎn)品的差異化減少，而價(jià)格戰(zhàn)也異常劇烈，x公司應(yīng)該更加重視 創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入，積極進(jìn)入資本市場，開發(fā)新的生產(chǎn)效勞領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。在產(chǎn)品策略上要注重產(chǎn)品的等級(jí)系列與產(chǎn)品組合，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)處于不同市場地位的產(chǎn)品采取不同的企業(yè)營銷策略在確定價(jià)格策略時(shí)應(yīng)主要考慮市場競爭環(huán)境，以適應(yīng)價(jià)格競爭為

25、定價(jià)目標(biāo)，同時(shí)注意相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格策略。一些嗅覺比擬靈敏的企業(yè)在 2007年開始向網(wǎng)絡(luò)營銷和差異化細(xì)分市場戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型, X公司應(yīng)當(dāng)借鑒其他公司的經(jīng)驗(yàn)，推廣網(wǎng)絡(luò)營銷，在做好調(diào)研的根底上在特定細(xì)分市場營銷保健品。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心成熟期的企業(yè)經(jīng)過多年的積累和拼搏，整個(gè)組織到達(dá)一個(gè)比擬穩(wěn)定的水平,贏利的增速逐漸放緩，機(jī)構(gòu)臃腫且制度冗雜導(dǎo)致管理效率低下。因此，這一階 段X公司首 先要解決的問題應(yīng)該是如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營效率的問題。組織構(gòu)架、管理流程和人員崗位職責(zé)的梳理在這一階段顯得尤為重要。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也要協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門使其各盡其責(zé)，減少高管的壓力，因?yàn)榇藭r(shí)李先生和他的親戚己經(jīng)精力和能力嚴(yán)重透支。通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以減輕X公司核心人物的壓力，使其更加專注于 X公司總體戰(zhàn)略的制定。四衰退期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、 市場占有率和利潤大幅 度下降， 財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。衰退期的到來使企業(yè)感到了未來發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)本錢、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。X公司在該階段首先要重新梳理和制定公司開展戰(zhàn)略，通過對(duì)宏觀環(huán)境、行